В современном технологическом секторе масштабирование отдела продаж часто превращается в гонку за количественными показателями, где легко потерять уникальную внутреннюю идентичность компании. Вице-президент по продажам и генеральный директор Figma в Азиатско-Тихоокеанском регионе (APAC) Скотт Пью делится проверенными стратегиями гармоничного масштабирования SaaS-команд. На примере своего опыта работы в таких гигантах, как LinkedIn, Mixpanel и Figma, он объясняет, как эффективно связать рекрутинг, обучение сотрудников и формирование устойчивой корпоративной культуры.
🎯 Рекрутинг в SaaS: поиск талантов в условиях отсутствия прямых конкурентов 5:16
При подборе персонала в технологическом бизнесе компании обычно делятся на две категории: создатели новых ниш (category creators) или игроки, бросающие вызов устоявшимся технологиям (challengers). Как утверждает Скотт Пью, в обоих сценариях классический наём сотрудников у прямых конкурентов часто оказывается невозможным или неэффективным. Например, в период работы спикера в LinkedIn компания меняла устоявшийся рынок подбора персонала, но целенаправленно избегала найма специалистов с традиционных сайтов по поиску работы. Это было связано с тем, что старая индустрия взращивала транзакционных продавцов, тогда как SaaS-модели требовали экспертов по продажам комплексных решений (solutions-based sales). Аналогичного подхода Figma придерживается и сегодня, отказываясь от рекрутинга из смежных технологических сфер.
По мнению вице-президента Figma, на первый план при отборе кандидатов должны выходить личные качества и так называемые мягкие навыки (soft skills). Ключевыми критериями Пью называет:
- Стойкость (grit) и психологическая устойчивость (resilience): способность справляться с отказами и преодолевать жесткие рыночные ситуации.
- Соответствие портрету клиента: формирование команды, которая ментально и культурно отражает разнообразие обслуживаемой аудитории.
Для региона APAC этот баланс критически важен из-за обилия географических зон, этносов и субкультур. Пью подчеркивает необходимость соблюдения гендерного баланса и гармонии между интровертами и экстравертами, поскольку доминирование исключительно шумных экстравертов вредит внутренней атмосфере.
При этом спикер выделяет один тип разнообразия, который категорически недопустим в здоровом стартапе — это смешение позитивного и негативного отношения к делу. По мнению Пью, любой внутренний негатив действует как вирус и способен разрушить показатели всей команды. В качестве практического фильтра топ-менеджер использует жесткое правило: если кандидат на собеседовании начинает критиковать своего прошлого руководителя или компанию, это мгновенно расценивается как «красный флаг» и ведет к автоматическому исключению из процесса.
⚙️ Оптимизация процесса найма и предотвращение гипероптимизма 8:18
В фазе гиперроста Скотт Пью тратит на рекрутинг до 30% своего рабочего времени. Он убежден, что для качественного закрытия вакансий компании жизненно необходим эксклюзивный партнер по найму (внутренний рекрутер или RPO-агентство), ориентированный на долгосрочный результат бизнеса. В отличие от них, классические агентства с оплатой за результат (contingency recruitment) зачастую сфокусированы лишь на закрытии сделки и получении своей комиссии. Благодаря сотрудничеству с RPO-провайдером Hire, уровень отказов Figma на этапе первого интервью остается минимальным.
Для создания эффективной воронки найма Скотт Пью рекомендует использовать следующие инструменты:
- Глубокие неофициальные проверки (back-channel checks): стандартные рекомендации всегда будут положительными, поэтому нужно задействовать личный нетворкинг, чтобы получить объективный 360-градусный обзор кандидата.
- Исключительный опыт кандидата (candidate experience): даже не прошедший отбор соискатель должен оставаться лояльным к бренду работодателя и рекомендовать компанию знакомым.
- Привлечение «магнитов для талантов»: найм лидеров, за которыми на новые места работы исторически переходят их бывшие коллеги.
Эффективность сетевого рекрутинга подтверждается цифрами: в Figma установлена щедрая реферальная выплата в размере около $5000. В результате до 20% всех новых сотрудников Figma приходят по реферальным ссылкам, а первоначальный состав офиса в APAC на 60% сформирован из личного нетворкинга самого Пью.
Топ-менеджер предостерегает компании от чрезмерного и хаотичного найма (overhiring). Спикер вспоминает, как в его первый рабочий день в Mixpanel руководство внезапно потребовало нанять 22 сейлз-менеджера «прямо завтра» вместо запланированных 10–14. Ситуация осложнялась отсутствием готовой инфраструктуры: не было маркетинга, SDR-специалистов, программ обучения и партнерских схем. Чтобы избежать подобных рисков, в Figma сейчас используют поэтапный подход: годовой план найма утверждается целиком, но реальный бюджет на открытие вакансий выделяется поквартально с горизонтом на два квартала вперёд, что позволяет оперативно реагировать на изменения рынка.
🎓 Энейблмент и профессиональное развитие: как раскрыть потенциал сотрудников 12:33
Для иллюстрации важности обучения сотрудников Скотт Пью приводит известную бизнес-дилемму: финансовый директор спрашивает, что произойдет, если мы инвестируем в людей, а они уйдут, на что генеральный директор отвечает — «А что, если мы не инвестируем, и они останутся?». Прогрессивные SaaS-компании строят прагматичный социальный контракт со специалистами. Например, в LinkedIn в самый первый рабочий день с новичками открыто обсуждают момент их будущего ухода из компании. Руководство декларирует цель: сотрудник должен покинуть организацию более сильным профессионалом, изменив траекторию своей карьеры.
По мнению спикера, инвестиции в инфраструктуру обучения должны быть ранними и системными. Это подразумевает обязательный наём специалистов по Sales Ops (управление продажами) и Enablement (обучение) на первых этапах масштабирования. Эволюция технологического стека для адаптации персонала на примере опыта Пью выглядит так:
- Ранний этап (Mixpanel): использование базового проектного софта и баз знаний в Notion.
- Начальный этап в Figma: координация процессов онбординга через Asana.
- Зрелый этап в Figma: внедрение специализированной платформы Work Ramp с формированием четкой месячной программы, покрывающей продукт, рынок и портрет клиентов.
Отдельное внимание спикер уделяет инструментам анализа разговоров (Revenue Intelligence). В Mixpanel его команда использовала платформу Gong, а в Figma — систему Chorus. Эти инструменты позволяют новичкам слушать звонки опытных коллег, а руководителям — детально анализировать реальность сделок на поздних стадиях пайплайна. Для обеспечения масштабируемости Пью рекомендует внедрять «систему бадди» (buddy system), когда опытные сотрудники обучают новичков, одновременно прокачивая собственные навыки наставничества для будущего перехода на руководящие позиции.
🤝 Эмпатичное лидерство и адаптация планов продаж 15:29
Спикер призывает Sales-лидеров проявлять эмпатию и давать команде право на ошибку. Если рекрутинг был проведен качественно, то отсутствие быстрых результатов у новичка — это повод проверить внешние факторы (качество продукта, специфику рынка), а не отправлять человека на план повышения эффективности (PIP). В Enterprise-сегменте, где циклы сделок традиционно длинные, менеджменту необходимо оценивать как количественные, так и качественные показатели работы.
Исходя из практики Пью, нормальные сроки выхода сейлз-менеджеров на плановые показатели (ramp-период) составляют:
- Для Enterprise-сегмента: в среднем 5 месяцев.
- Для SMB и Mid-Market: от 2 до 3 месяцев.
В условиях высокой волатильности рынка и гиперроста Пью считает неэффективным планировать индивидуальные квоты на год вперёд. Оптимальным решением является установление 6-месячных планов с возможностью их последующей корректировки в зависимости от динамики рыночной конъюнктуры и степени соответствия продукта рынку (product-market fit).
🏛️ Культура как драйвер бизнес-стратегии 17:13
Опираясь на знаменитый тезис Питера Друкера «Культура ест стратегию на завтрак», Скотт Пью напоминает, что даже самая выверенная стратегия бесполезна без сильной корпоративной культуры. Ярким примером культурной трансформации для спикера стал приход Джеффа Вайнера на пост CEO LinkedIn в 2008 году, когда в штате было всего 400 человек. Вайнер перешел из Yahoo, где к ценностям относились формально, как к «бессмысленным лозунгам на стене». В LinkedIn Вайнер совместно с руководителем HR Арвиндом Раджаном полностью кодифицировал культуру, превратив её в реальную систему убеждений. Сильная культура, по мнению Пью, демократизирует процесс принятия решений, давая сотрудникам четкий фреймворк действий без необходимости постоянных согласований с руководством.
Культура не должна оставаться застывшим монументом; её необходимо регулярно дорабатывать под новые масштабы бизнеса. Figma рекодифицировала свои ценности около 4 лет назад, а недавно официально добавила пятую базовую ценность — «Игра» (Play). По словам Пью, это не просто декларация: атмосфера фана и вовлеченности прослеживается как на внутренних мероприятиях (таких как Sales Kickoff в Майами), так и в самой продуктовой линейке компании — инструментах Figma и FigJam.
🏔️ Командное сопричастие и создание «безопасной зоны» 19:53
Чтобы корпоративные ценности работали, рядовые сотрудники должны чувствовать свою сопричастность и право собственности на них. В Mixpanel Скотт Пью привлекал внешнего тренера Гранта Экса Роулинсона из Explore Performance для проведения практических сессий. Команда провела дебаты по каждой из пяти ценностей компании и сформулировала под них конкретные поведенческие манифесты. Главным культурным столпом регионального офиса стала концепция «Единая команда» (One Team), подкрепленная правилом: «Поддерживать друг друга, чтобы побеждать вместе». Этот шаг принес колоссальный экономический эффект: в 2021 году 90% сотрудников подразделения закрыли свои персональные планы, а регион в целом выполнял совокупный план на 110% три года подряд.
Вдохновляясь книгой Саймона Синека «Лидеры едят последними», Пью продвигает концепцию создания «безопасной гавани» внутри компании. По мнению Синека, внешние угрозы — макроэкономика, конкуренты, волатильность рынка — должны оставаться снаружи, в то время как внутри коллектива сотрудники должны чувствовать абсолютную защищенность со стороны коллег и лидеров. В то же время Пью делает важное предостережение: «Ваша работа — это не ваша семья». Руководитель не должен заигрывать с семейными метафорами, ведь деструктивного сотрудника всё равно придется уволить или перевести на PIP, что невозможно внутри настоящей семьи.
🏢 Архитектура офиса и личный пример лидера 22:17
Окружающее физическое пространство напрямую формирует культуру. Спикер вспоминает свой опыт работы в традиционной медиакомпании в Гонконге (район Ланьквайфон). Там кабинеты топ-менеджеров располагались по периметру здания с панорамным видом на гавань Виктория, а рядовые сотрудники сидели в центре под постоянным надзором. Это порождало токсичную диктаторскую атмосферу и культ «презентеизма» — никто не мог уйти домой раньше начальника.
В LinkedIn подход был принципиально иным: кабинеты руководителей находились в центре здания, а рабочие места менеджеров по продажам располагались у окон с лучшими видами. Такой подход транслировал автономию и доверие, мотивируя людей работать эффективнее.
Культурные стандарты должны подкрепляться личным примером руководства на базе принципа Майка Гэмсона (экс-руководителя LinkedIn): «Установи стандарт, продемонстрируй стандарт, призови к ответу за соответствие стандарту». В Figma этот подход доведен до абсолюта:
- Проверка лидеров: при найме на позицию генерального директора региона Скотт Пью проходил те же этапы, что и линейные сотрудники, включая проведение продуктового демо для директора по доходам (CRO) компании.
- Сквозное обучение: топ-менеджмент обязан проходить абсолютно те же программы коммерческого энейблмента, что и рядовые аккаунт-менеджеры.
📣 Культура признания заслуг и радикальная искренность 24:39
Финальным элементом масштабирования Пью называет создание прозрачной системы признания заслуг и обратной связи. В Mixpanel команда внедрила ежеквартальные анонимные опросы, где каждый мог проголосовать за коллег в четырех номинациях: «Новичок квартала» (Rookie of the quarter), «Кросс-функциональный партнер», «Теневой герой» (Silent hero) и «MVP». Собранные дословные позитивные отзывы публично зачитывались, что давало мощный стимул сотрудникам поддерживающих подразделений, которые, в отличие от сейлзов, не получают крупных комиссионных чеков.
При предоставлении критической обратной связи Скотт Пью рекомендует опираться на методологию Ким Скотт «Радикальная искренность» (Radical Candor): проявлять максимальную личную заботу о человеку, но при этом говорить жесткую правду в лицо. При этом менеджер должен строго соблюдать золотое правило коммуникации: давать конструктивную критику исключительно с глазу на глаз в ходе личной встречи, а хвалить сотрудника — публично, перед всей командой.
