Как построить успешный бизнес, сочетающий самообслуживание (self-serve) и прямые корпоративные продажи? На конференции SaaStr операционный директор Asana Энн Реймонди (Anne Raimondi) и директор по работе с клиентами Figma Аманда Клеха (Amanda Kleha) поделились практическими инсайтами о масштабировании B2B-продуктов. Они рассказали, почему нельзя откладывать запуск self-serve на потом, как правильно сегментировать лиды и тестировать монетизацию без ущерба для пользовательского опыта.
📈 Гибридная модель: как метрики доказывают силу синергии self-serve и прямых продаж 1:10
Полноценная гибридная модель GTM (Go-to-Market), объединяющая self-serve (самообслуживание) и direct sales (прямые продажи), демонстрирует высокую эффективность на публичном рынке . Анализ пяти крупных публичных технологических компаний показывает, что те из них, кто успешно совмещает обе модели, имеют самые высокие показатели ожидаемой выручки на ближайшие 12 месяцев (NTM revenue growth) и внушительную рыночную капитализацию .
Эти компании объединяет общая черта: они сделали процесс тестирования и покупки продукта максимально простым для конечного пользователя, во многом копируя опыт успешных потребительских сервисов, таких как:
Пользователь может мгновенно зарегистрироваться, самостоятельно опробовать продукт и получить первую ценность. Однако параллельно с этим компании инвестируют в сильные отделы продаж. Сейлз-команды помогают крупным корпоративным клиентам извлекать максимальную выгоду из партнерства и масштабировать использование продукта внутри организации .
🚀 Путь Asana: от легкого старта к сложным корпоративным сделкам 2:13
С момента основания компания Asana придерживалась принципа: новый пользователь должен иметь возможность зарегистрироваться и мгновенно получить ценность от продукта . В сфере управления рабочими процессами (work management) существует длительный период адаптации и обучения, именно поэтому Asana сознательно предлагает функциональный бесплатный продукт . Это дает командам достаточно времени для практики, освоения инструмента и органического роста внутри платформы .
По мере увеличения масштаба команд Asana предлагает им платные функции и пакеты. К моменту перехода на платный тариф клиенты уже видят реальный возврат инвестиций (ROI) и готовы платить за дополнительную ценность .
Отдел продаж подключается на более поздних этапах для решения следующих задач:
- Помощь клиентам в прохождении сложных корпоративных процедур закупок ;
- Поддержка быстрорастущих организаций при масштабировании продукта между различными департаментами .
В основе self-serve модели Asana лежит непрерывное тестирование воронки продаж . Команда оптимизирует каждый этап — от первого контакта на сайте до процесса оплаты, используя большие объемы данных . Эксперименты строятся вокруг того, как и когда демонстрировать ценность платных функций бесплатным пользователям, чтобы подтолкнуть их к осознанному апгрейду .
Наличие детальной продуктовой аналитики существенно упрощает работу менеджеров по продажам . Когда клиент инициирует разговор о расширении контракта, сейлз-менеджер Asana уже знает, какие функции команда использует наиболее активно, и строит диалог вокруг реальных потребностей клиента .
🎨 Подход Figma: коллаборация как триггер для апгрейда 4:32
Модель продаж Figma во многом идентична подходу Asana . Пользователь начинает с бесплатной версии Figma онлайн, после чего может перейти на платный тариф самостоятельно с помощью кредитной карты или через общение с отделом продаж .
Ключевым фактором успешного масштабирования Аманда Клеха считает четкое понимание целей на каждом этапе пользовательского пути . Для Figma главным триггером для перехода на платный тариф является опыт совместной работы . По наблюдениям Клехи, если команда успешно проходит полный цикл проекта внутри Figma вместе с коллегами, вероятность их перехода на платный командный тариф многократно возрастает . На оптимизацию этого совместного опыта и направлены основные усилия продуктовых команд Figma .
🧠 Почему стоит начинать именно с Self-Serve: ДНК продукта и скрытые ловушки 5:39
Многие основатели стартапов совершают классическую ошибку: сначала строят отдел продаж, а затем пытаются добавить модель self-serve, считая ее более дешевым и экономически эффективным каналом . По мнению Аманды Клехи, такой подход сталкивается с тремя серьезными проблемами:
- Сложность перестройки процессов. Отдел продаж уже привык обрабатывать абсолютно всех входящих лидов, и забрать у них этот поток «теплого» трафика в пользу автоматической воронки крайне тяжело .
- Отсутствие продуктовой ДНК. Модель self-serve требует особого подхода к разработке, дизайну и продуктовому мышлению . Продукт должен уметь онбордить пользователя без участия человека. Клеха утверждает, что эту проблему невозможно решить простым наймом одного продуктового менеджера по росту (Growth PM) — такое мышление должно быть заложено в ДНК всей инженерной и дизайнерской команды с первого дня .
- Изначальное несоответствие продукта. Если бизнес интуитивно начался с прямых продаж, велика вероятность, что сам продукт конструктивно не приспособлен для самостоятельного освоения .
Энн Реймонди соглашается с этими доводами и добавляет, что компании, выросшие из self-serve, изначально укомплектованы специалистами с опытом работы в потребительском (B2C) секторе . Они сфокусированы на том, чтобы сделать интерфейс максимально простым и интуитивным, «зашивая» момент осознания ценности (aha-moment) непосредственно в продукт, а не полагаясь на объяснения менеджера по продажам .
По мнению Реймонди, если откладывать запуск self-serve, компания неизбежно начнет закрывать технические пробелы в продукте с помощью людей (менеджеров поддержки, внедрения и продаж), вместо того чтобы инвестировать ресурсы в автоматизацию .
🔍 Диагностика продукта: подходит ли он для Self-Serve? 10:02
Аманда Клеха предлагает четыре ключевых вопроса для оценки потенциала self-serve модели в вашем продукте:
- Как выглядит процесс внедрения (implementation)? Идеальный стандарт — Apple iPhone, который работает прямо «из коробки» без инструкций и помощи со стороны . Если продукт требует сложной настройки, команда должна стремиться минимизировать трение. Например, в Zendesk главным барьером было подключение корпоративной почты, и компания потратила много усилий, чтобы сделать этот шаг бесшовным .
- Насколько пользователи знакомы с вашей категорией продукта? Figma не была первопроходцем на рынке интерфейсного дизайна. Пользователи уже умели работать в аналогичных инструментах, поэтому им не нужно было объяснять базовые концепции .
- Насколько просты и понятны тарифная сетка и позиционирование? Если клиент тратит слишком много времени на выбор подходящего тарифа, это убивает желание пробовать продукт .
- Понятен ли вам ваш «aha-moment»? Можете ли вы убрать все барьеры на пути пользователя к этому моменту ?
Энн Реймонди дополняет этот список еще несколькими факторами. По ее мнению, self-serve практически невозможен, если для получения первой ценности пользователю необходимо перенести огромный массив данных или интегрировать систему со множеством других приложений . Также модель самообслуживания плохо работает в продуктах, требующих согласования со смежными департаментами (безопасность, юристы) или если решение о покупке принимается исключительно на уровне топ-менеджмента (C-level spend) .
🎯 Маршрутизация лидов: когда подключать отдел продаж 15:05
Далеко не каждый зарегистрировавшийся в Figma пользователь передается отделу продаж . Для эффективной маршрутизации используются три основных сигнала:
- Демографические данные компании. Если регистрируется представитель компании из списка Fortune 100, к нему сразу подключают сейлз-команду .
- Продуктовое поведение (product usage). Анализ действий пользователя внутри платформы помогает понять уровень его вовлеченности .
- Взаимодействие с брендом. Регистрация на вебинары, посещение ключевых страниц сайта и другие маркетинговые сигналы .
Энн Реймонди рекомендует активно тестировать гипотезы и отслеживать поведение пользователей, которые самостоятельно запрашивают звонок (hand-raisers) . На ранних этапах стартапа такое общение критически важно — клиентам нужно увидеть людей, стоящих за продуктом, чтобы поверить в его надежность . Тесты в Zendesk и Asana показали, что клиенты, пообщавшиеся с отделом продаж на этапе триала, зачастую покупают более дорогие тарифы и масштабируются быстрее тех, кто остался на self-serve .
Интересным опытом деления лидов поделилась Аманда Клеха на примере Zendesk . Дата-сайентисты компании разработали предиктивную модель, которая на третий день триала оценивала вероятность конверсии пользователя в платящего клиента по шкале от 1 до 5 . Сейлз-менеджерам было рекомендовано фокусироваться на оценках «3» и «4» . Лиды с оценкой «5» имели настолько высокую склонность к покупке, что конвертировались самостоятельно (помощь продавца была избыточной), а тратить время на лидов с оценкой «1» и «2» было неэффективно .
🍰 Эксперимент Figma: Как изменить модель монетизации с помощью «пирога» 22:09
В апреле 2021 года Figma запустила бета-версию своего второго продукта — интерактивной доски FigJam . Перед официальным релизом компания решила пересмотреть свою тарифную сетку. Ранее платный барьер в Figma срабатывал при добавлении третьего редактора в проект (просмотр всегда оставался бесплатным) .
Однако для FigJam, как и для самой Figma, ключевая ценность заключается в одновременной совместной работе множества людей. Ограничение по количеству пользователей мешало командам прочувствовать тот самый «aha-moment» на бесплатном тарифе .
В рамках эксперимента Figma изменила логику пейвола (paygate): ограничение перенесли с количества редакторов (пользователей) на количество созданных файлов . Результаты превзошли ожидания:
- Уровень совместной работы вырос почти на 30% ;
- Конверсия в платные тарифы увеличилась ;
- Показатели удержания пользователей (retention) и количество приглашений новых участников не снизились .
Для объяснения этой концепции внутри команды Figma использовали метафору пирога . Старая модель предлагала бесплатным пользователям «один слой торта» (ограниченная функциональность), в то время как новая модель дает «полноценный кусок многослойного торта» (все возможности совместной работы), но для получения «целого торта» (неограниченное количество файлов) необходимо перейти на платный тариф .
💼 Эксперимент Asana: Пре-популяция ценности для активации фич 25:39
В Asana одной из ключевых платных функций является инструмент «Портфолио», позволяющий видеть статус всех важных проектов на одном экране . Компания заметила, что платящие пользователи обожают эту функцию, но новые клиенты на триал-периоде редко до нее доходят, так как ее настройка требует времени.
Команда роста провела эксперимент: для пользователей триал-версий, у которых уже было создано несколько проектов, система автоматически генерировала и предзаполняла демонстрационное портфолио . Увидев ценность функции в один клик на своих собственных данных, пользователи реагировали гораздо активнее. Эксперимент привел к росту вовлеченных пользователей функции на 20% .
Этот кейс доказал: вместо того чтобы постоянно выстраивать перед пользователем глухие пейволы, гораздо эффективнее сначала показать ему пользу от функции в контексте его реальной работы .
❓ Ответы на вопросы: Лидерство, Инцентивы и Ошибки Ценообразования 30:14
Клиентская поддержка на этапе триала (Pre-sales Customer Success)
Аманда Клеха рассказывает, что в Figma существует уникальная роль — Designer Advocates (адвокаты дизайна) . Это бывшие профессиональные дизайнеры, которые работают на стыке маркетинга и продаж. Они помогают потенциальным клиентам на этапе триала: проводят трансляции, создают обучающий контент и выступают в роли технических экспертов в сложных сделках .
В Asana и Zendesk ставка делается на масштабируемую поддержку (scaled customer success): проведение вебинаров в формате «один ко многим», создание обширных библиотек знаний и интерактивных руководств . Это позволяет пользователю получить помощь в момент возникновения проблемы, не дожидаясь звонка менеджера .
Качества сильного сейлз-лидера
При найме региональных руководителей продаж в Figma Аманда Клеха искала кандидатов, имеющих опыт продаж не только техническим директорам (CIO), но и бизнес-руководителям (например, креативным директорам и главам отделов дизайна) . Продажи творческим людям требуют гибкости и эмпатии, так как они не являются профессиональными закупщиками софта .
Для Энн Реймонди ключевым качеством сейлз-лидера в Asana является страсть к миссии компании и способность выступать стратегическим партнером для клиента, помогая ему перестраивать рабочие процессы, а не просто продавая лицензии . Также в текущих реалиях рынка сильный лидер должен быть настоящим «магнитом для талантов» .
Структура маркетинга
Маркетинговая команда Figma одинаково ориентирована как на верхнюю часть воронки (количество регистраций для self-serve), так и на показатели продаж (количество квалифицированных лидов, MQL) . По мнению Клехи, важно отслеживать и праздновать успехи обоих направлений, так как self-serve генерирует огромный поток органики, который впоследствии конвертируется отделом продаж .
Ошибки ценообразования (кейс Zendesk)
Около 12 лет назад Zendesk совершила серьезную ошибку: компания решила поднять цены, но в качестве альтернативы предложила клиентам сохранить старые тарифы при условии перехода на годовую подписку . Клиенты восприняли это как шантаж и жестко отвергли предложение .
Главный вывод, который Аманда Клеха вынесла из этой ситуации — никогда не лишать клиентов выбора и всегда проводить предварительные опросы лояльной аудитории . В знак памяти об этой болезненной ошибке команда Zendesk даже напечатала футболки с самыми гневными цитатами клиентов из службы поддержки .
Насколько щедрым должен быть бесплатный тариф?
Обе компании защищают концепцию сильного и функционального бесплатного тарифа. Энн Реймонди считает, что бесплатный тариф Asana формирует лояльность: пользователи могут годами работать бесплатно в личных целях или в составе небольших команд, но при переходе в крупные компании или запуске собственных стартапов они сразу выбирают платную версию Asana .
У Figma более 80% активных пользователей находятся за пределами США, зачастую в регионах, где покупка софта недоступна финансово . По мнению Клехи, эти пользователи создают мощнейший эффект «сарафанного радио» (word-of-mouth marketing), обеспечивая бренду всемирную известность, что полностью окупает затраты на их бесплатное обслуживание .
Синхронизация стимулов и онбординг сотрудников
Чтобы избежать внутренней конкуренции между self-serve и отделом продаж, необходима четкая сегментация клиентов . Например, работа сейлз-команды с крупнейшими корпоративными аккаунтами (Enterprise) никак не мешает органическому self-serve притоку из малого и среднего бизнеса (SMB).
При онбординге новых продавцов Figma использует жестко структурированную программу: репрезентативные демо-сертификации, прослушивание записей звонков успешных коллег и подключение менеджеров к первым встречам . В Asana новые сотрудники проходят онбординг непосредственно внутри своего же продукта («Asana on Asana»), что позволяет им моментально изучить все возможные сценарии использования платформы клиентами .
