Санджит Бисвас, сооснователь Samsara и Meraki, прошел путь от академического исследователя в MIT до руководителя публичной компании с капитализацией 18 миллиардов долларов. В беседе с Гарри Стеббингсом он раскрывает секреты масштабирования бизнеса, перехода от инженерного мышления к управленческому и объясняет, почему работа с клиентами «в полях» важнее любых отчетов.
🛠 От школьного проекта до антенн на крышах MIT 0:41
Санджит Бисвас начал свой путь в технологиях с «грубой силы». В середине 90-х, будучи 12-летним подростком, он решил перевести свою школу в онлайн. Поскольку администрация отказалась предоставить список учеников, Санджит вручную ввел 1600 имен из школьного ежегодника, чтобы создать почтовые ящики для каждого . Этот опыт научил его, что технологии могут объединять самых разных людей — от капитанов футбольных команд до редакторов газет.
Позже, во время учебы в MIT, Санджит и его сооснователь Джон Биккел работали над проектом Roofnet. Они буквально лазили по крышам с 12-метровыми лестницами, устанавливая антенны для создания беспроводной сети . По мнению Санджита, готовность «засучить рукава» и делать вещи, которые не масштабируются, является критическим фактором успеха на ранних этапах. Однако он признает, что со временем основатель должен научиться передавать эти задачи другим, чтобы не стать «бутылочным горлышком» для роста компании .
🔄 «Перенайм» самого себя: эволюция из инженера в CEO 5:41
Для Санджита переход от управления проектом в MIT к роли CEO в Meraki, а затем в Samsara, был процессом проб и ошибок. Он признается, что никогда не проходил курсов по менеджменту и часто чувствовал себя «самозванцем» . Чтобы справиться с ростом компании, он разработал метод, который называет «перенаймом самого себя» (rehiring myself).
Суть метода «перенайма»:
- Раз в год Санджит пишет должностную инструкцию для позиции CEO, исходя из того, что нужно компании через 2–3 года .
- Он проверяет, соответствует ли его текущий график и приоритеты этой новой роли.
- Если компания масштабируется в 10 раз, основатель должен отказаться от того, что он любит (например, проектирования оборудования), в пользу того, что необходимо бизнесу (например, формирования долгосрочной стратегии) .
По словам Санджита, сегодня его работа — это строительство компании не для текущего момента, а для масштаба, который будет через 5 лет .
📉 Ошибки Meraki и рождение Samsara 9:55
Санджит выделяет две ключевые ошибки, допущенные при создании Meraki, которые он учел в Samsara:
- Технологии важнее рынка: Meraki начиналась как компания «технология прежде всего» . У них была крутая идея беспроводных сетей, но не было четкой бизнес-модели. В Samsara они применили обратный подход: сначала нашли рынок и проблемы клиентов, а затем создали под них продукт.
- Отсутствие фокуса на ROI: Во время финансового кризиса 2008 года Санджит понял, что в B2B-секторе клиенты платят только за решение конкретных проблем, приносящее возврат инвестиций (ROI) .
Инвестиционный тезис Санджита Бисваса:
«Компании платят за то, чтобы их проблемы были решены. Рост выручки для нас — это показатель роста нашего влияния и количества решенных проблем клиентов» .
🎯 Поиск Product-Market Fit: «Аллергический тест» 14:41
Санджит утверждает, что Product-Market Fit (соответствие продукта рынку) нельзя форсировать . В Samsara используют так называемый «аллергический тест»:
- Они показывают клиентам несколько бета-идей.
- Если клиент вежливо кивает — идеи не годятся.
- Если клиент буквально прерывает презентацию, просит показать функцию еще раз или зовет коллегу в кабинет — это и есть искомый «Wow-эффект» .
По мнению Санджита, самый мощный сигнал PMF — когда клиент звонит на следующий день и спрашивает, можно ли уже купить этот прототип .
🚀 Стратегия мультипродуктовости 17:37
Samsara демонстрирует феноменальные результаты: у компании есть три продукта, каждый из которых приносит более $100 млн ARR . Санджит объясняет, как они решают, когда пора запускать новый продукт:
- Слушать «шепот» клиентов: Когда их первый продукт (GPS-трекинг) достиг выручки в $10 млн, клиенты начали спрашивать совета по видеорегистраторам . Услышав это 10 раз, команда поняла, что пора строить второй продукт — систему безопасности.
- Правило 80/20: Если 80% клиентов могут получить выгоду от новой функции или продукта, Samsara строит его. Если запрос экзотичен (например, контроль свежести салата для перевозчика овощей) — они ищут партнера .
- Концентрические круги: Лучше всего запускать продукты, которые решают разные проблемы для одного и того же покупателя .
📸 Прямой контакт: зачем CEO два дня в неделю проводит с клиентами 21:29
Несмотря на статус публичной компании, Санджит Бисвас тратит до двух дней в неделю на общение с клиентами . Он называет это «высокоскоростным каналом обратной связи».
Его подход к клиентским визитам:
- Фотоотчеты в стиле Instagram: Санджит фотографирует изнанку бизнеса клиентов (краны, склады, заводы) и отправляет их инженерам, чтобы те понимали контекст использования продукта .
- Совместные выезды: Он берет с собой не только продавцов, но и HR-директора (Chief People Officer), чтобы тот видел реальное влияние технологий на безопасность людей «в полях» .
- Цифровая трансформация «пещерного человека»: Санджит не верит в миф о «сложном обучении» консервативных клиентов. По его словам, даже если диспетчеры 20 лет планировали маршруты на бумажных картах, они быстро переходят на софт, так как в личной жизни уже давно пользуются смартфонами и соцсетями .
🏢 Культура и найм: уроки масштабирования 31:16
Samsara перешла на гибкий (гибридный) формат работы. По словам Санджита, это был эксперимент, вызванный пандемией, который неожиданно увеличил «пул талантов» (Talent TAM) в 10–30 раз . Теперь они могут нанимать лучших продавцов в Остине или Сан-Диего, а не ограничиваться только Кремниевой долиной.
Ключевые принципы найма от Санджита:
- Соответствие стадии (Stage Fit): Главная ошибка — нанимать «звезду» из огромной корпорации в стартап. Такой человек привык к инфраструктуре и бренду, которых в стартапе просто нет .
- Проверка рекомендаций: Санджит считает, что личные достижения в резюме не отражают умение работать в команде. Только звонки бывшим коллегам могут выявить «токсичных гениев» .
- Командный спорт: В Samsara избегают культуры «супергероев». Санджит предпочитает нанимать трудолюбивых людей с «уличной смекалкой», способных слушать клиента, а не просто продвигать продукт .
💰 Капитал и риск: правило 70-20-10 42:15
Санджит Бисвас рассматривает роль CEO как «главного распределителя капитала» (Chief Capital Allocator) . В Samsara придерживаются стратегии распределения ресурсов на R&D по схеме 70-20-10:
- 70% — на масштабирование текущих продуктов.
- 20% — на развитие продуктов следующего поколения.
- 10% — на долгосрочные рискованные «семена», которые взойдут через 3–5 лет .
Своим лучшим решением он называет готовность инвестировать в новые продукты (как видеокамеры или выход на рынок Мексики) в моменты, когда в основном бизнесе еще было много нерешенных проблем . «Если вы строите на долгий срок, вы будете рады, что посадили эти семена три года назад», — утверждает гость .
🤖 Будущее AI и физических операций 58:18
Санджит придерживается оптимистичного, но трезвого взгляда на искусственный интеллект. По его мнению, ИИ не заменит «фронтлайн-работников» (водителей, строителей) в ближайшее время, так как их задачи крайне сложно автоматизировать физически .
Основные тезисы об ИИ:
- Удар по «белым воротничкам»: ИИ сильнее изменит работу бэк-офиса, чем полевых сотрудников .
- Аналогия с сельским хозяйством: Как появление комбайнов 150 лет назад убрало тяжелый и опасный труд, так ИИ сделает современную работу более творческой и содержательной .
- Инфраструктура против приложений: В «войне ИИ» на уровне инфраструктуры победят гиганты с миллиардными капиталами (Amazon, Microsoft), а на уровне приложений — стартапы с быстрой обратной связью от клиентов .
В ближайшие 10 лет Санджит видит Samsara как глобальную систему рекордов (System of Record) для всей физической инфраструктуры планеты, управляющую не только грузовиками, но и роботами, дронами и автономными транспортными средствами .
