В рамках празднования Месяца женской истории корпорация Google организовала панельную дискуссию с участием ведущих экспертов в области бизнеса и академической среды. Главной темой встречи стало обсуждение новой книги «Arrive and Thrive: 7 Impactful Practices for Women Navigating Leadership», которая предлагает практическое руководство для женщин-руководителей, стремящихся не просто удерживать позиции, но и эффективно развиваться в условиях высоких рисков и большой ответственности. В дискуссии приняли участие авторы книги — топ-менеджеры и исследователи, поделившиеся уникальным коллективным опытом и результатами глубоких качественных интервью с лидерами крупнейших компаний.
📚 История создания и главная миссия книги 1:12
Проект вырос из глубокого профессионального наследия. Как рассказала Сьюзан Маккензи Брэди, книга вдохновлена деятельностью покойной Эллен Гэбриел, которая в свое время основала первую женскую инициативу в компании Deloitte. В 2005 году коллеги Эллен учредили кафедру женского лидерства имени Гэбриел в Университете Симмонс, которую Сьюзан Брэди имела честь возглавить в 2019 году.
Идея книги родилась во время беседы Сьюзан с двумя старшими партнерами-женщинами из Deloitte. В итоге проект объединил усилия трех соавторов — Сьюзан Брэди, Джанет Фотти и доктора Линн Перри Вутен.
В основу книги легли внушительные исследовательские и практические ресурсы:
- Совместный 85-летний практический опыт авторов в сфере управления.
- Глубокие интервью с более чем 20 действующими руководителями высшего звена (C-level).
- Около 600 лет суммарной управленческой мудрости, дистиллированной в 200 страниц практического руководства.
По общему мнению авторов, на протяжении слишком долгого времени женщины-руководители были вынуждены фокусироваться исключительно на выживании в корпоративной среде. Главной задачей своей работы создательницы видят смещение фокуса: они стремятся помочь женщинам по-настоящему процветать (thrive) после того, как они достигают лидерских позиций (arrive).
😷 Актуальность лидерских практик в эпоху кризисов 2:46
Работа над книгой началась практически одновременно со стартом пандемии COVID-19; первая встреча авторов состоялась сразу после введения первых жестких локдаунов. Джанет Фотти подчеркнула, что наступивший кризис лишь усилил их мотивацию выпустить это руководство. По ее мнению, актуальность предложенных практик в текущем социально-политическом и экономическом климате обусловлена двумя важнейшими факторами.
Во-первых, согласно приводимым авторами данным, женщины непропорционально сильнее пострадали от пандемии в контексте вовлеченности в рабочую силу и карьерного продвижения за последние два года. Феномен вынужденной семейной заботы (care phenomenon) наложил на женщин колоссальную дополнительную нагрузку, что заставило организации более пристально взглянуть на вопросы поддержки сотрудников.
Во-вторых, сложность и переплетенность современных вызовов требуют разнообразия подходов. Джанет Фотти убеждена, что наличие полярных и вариативных голосов за столом переговоров сейчас важно как никогда, поскольку инклюзивность напрямую ведет к принятию более качественных бизнес-решений.
Доктор Линн Перри Вутен, изучающая вопросы женского лидерства на протяжении четверти века, констатировала, что старые системные проблемы — такие как «ше-сессия» (she-cession), гендерный разрыв в оплате труда и «стеклянный потолок» — по-прежнему остаются суровой реальностью. Уникальность книги, по словам Линн, заключается в сбалансированном подходе, который одновременно охватывает два уровня:
- Уровень «Я» (Me): как оставаться лучшей версией себя, руководить аутентично и справляться с личными кризисами.
- Уровень «Мы» (We): как создавать побеждающие инклюзивные команды и понимать устройство систем.
🛠️ Что отличает «Arrive and Thrive» от других бизнес-книг 5:58
Обсуждая отличия своего труда от классической литературы по организационному лидерству, Джанет Фотти шутливо заметила, что цифры их совокупного опыта отлично выглядят на бумаге, хотя и намекают на зрелый возраст. С точки зрения бизнес-практика, Джанет выделила два ключевых элемента, которые делают книгу максимально эффективной:
- Качественный сторителлинг. Авторы не просто делились личными историями, но и смогли раскрыть искренние, глубокие сюжеты из жизни топ-менеджеров, которые с огромным энтузиазмом согласились поучаствовать в проекте.
- Структурированные списки и чек-листы. Джанет призналась, что это был ее личный большой вклад в редактуру. Читатель получает не абстрактные рассуждения, а четкие, прагматичные перечни действий, к которым можно возвращаться ежедневно. Хозяйка встречи Мелани Паркер согласилась с важностью этого элемента, отметив, что испытывает подлинную эйфорию, вычеркивая выполненные задачи из своих списков.
При этом авторы подчеркивают, что прагматизм книги не означает отсутствия глубины: все практические инструменты жестко подкреплены серьезной академической теорией и качественными исследованиями, за которые отвечала научная часть команды.
🌟 Практика №1: Инвестирование в лучшую версию себя 8:23
Сьюзан Брэди подробно объяснила фундаментальную концепцию книги — инвестирование в «лучшую версию себя» (best self). В представлении авторов это две стороны одной медали.
Внутренняя сторона (разум и сердце)
Это то, как лидер думает и чувствует изнутри. Человек четко осознает свои сильные стороны и таланты, понимает, что именно дает ему энергию и как его навыки приносят пользу окружающим. Находясь в этом состоянии, лидер центрирован, ощущает себя равным любому другому человеку и твердо стоит на позициях признания собственной самоценности.
Внешняя сторона (слова и действия)
Это то, как лидера видят и воспринимают окружающие. Лидер внимательно относится к своей энергии и ее влиянию на команду, транслирует уверенность в своих силах, проявляет глубокое уважение к другим и стремится пробудить «лучшую версию себя» в своих коллегах.
Сьюзан Брэди определяет точку схождения этих сторон как «зону лучшего я» (best self zone) — пространство, где таланты встречаются с искренним призванием и приносят радость и жизненную стойкость. Практика заключается в том, чтобы сначала детально изучить эту субличность, а затем буквально «приклеиться к ней на липучку» (velcro to her), научившись быстро возвращаться в это состояние после жестких эмоциональных потрясений.
Сила развития на основе сильных сторон
Авторы предлагают пересмотреть классический менеджерский подход, ориентированный на вытягивание «слабых мест» сотрудников. Ссылаясь на исследования, Линн и Сьюзан утверждают, что люди гораздо эффективнее реагируют на похвалу и развитие своих уникальных сильных сторон, в то время как критика лишь оседает в памяти тяжелым грузом.
В постпандемическом мире, когда руководители пытаются получить дополнительную вовлеченность от тотально истощенных команд, фокус на сильных сторонах и признание заслуг становятся ключевыми источниками восполнения корпоративной энергии. Джанет Фотти добавила, что время, потраченное на рефлексию и поиск своих зон подзарядки, никогда не является потраченным впустую, ведь именно инвестиции в «лучшую версию себя» позволяют заставить замолчать деструктивные внутренние голоса и сомнения.
🎭 Парадоксы аутентичности и интеграция жизни 13:14
В современной корпоративной культуре много говорят о необходимости «быть собой на работе», однако для многих женщин этот призыв остается непонятным и размытым. Доктор Линн Перри Вутен сформулировала ключевые правила и принципы здоровой аутентичности.
Процесс, по мнению Линн, базируется на трех китах:
- Определении личных ценностей. Необходимо выделить от 3 до 5 фундаментальных ценностей, которые служат Полярной звездой и определяют предназначение лидера. Сама Линн назвала своими ориентирами совершенство, сообщество и обучение.
- Принятии своих идентичностей. Не нужно стесняться того, что вы одновременно являетесь матерью, женой, представительницей определенной расы, носительницей веры или дочерью.
- Сохранении профессионализма. Аутентичность не отменяет исполнительского и исполнительного присутствия (executive presence). Задача лидера — приносить на рабочее место свою профессиональную лучшую версию.
Линн Вутен также констатировала, что классического понятия «баланс между работой и личной жизнью» (work-life balance) больше не существует — пандемия окончательно разрушила эту иллюзию. На смену ему пришла концепция «интегративной жизни» (integrative life).
Джанет Фотти поделилась личной историей о том, как аутентичность помогла ей пройти путь от новичка до генерального директора Deloitte Consulting. Джанет выросла в семье ученого и художницы и в начале карьеры искренне полагала, что бизнес — это просто хождение по домам и продажа пылесосов. Не зная жестких корпоративных шаблонов, она могла быть только собой, опираясь на семейные принципы честности, подготовленности и ясности.
В итоге, как утверждает Джанет, ее открытость и прозрачность сформировали беспрецедентный уровень доверия в команде, что позволило успешно проводить масштабные бизнес-трансформации. В роли председателя совета директоров в периоды кризисов ее аутентичность трансформировалась в умение слушать, проявлять эмпатию и открыто признавать перед организацией, какие факты руководству известны, а какие — еще нет.
🏹 Культивирование смелости: как быть компетентно отважным 18:20
Сьюзан Брэди напомнила важный тезис из книги: смелость — это не отсутствие страха, а присутствие уязвимости и способность действовать вопреки опасениям. В бизнесе смелость напрямую коррелирует с результатами: только смелый лидер способен вслух сказать о том, что система не работает, предложить радикальную инновацию или заявить, что определенные процессы или люди тянут организацию назад.
Джанет Фотти развила эту мысль, опираясь на исследования Джима Дитерта из Дарденской бизнес-школы Университета Вирджинии, автора книги «Choosing Courage». Дитерт ввел термин «компетентная смелость» (competently courageous). Она проявляется тогда, когда лидеры создают правильные условия для своих смелых шагов:
- Формируют прочную внутреннюю репутацию.
- Тщательно просчитывают время и форму подачи заявления.
- Умело управляют последующим развитием ситуации (follow-through).
- Грамотно выбирают битвы, оценивая, насколько контекст подходит для риска.
- Максимизируют шансы на успех, контролируя свои эмоции и ключевые сообщения.
Джанет вспомнила, как более десяти лет назад выписывала уроки лидерства, полученные от своего отца-ученого. Тогда она сформулировала для себя правило: «Никогда не позволяй политике или повесткам стоять на пути того, что правильно, и будь громкой, когда это действительно имеет значение». Суть компетентной смелости заключается именно в этой фразе — нужно уметь выбирать моменты, которые действительно важны, а не воевать по любому мелкому поводу.
🌊 Четыре режима преодоления кризиса и обретения резильентности 22:24
На основе своих исследований лидерства в кризисных ситуациях доктор Линн Перри Вутен выделила четыре последовательных режима действий, через которые проходят руководители для формирования истинной жизнестойкости (resilience):
- Режим страха (Fear mode). Первая естественная реакция на шок. Линн с юмором вспомнила, как в начале пандемии люди массово скупали туалетную бумагу и бумажные полотенца. Страх может проявляться в форме паралича анализа, отрицания или повышенной тревожности, и лидер должен сначала просто признать его наличие.
- Режим восстановления (Restoration mode). Период внутренней работы и передышки. Линн призналась, что ее личный метод восстановления — это короткий дневной сон (нап). Хозяйка встречи Мелани Паркер рассказала, что для нее детонатором восстановления служат вязание и лоскутное шитье (квилтинг), так как тактильная работа позволяет разгрузить мозг. Каждому лидеру жизненно необходимо знать свои инструменты восстановления — будь то спорт или разговоры с подругами.
- Режим обучения (Learning mode). Инвестиции в новые знания, необходимые для выживания. Линн привела пример, как экстренно всем пришлось осваивать телемедицину и сервисы доставки вроде DoorDash, а ей самой — учиться управлять целым университетом в разгар пандемии.
- Режим роста (Growth mode). Поиск возможностей внутри кризиса. Руководствуясь правилом «никогда не упускайте хороший кризис», лидер прокладывает путь к трансформации, собирая вокруг себя сильную «группу поддержки» (supporting cast).
Линн подчеркнула, что резильентность выступает обязательным деструктором (disruptor) в нашей жизни, который выталкивает человека из изматывающего режима выживания в режим осознанного процветания.
🎯 Процесс формирования видения 27:02
Сьюзан Брэди поделилась открытием, которое удивило ее саму во время работы над книгой: стратегическое видение (vision) — это не внезапное мистическое озарение или врожденный дар, а вполне структурированный процесс обнаружения того, что именно нуждается в изменениях, и последующий поиск оптимальных путей для этих изменений.
По мнению Сьюзан, умение формировать видение напрямую связано со следующими навыками:
- Умением слушать и задавать вопросы. Лидеру не обязательно иметь готовые ответы на все вопросы. Сьюзан подчеркнула, что будущее принадлежит тем, кто постоянно учится (learners), а способность воплощать масштабное видение зависит от умения собирать информацию у окружающих людей.
- Качественной коммуникацией. Джанет Фотти добавила, что критически важной частью является умение четко транслировать аудитории, где именно находятся обнаруженные пробелы (gaps), и вовлекать людей в совместный поиск решений через сторителлинг.
👥 Шесть обязательных шагов к созданию побеждающей команды 31:04
Доктор Линн Перри Вутен, будучи единственным чистым ученым в этой команде авторов, призналась, что изначально видела себя исключительно исследователем, работающим в лаборатории, и никогда не думала, что ей придется руководить людьми. Однако административная работа заставила ее разработать жесткий и эффективный чек-лист из шести действий для построения высокоэффективных команд:
- Понимание сильных сторон каждого. Лидер обязан использовать индивидуальные таланты сотрудников так, чтобы внутри команды возникал синергетический эффект, когда «один плюс один больше двух».
- Задание направления и стратегии. Вся команда должна четко понимать, в чем заключается выигрышная позиция организации и как именно они планируют достичь цели.
- Постоянная качественная коммуникация. Использование любых каналов — телефонов, Zoom, личных встреч. Линн подчеркнула, что нет никакого смысла собирать команду, если каждый ее член собирается сидеть в своем обособленном «супер-кубикле».
- Совместное обучение. Включение обучения в обязательную повестку дня. Команда должна вместе читать книги, проходить воркшопы и актуализировать знания для реализации стратегии.
- Поощрение сердца и благодарность. Женщины-лидеры, жонглирующие десятками задач одновременно, часто забывают просто сказать «спасибо» своей команде, привнести в рабочие будни радость и повеселиться.
- Создание психологической безопасности. Базовый элемент, без которого первые пять пунктов попросту перестают работать.
Мелани Паркер провела важную параллель с молодыми руководителями, которые быстро продвигаются по службе благодаря личному интеллекту и таланту. Переходя на первую управленческую позицию, они часто продолжают бежать вперед в одиночку. Паркер напомнила метафору: «Как менеджер ты не выиграл до тех пор, пока вы все вместе не пересекли финишную черту. Если ты прибежал первым, посмотрел налево и направо, а рядом никого нет — это не значит, что ты такой умный. Это значит, что ты не смог привести людей с собой».
🛡️ Психологическая безопасность и феномен инклюзивных пространств 36:02
Сьюзан Брэди отметила, что при анализе психологической безопасности авторы книги опирались на знаменитые исследования корпорации Google — проекты Project Oxygen (изучавший качества отличного менеджера) и Project Aristotle (исследовавший секреты эффективной командной работы).
Исследователи Google обнаружили, что ключевой переменной успешной командной работы является именно психологическая безопасность — состояние, в котором сотрудник понимает:
- Он может идти на межличностный риск.
- Он имеет право совершить ошибку или неидеально сформулировать мысль.
- Его промах не разрушит его чувство принадлежности к команде и не лишит его права голоса.
Сьюзан Брэди сформулировала свою ежедневную личную задачу как «сужение зазора между моим намерением и моим реальным воздействием на людей». Без этого страх совершить ошибку на корню уничтожает любые инновации в компании.
Джанет Фотти подчеркнула, что создание пространства для инноваций — это «долгая игра», которая выстраивается месяцами и годами. Данные исследований наглядно доказывают: инклюзивная культура и разнообразие в руководстве делают дискуссии богаче, а команды — креативнее. Кроме того, по мнению Джанет, процветание заразительно: оно создает эффект маховика (flywheel effect), заряжая энергией всех вокруг. Инклюзивность не отбирает возможности у одних в пользу других, она «увеличивает сам пирог» общего успеха.
❓ Ответы на вопросы слушателей
О преодолении гендерных стереотипов 44:16
Джанет Фотти рассказала, что начинала карьеру на стыке технологий и Уолл-стрит — в тотально мужском мире. Вначале она просто игнорировала барьеры, опустив голову и усердно работая, однако сейчас она не считает эту тактику правильной. С годами она пришла к выводу, что долг лидера — находить смелость и открыто называть гендерный предвзятый подход по имени, когда ты с ним сталкиваешься. Для этого можно использовать юмор, привлекать союзников-мужчин или показывать жесткие цифры и данные, как порекомендовала Линн Вутен. Сьюзан Брэди также напомнила о существовании «предвзятости к симпатии» (likability bias), когда от женщин в бизнесе одновременно и парадоксально требуют быть либо жесткими и компетентными, либо милыми и приятными для всех.
О жестких границах в моменты личных испытаний 46:54
Отвечая на вопрос о том, как оставаться «на 100% видимой и доступной» во время болезней детей или близких, Джанет Фотти прямо заявила: «Я не верю, что постоянная стопроцентная доступность — это правильный ответ на вопрос, как прожить счастливую и продуктивную жизнь». Джанет поделилась тяжелым личным опытом: в тот самый день, когда она получила свою первую крупную руководящую должность, ей диагностировали рак. Кроме того, ее дочери пришлось бороться со сложными заболеваниями в школьные годы.
Джанет спасло жесткое выстраивание личных границ: когда она была с семьей, она полностью отключалась от работы и никогда не была доступна для рабочих звонков на 100%.
Спикеры сошлись во мнении, что женщинам необходимо осваивать три навыка:
- Аутсорсинг. Сьюзан Брэди честно призналась: когда ее спрашивают, как она все успевает, она отвечает: «Я ничего не успеваю сама, я просто делегирую и нанимаю помощь, как только финансовые возможности это позволяют».
- Переговоры дома. Сьюзан подчеркнула: «Нам нужно научиться вести переговоры в гостиной, если мы собираемся вести переговоры в залах заседаний».
- Разделение труда. Джанет Фотти со смехом вспомнила историю десятилетней давности, когда ее с мужем пригласили на крупное мероприятие в Белый дом. Посмотрев на домашний календарь и увидев, что у детей впереди финальные экзамены, Джанет в одностороннем порядке приняла приглашение для себя и отправила отказ от имени мужа, решив, что кто-то обязан остаться дома. Муж до сих пор подшучивает над ней по этому поводу, но Джанет уверена, что разделение обязанностей должно быть прагматичным.
