В рамках проекта Talks at Google состоялась дискуссия с участием ведущих лидеров бизнеса и академической среды, приуроченная к Месяцу женской истории. Главный директор Google по разнообразию Мелани Паркер обсудила с авторами книги «Arrive and Thrive» Сьюзан Брэди, Джанет Фотти и Линн Перри Вутен ключевые практики успешного руководства. Книга, основанная на десятилетиях совокупного опыта, предлагает стратегический подход к преодолению системных вызовов и выходу женщин-руководителей на пик эффективности.
📚 История создания и масштаб исследования книги «Arrive and Thrive» 1:12
Проект «Arrive and Thrive» («Прибыть и процветать») был вдохновлен наследием покойной Эллен Габриэль, которая основала первую женскую инициативу в компании Deloitte. В ее честь в 2005 году коллеги по Deloitte учредили кафедру женского лидерства имени Габриэль в Университете Симмонс. В 2019 году эту кафедру возглавила Сьюзан Брэди. Идея написания книги родилась в ходе ее беседы со старшими женщинами-партнерами Deloitte.
Сьюзан Брэди, Джанет Фотти и Линн Перри Вутен объединили свой коллективный 85-летний опыт руководства. Для усиления фактологической базы авторы провели углубленные интервью с более чем 20 действующими руководителями C-level (высшего исполнительного звена). В результате исследователи аккумулировали 600 лет управленческой мудрости, которые были дистиллированы в 200 страниц практического руководства. По замыслу авторов, книга должна перевести дискуссию от банального выживания женщин в корпоративной среде к их полноценному процветанию на позициях высокой ответственности, рисков и вознаграждений.
Актуальность книги резко возросла в связи с пандемией COVID-19, поскольку первая встреча авторов состоялась сразу после введения глобальных локдаунов. По словам Джанет Фотти, пандемия нанесла тяжелый удар по карьерным позициям женщин, спровоцировав феномен «шессесии» (she-cession) — резкого снижения доли участия женщин в составе рабочей силы и замедления их продвижения по службе из-за возросшей нагрузки по уходу за близкими. Фотти подчеркивает, что в текущих макроэкономических и социально-политических условиях наличие разнообразных голосов за столом переговоров критически важно, так как инклюзивность напрямую ведет к улучшению бизнес-результатов организации.
🧘 Пересечение личного и профессионального: концепция «лучшего я» 8:23
Вместо традиционного фокуса на исправлении слабых сторон сотрудников авторы предлагают опираться на развитие уникальных преимуществ. Доктор Линн Перри Вутен, опираясь на свои 25-летние исследования женского лидерства, отмечает, что книга предлагает сбалансированный подход, разделенный на уровни «я» (индивидуальное развитие) и «мы» (построение инклюзивных команд и управление системами).
Сьюзан Брэди описывает практику инвестирования в свое «лучшее я» как двухстороннюю монету:
- Внутренняя сторона (разум и сердце): глубокое осознание лидером своих сильных сторон, источников энергии и ценности для окружающих; ментальная центрированность и уверенность в собственной значимости.
- Внешняя сторона (слова и действия): осознанное управление своей энергией, демонстрация сильных качеств, уважение к окружающим и способность вовлекать других сотрудников в их собственную зону эффективности.
Зона «лучшего я» возникает на стыке талантов, личного призвания и ощущения радости от работы. Сьюзан Брэди подчеркивает, что сильные стороны — это маркеры, стимулирующие внутреннюю мотивацию. В постпандемическом мире, когда менеджеры вынуждены искать источники дополнительной мотивации у истощенных команд, ставка на развитие сильных сторон способна вернуть сотрудникам жизненную энергию и драйв.
Джанет Фотти добавляет два важных тезиса к концепции «лучшего я»:\n\n* Время, затраченное на саморефлексию и анализ собственных источников энергии, не является потраченным впустую.
- Инвестиции в «лучшее я» позволяют эффективно подавлять внутренние неконструктивные, критикующие голоса, свойственные многим женщинам-лидерам.
🎯 Истинная аутентичность против ложного баланса 13:28
По мнению доктора Линн Вутен, подлинная аутентичность на рабочем месте неразрывно связана со знанием своих ценностей. Вутен рекомендует каждому лидеру четко определить от трех до пяти базовых ценностей, которые служат внутренним компасом и «Полярной звездой». Сама Линн выделяет для себя три фундаментальные ценности: превосходство (excellence), сообщество (community) и непрерывное обучение (learning).
Вутен утверждает, что современный лидер должен привносить на работу все грани своей идентичности (будь то гендерная, расовая принадлежность, материнство или религиозные убеждения), но при этом сохранять высокий профессионализм и исполнительское присутствие (executive presence). Авторы констатируют, что классического баланса между работой и личной жизнью (work-life balance) больше не существует — пандемия окончательно утвердила концепцию интегративной жизни (integrative life).
Джанет Фотти делится личной историей интеграции: будучи дочерью ученого и художницы, она изначально воспринимала бизнес примитивно — как коммивояжерство и продажу пылесосов от двери до двери. Придя в корпоративный сектор, она опиралась исключительно на семейные принципы тщательной подготовки и ясности. Фотти считает, что ее открытость и прозрачность в качестве генерального директора Deloitte Consulting обеспечили высокий уровень доверия в команде, что позволило провести масштабные трансформации бизнеса.
В роли председателя совета директоров Deloitte US в период кризиса ее подход к аутентичности трансформировался: на первый план вышли эмпатия, глубокое слушание и готовность честно признавать перед организацией, какие факты руководству известны, а какие остаются неопределенными. По мнению Фотти, такая прозрачность — критический элемент антикризисного управления.
⚡ Компетентное мужество как драйвер бизнес-результатов 18:34
Развитие мужества позволяет лидеру идти на оправданный риск не в силу отсутствия страха, а вопреки ему. Сьюзан Брэди определяет мужество как «присутствие уязвимости». Прямая связь между смелостью руководителя и финансовыми результатами бизнеса выражается в готовности открыто заявлять о неэффективных процессах, предлагать прорывные инновации и указывать на системные барьеры или людей, которые тянут организацию назад и мешают достижению стратегических целей.
Джанет Фотти вводит термин «компетентное мужество» (competently courageous), ссылаясь на исследования профессора Дэрденской бизнес-школы Вирджинского университета Джима Детерта, автора книги «Choosing Courage». Компетентная смелость подразумевает:
- Создание правильных условий для действий.
- Формирование прочной внутренней репутации в компании.
- Тщательный выбор моментов и битв, в которые стоит вступать.
- Управление коммуникацией, информационным посылом и эмоциями окружающих.
- Жесткий контроль за последующей реализацией решений (follow-through).
Иллюстрируя этот подход, Фотти вспоминает уроки своего отца-ученого, которые она сформулировала для себя более десяти лет назад: никогда не позволять политическим интригам или личным планам вставать на пути того, что правильно, и уметь «громко заявлять о своей позиции», когда это действительно имеет значение. Приоритетная задача лидера — прагматично определять эти ключевые моменты.
🔄 Четыре режима жизнестойкости в условиях кризиса 22:50
Опираясь на совместные исследования антикризисного управления с деканом Эрикой Джеймс, доктор Линн Вутен выделяет четыре последовательных режима действий, которые позволяют женщинам-лидерам развивать системную жизнестойкость (resilience):
- Режим страха (Fear mode): признание и принятие неизбежного чувства тревоги и неопределенности в начале кризиса, преодоление аналитического паралича или отрицания.
- Режим восстановления (Restoration phase): обязательная тактическая пауза для восполнения энергии. Для Линн Вутен это дневной сон, для Мелани Паркер — тактильное хобби (вязание и пэчворк/квилтинг), активирующее другие зоны мозга.
- Режим обучения (Learning mode): активное освоение новых инструментов и навыков, продиктованных кризисом (например, ускоренное внедрение телемедицины или переформатирование управления университетом в разгар пандемии).
- Режим роста (Growth opportunities): поиск стратегических возможностей для трансформации и привлечение «поддерживающего состава» (supporting cast).
Жизнестойкость выступает обязательным деструктором, выталкивающим лидера из режима выживания в режим развития. В этих условиях формирование видения (vision) становится не поиском мгновенных озарений, а регулярным процессом обнаружения того, что именно требует изменений, и поиска оптимальных путей трансформации. По выражению Брэди, будущее принадлежит тем, кто непрерывно учится, поэтому способность формировать долгосрочное видение напрямую зависит от умения слушать команду, задавать вопросы и транслировать смыслы через сторителлинг.
🤝 Шесть обязательных действий для эффективного руководства командой 31:04
Построение высокоэффективной команды требует от лидера перехода от индивидуальных достижений к системному управлению. Доктор Линн Вутен предлагает чек-лист из шести важнейших управленческих действий для лидера:
- Понимание сильных сторон каждого сотрудника для достижения синергетического эффекта, когда $1 + 1 > 2$.
- Четкое определение направления и стратегии — вся команда должна понимать ценностное предложение бизнеса.
- Интенсивная коммуникация через регулярные совещания (Zoom, телефон, очные встречи) для предотвращения изоляции сотрудников в их «супер-кубиках».
- Совместное обучение (выделение времени в рабочем графике на чтение профильной литературы, проведение воркшопов и семинаров).
- Поддержка и благодарность — обязательное проявление признательности команде и создание пространства для радости даже в условиях жестких дедлайнов.
- Обеспечение психологической безопасности.
При обосновании шестого пункта авторы ссылаются на знаменитое исследование компании Google — Project Aristotle (Проект Аристотель), которое развивало идеи предыдущего проекта Project Oxygen (изучавшего качества эффективного менеджера). Аналитики Google стремились выяснить секреты эффективного командообразования. Исследование доказало, что самым важным фактором продуктивности группы является именно психологическая безопасность: готовность членов команды идти на межличностный риск, открыто признавать ошибки и высказывать спорные идеи без страха потерять статус, уважение коллег или чувство принадлежности к организации.
Мелани Паркер отмечает, что при переходе сотрудника из статуса сильного индивидуального исполнителя на первую управленческую позицию часто возникает психологический барьер. Паркер формулирует жесткое правило менеджмента:
«Как менеджер ты не победил до тех пор, пока вы не пересекли финишную черту всей командой. Если ты добежал первым, посмотрел налево и направо, а рядом никого нет — это не значит, что ты такой умный. Это значит, что ты не смог повести за собой людей».
Джанет Фотти подтверждает этот тезис личным примером: ключевым поворотным моментом в ее карьере стало назначение на сложный участок работы (stretch assignment), где она вообще не обладала узкопрофильной экспертизой в предмете. Это заставило ее перестать пытаться «бежать быстрее всех» и сфокусироваться исключительно на лидерских навыках управления командой. В конечном счете, создание инклюзивной среды запускает маховик успеха: когда женщины-руководители начинают процветать, они расширяют возможности для всей организации. Концепция «повседневного лидерства» (everyday leadership) в Университете Симмонс базируется именно на создании условий, в которых каждый сотрудник наделен полномочиями проявлять свои лучшие качества.
💬 Ответы на вопросы: борьба с предвзятостью и жесткие границы 44:16
В рамках сессии вопросов и ответов спикеры затронули острые проблемы корпоративной культуры. Говоря о противодействии гендерной предвзятости, Джанет Фотти, чья карьера строилась на стыке технологий и Уолл-стрит, призналась, что на ранних этапах просто игнорировала барьеры и упорно работала. Однако с ростом статуса она осознала профессиональную обязанность лидера смело купировать проявления предвзятости. Для этого Фотти рекомендует использовать юмор как дезинфицирующий инструмент, привлекать союзников, действовать непублично или, при необходимости, выносить проблему на открытое обсуждение. Линн Вутен добавляет, что лучшим оружием против предвзятости является демонстрация жестких статистических данных и обеспечение физического присутствия женщин в комнатах, где принимаются ключевые решения. Сьюзан Брэди напоминает о существовании «синдрома симпатии» (likability bias), когда по отношению к женщинам-руководителям в обществе бессознательно выстраивается ложная дилемма: либо она компетентна, либо она приятна в общении.
Отвечая на вопрос о сохранении стопроцентной видимости и доступности в условиях тяжелых личных испытаний (болезни детей, уход за престарелыми родителями, ментальные проблемы), Джанет Фотти категорично заявила, что считает требование о постоянной доступности лидера деструктивным и ошибочным. Фотти поделилась личной драмой: она получила свою первую крупную руководящую должность ровно в тот же день, когда ей диагностировали рак; параллельно ее дочь боролась с тяжелой болезнью в старших классах школы, а сама Джанет воспитывала близнецов (которым сейчас уже 25 лет) и решала проблемы пожилых родителей. Выстоять ей позволило установление жестких границ:
«Я устанавливаю очень строгие границы и полностью отключаюсь от рабочих процессов, когда нахожусь с семьей. Я никогда не была доступна для работы на 100%. И если бы я приняла решение быть доступной круглосуточно, меня бы здесь сегодня не было, и эта книга не была бы написана».
Линн Вутен солидаризируется с этим подходом, предлагая две модели управления личной жизнью:
- «Требуется целая деревня» (It takes a village): формирование широкой сети поддержки (родственники, друзья, платные помощники) для ухода за детьми и пожилыми родственниками.
- Жесткое планирование календаря: расстановка приоритетов (например, визиты на танцевальные конкурсы дочери или присутствие дома во время экзаменов сына вносились в рабочий календарь Вутен как незыблемые приоритеты, о чем заранее знала вся ее команда в офисе).
Сьюзан Брэди резюмирует, что женщинам необходимо учиться вести переговоры на семейной кухне так же жестко, как и в залах заседаний советов директоров, делегируя обязанности и активно используя аутсорсинг. В качестве комичного примера нарушения этого баланса Джанет Фотти вспомнила случай десятилетней давности, когда они с мужем получили приглашение на крупное мероприятие в Белый дом. Из-за выпускных экзаменов детей Фотти в одностороннем порядке заполнила форму, приняв приглашение для себя и отправив отказ от имени мужа, даже не предупредив его, поскольку посчитала, что кто-то обязан остаться дома в эти выходные. Муж до сих пор подшучивает над ней по этому поводу, что доказывает: разделение труда и реалистичная оценка возможностей — основа устойчивости.
В завершение дискуссии спикеры сформулировали три финальных совета по развитию карьеры:
- Линн Вутен: Никогда не говорите автоматическое «нет» новому карьерному вызову. Используйте формулу «Да, и...», четко обозначая ресурсы и условия, которые вам необходимы для реализации этой задачи.
- Сьюзан Брэди: Сознательно управляйте своей энергией при входе в помещение. Экстравертам с избыточной, бурной энергией необходимо уметь вовремя «обуздать» ее, поскольку не всех сотрудников это мотивирует — некоторых такой напор может парализовать.
- Джанет Фотти: Помните фундаментальное правило: «То, как вы делаете что-то одно, определяет то, как вы делаете всё остальное». Последовательность и предсказуемость вашего поведения в любых аудиториях формирует подлинную аутентичность и колоссальное доверие.
