В интервью Эдду Элсону сооснователь и бывший генеральный директор Netflix Рид Хастингс подробно рассказал о своем карьерном пути от хаотичного управления первыми ИТ-стартапами до создания глобального стримингового лидера. Предприниматель раскрыл изнанку жесткой конкуренции с Blockbuster и Amazon, объяснил суть радикальных принципов корпоративной культуры компании и поделился деталями своего нового масштабного проекта — модернизации горнолыжного курорта Powder Mountain. В основе его бизнес-философии лежит концепция осознанного риска, бескомпромиссной откровенности и способности извлекать уроки из прорывных ошибок.
🛠️ От «педальной мыши» до первого миллиарда: эпоха Pure Software 3:03
После окончания Стэнфордского университета по специальности «Компьютерные науки» и службы в Корпусе мира Рид Хастингс решил заняться предпринимательской деятельностью. По его воспоминаниям, запуск бизнеса напоминает прыжок из самолета без парашюта в расчете на то, что мимо вовремя пролетит птица, за которую можно ухватиться. Первым успешным проектом Хастингса стала компания Pure Software, основанная в 1991 году. Продукт стартапа позволял обнаруживать уникальные ошибки оперативной памяти в программном обеспечении на языках C и C++.
Инновационной страстью Хастингса в студенческие годы была идея так называемой «педальной мыши» (foot mouse). Он потратил месяцы на разработку устройства, управляемого ногой, чтобы программистам не приходилось постоянно переносить руки с клавиатуры на стандартную мышь. Однако проект провалился по двум причинам:
- Устройство использовалось в грязной среде на полу и быстро становилось негигиеничным.
- Управление курсором вызывало сильные судороги в ногах из-за отсутствия мелкой моторики, необходимой для точного контроля.
Несмотря на эту неудачу, сама Pure Software развивалась стремительно. В период с 1991 по 1995 год выручка компании удваивалась ежедневно. В 1995 году инвестиционный банк Morgan Stanley успешно вывел компанию на IPO. Тем не менее, как признается Хастингс, в тот период он чувствовал себя несчастным, поскольку операционное управление превратилось в хаос, а компетенций генерального директора ему не хватало. В 1997 году после слияния с Atria компания была продана почти за 1 миллиард долларов (около 2 миллиардов долларов в ценах сегодняшнего дня).
Хастингс сравнивает свой ранний стиль руководства с подходом Илона Маска:
- Управление строилось исключительно на личном вдохновении, страсти к продукту и колоссальной энергии.
- Оборотной стороной медали были хаотичные внутренние процессы и высокая текучесть кадров.
📦 Рождение Netflix: почему Джефф Безос и Blockbuster остались ни с чем 7:51
Идея создания Netflix возникла в 1997 году на фоне зарождения рынка электронной коммерции и выхода Amazon на биржу. Хастингс понимал, что розничная продажа компьютеров или ламп через интернет обречена на уничтожение со стороны Amazon. Стратегическая ставка была сделана на двухстороннюю городскую логистику проката DVD-дисков, требующую возврата товара почтой. Хастингс и его партнеры резонно предположили, что Джефф Безос не станет конкурировать на столь нишевом и сложном операционном рынке. Символично, что компания сразу получила название Netflix, а не DVDbymail.com, поскольку долгосрочной целью основателей изначально был интернет-стриминг.
В конце 1990-х годов Джефф Безос проявил интерес к стартапу, и стороны провели предварительные переговоры о возможной покупке Netflix. Хастингс ответил отказом. Спустя годы он отмечает, что с финансовой точки зрения доходность акций Amazon за последующие 20 лет принесла бы сопоставимый результат, однако создание независимой медиаимперии дало ему гораздо больше личного удовлетворения.
Во время краха доткомов руководство Netflix пыталось продать компанию своему главному розничному конкуренту — сети Blockbuster — за 50 миллионов долларов. Топ-менеджмент Blockbuster ответил категорическим отказом, посчитав интернет-прокат незначительной нишей. Прямую конкуренцию против Netflix гигант Blockbuster развернул лишь в 2004 году, что привело к затяжной ценовой войне в 2005–2006 годах и завершилось банкротством Blockbuster к 2008 году.
Хастингс подчеркивает, что с глубоким уважением относится к лидерам Blockbuster, называя их умными и дальновидными управленцами. Малоизвестный факт: еще в 2000 году Blockbuster заключила соглашение о широкополосном вещании с амбициозной корпорацией Enron, опередив Netflix в технологической гонке на семь лет. Однако крах Enron, обернувшийся миллиардными убытками и вскрывшимися махинациями, надолго напугал руководство Blockbuster и заставил их дистанцироваться от интернет-технологий, что в конечном итоге предопределило судьбу ритейлера.
📺 Эволюция стриминга и роковая ошибка с Qwikster 13:51
Переход к полноценному вещанию через интернет занял у Netflix целое десятилетие. Первое потоковое вещание было запущено в 2007 году исключительно для персональных компьютеров на базе Windows и отличалось крайне низким качеством контента. Важным катализатором изменений стал запуск YouTube в 2005 году, доказавший жизнеспособность масштабного онлайн-видео. Качественный скачок произошел в 2009–2010 годах благодаря стратегической интеграции с игровыми консолями Xbox, покупке прав на контент сети Starz (аналог «молодого HBO») и последующему появлению выделенной кнопки Netflix на пультах дистанционного управления телевизоров. В 2012 году компания выпустила свой первый оригинальный сериал «Карточный домик» (House of Cards).
По мнению Хастингса, Netflix удалось удержаться в авангарде индустрии за счет последовательного преодоления нескольких глобальных тектонических сдвигов:
- Переход от формата VHS к DVD;
- Трансформация физического ритейла в почтовую доставку;
- Смена модели разовых покупок на долгосрочную подписку;
- Миграция с физических носителей в цифровой стриминг;
- Отказ от покупки лицензий в пользу производства собственного оригинального контента;
- Выход за рамки американского рынка к международному производству.
Для реализации этих масштабных реформ Хастингс использовал метод мышления из первопринципов. В молодости он внимательно анализировал крах таких ИТ-гигантов, как Sun Microsystems, HP и Digital Equipment, стараясь учиться на чужих дорогостоящих ошибках. Единственной компанией, сумевшей эффективно перестроить свой бизнес под меняющийся ландшафт, он считает Microsoft под руководством Билла Гейтса и Сатьи Наделлы.
Однако агрессивный темп реформ едва не погубил компанию в 2011–2012 годах, когда Хастингс принял решение полностью разделить бизнес: прокат DVD был переименован в сервис Qwikster, а бренд Netflix остался исключительно за стримингом. Это вызвало яростный протест клиентов, обрушение котировок акций и шквал критики в прессе. Хастингс признает, что внутренняя установка «двигаться настолько агрессивно, чтобы волосы вставали дыбом на затылке» в тот раз опередила готовность рынка и ожидания потребителей. Проект Qwikster был свернут, трансформирован в dvd.com и окончательно закрыт лишь в прошлом году. При этом предприниматель убежден, что лучше совершить одну ошибку из-за избыточной скорости, чем пять ошибок из-за фатального опоздания. По мнению Хастингса, склонность к риску глубоко заложена в биологии человека.
📋 Культура радикальной честности и «тест на удержание» 23:03
Неудача с проектом Qwikster подтолкнула Хастингса к реформированию корпоративной культуры и внедрению трех ключевых принципов, которые впоследствии переняли технологические компании по всему миру.
🛠️ Стимулирование несогласия (Farming for dissent)
Хастингс утверждает, что открыто выражать несогласие с позицией сильного и харизматичного лидера для топ-менеджмента неестественно. Чтобы преодолеть этот барьер, в Netflix внедрили формализованную процедуру оценки идей через общие Google-таблицы перед важными совещаниями. Каждый сотрудник обязан поставить проекту оценку от -10 (гарантированная катастрофа) до +10 (абсолютная уверенность в успехе). По итогам обсуждения финальный руководитель составляет документ, напоминающий решение Верховного суда США, где подробно взвешивает все риски и аргументы оппонентов, прежде чем запустить исполнение решения.
🗣️ Радикальная откровенность (Extraordinary candor)
По мнению экс-главы Netflix, цивилизационная вежливость и иносказательность, свойственные азиатским культурам, в условиях высокоскоростного бизнеса становятся тормозом. В компании сознательно разрешили сотрудникам быть «грубыми по общепринятым меркам», требуя максимальной прямоты в рабочих вопросах — будь то обсуждение ценообразования во Франции или утверждение нового телешоу. При этом любые личные переходы, обсуждение внешности или одежды остаются под строгим запретом.
🎯 Тест на удержание (The keeper test)
Данный критерий полностью заменяет классическую модель увольнения сотрудника за серьезные должностные проступки. Каждый менеджер в Netflix обязан регулярно задавать себе вопрос: «Если этот сотрудник решит уволиться завтра, буду ли я до последнего бороться за то, чтобы изменить его решение?». Если ответ отрицательный, с человеком расстаются сразу, выплачивая ему щедрое выходное пособие. Руководитель несет прямую ответственность за то, чтобы в его команде оставались только те специалисты, за которых компания готова сражаться.
🏔️ Жизнь после Netflix: от медиаимперии к горнолыжному курорту 26:47
В январе 2023 года Рид Хастингс покинул пост генерального директора Netflix, передав бразды правления соратникам — Теду Сарандосу и Грегу Питерсу. С момента его ухода стоимость акций компании выросла примерно в два раза, что Хастингс считает главным подтверждением успешности разработанного плана преемственности. Секрет беспрепятственной передачи власти заключался в многолетней подготовке кадров — Питерс и Сарандос проработали бок о бок с основателем около 19 лет. Хастингс сравнивает этот кейс с переходом управления в Amazon от Джеффа Безоса к Энди Джасси. На личном уровне Хастингс тяжело переживал первые три месяца после отставки, остро ощущая нехватку глобальных поездок, интенсивности процессов и пребывания в центре мирового внимания.
Спасением от депрессии стала покупка горнолыжного курорта Powder Mountain в городе Иден, штат Юта, расположенного в часе езды от аэропорта Солт-Лейк-Сити. Хастингс и его жена давно владели домом в этой местности и видели, что курорт находится на грани финансового краха. Предприниматель выкупил доли прежних владельцев. Он отмечает, что горнолыжный бизнес во многом похож на ресторанный и сам по себе низкорентабелен, поэтому основная финансовая ставка здесь делается на девелопмент и продажу элитной недвижимости вокруг склонов.
Между управлением стримингом и горнолыжным курортом обнаружилось глубинное операционное сходство — подписочная модель:
- Основное внимание менеджмента Powder Mountain сосредоточено на удержании и удовлетворении владельцев недвижимости и сезонных абонементов, а не на хаотичном привлечении разовых туристов.
- В управление курортом были перенесены культурные паттерны Netflix: высокие компенсации персоналу и жесткий «тест на удержание».
Хастингс уже реформировал традиционную бизнес-модель индустрии, разделив гору ровно пополам: одна часть склонов предназначена исключительно для частного катания резидентов, а вторая открыта для широкой публики. В февральские выходные дни, отличающиеся пиковым спросом, курорт полностью закрывается для разовых посетителей, обслуживая исключительно владельцев сезонных абонементов.
Это является прямой контрстратегией против доминирующих на рынке гигантов Epic Pass и Icon Pass, которые объединяют до 50 курортов по принципу оптовых сетей Costco или подписки Amazon Prime. По мнению Хастингса, эти дисконтные программы сделали лыжный спорт доступнее, но превратили склоны в переполненный ад. Powder Mountain делает ставку на премиальный сегмент — это дорогой, но уединенный, девственно чистый курорт, предлагающий опыт, сопоставимый с элитным хели-скиингом.
В текущем году в модернизацию инфраструктуры курорта инвестируются колоссальные средства — ведется одновременное строительство четырех новых подъемников. Помимо Powder Mountain, Хастингс активно финансирует благотворительные инициативы в сфере создания чартерных школ, образовательных платформ на базе искусственного интеллекта, обеспечения дешевой мобильной связью жителей Африки и внедрения домашних солнечных батарей.
Давая совет молодым предпринимателям, Хастингс рекомендует отказаться от слепого копирования чужих ролевых моделей и планов, сделав упор на гибкость и непрерывное развитие мышления (growth mindset). Главным упущением своей молодости он называет неспособность прощать себе операционные ошибки: в начале карьеры до основания Pure Software любой промах оборачивался долгим и непродуктивным самобичеванием. Способность эмоционально отпускать неудачи и воспринимать их как неизбежную плату за скорость управления приходит исключительно с возрастом и опытом. По завершении интервью Хастингс выразил намерение провести совместное мероприятие на склонах Юты с автором Тимом Феррисом, который также проживает неподалеку в Парк-Сити.
