В условиях меняющегося экономического ландшафта технологические компании и стартапы сталкиваются с необходимостью радикального пересмотра своих стратегий роста. Бывший руководитель по маркетингу в Uber и MasterClass Адам Гренье в рамках беседы на Lenny's Podcast делится практическими фреймворками для оценки новых каналов привлечения клиентов, анализирует трансформацию роли директора по маркетингу (CMO) в современных IT-компаниях и открыто обсуждает проблему ментального здоровья операторов в Кремниевой долине. Ключевой тезис эксперта заключается в том, что в периоды рыночных турбулентностей компаниям необходимо исходить из предпосылки, что их прежнее соответствие продукта рынку (Product Market Fit) полностью обнулилось.
🎭 Импровизация как бизнес-инструмент: опыт Uber и Airbnb 5:38
Практика театральной импровизации может служить эффективным инструментом развития корпоративной культуры и улучшения кросс-функционального взаимодействия. Адам Гренье, на протяжении многих лет занимающийся импровизацией в Чикаго (включая школы Second City и Improv Olympic), отмечает, что навыки быстрой адаптации и командной работы напрямую применимы в управлении технологическими проектами. Аналогичный опыт интеграции геймифицированных практик импровизации существовал и в компании Airbnb, где для менеджеров по продукту регулярно проводились профильные воркшопы.
В качестве базовых бизнес-принципов, заимствованных из театральной среды, Гренье выделяет два ключевых правила:
- Принцип «Да, и...» (Yes, and): В процессе обсуждения идей худшее, что можно сделать — это заблокировать предложение коллеги явным отказом. Корректный подход предполагает принятие тезиса партнера как факта с последующим развитием мысли. В корпоративной практике это позволяет командам с разными KPI находить синергию, а не тратить ресурсы на конфликты.
- Дар детализации (The gift of details): Предоставление максимально специфических деталей в ходе генерации идей или позиционирования продукта кратно увеличивает продуктивность команды. Точные вводные данные открывают новые направления для решения проблем, в то время как общие абстрактные формулировки тормозят прогресс.
По словам Гренье, данный подход критически важен при кросс-функциональном взаимодействии. В период его работы в Uber центральная команда маркетинга регулярно сталкивалась с противоречиями в запросах со стороны локальных городских команд. Использование логики «обе эти реальности могут существовать одновременно» помогало выстраивать рабочие отношения и находить кастомизированные продуктовые решения, вместо того чтобы тратить энергию на доказательство неправоты коллег. Для развития этого навыка Гренье рекомендует руководителям открыто просить команду контролировать их реакцию на новые идеи и давать сотрудникам легитимное право на конструктивный отпор.
📈 Фреймворк трех элементов: когда инвестировать в новые каналы привлечения 13:27
Каждая компания в процессе своего развития проходит через S-кривую роста, где начальное ускорение неизбежно сменяется плато. Стремление найти следующий драйвер роста часто заставляет стартапы хаотично тестировать любые зарождающиеся платформы — от TikTok и подкастов до VR-среды и Clubhouse. Для систематизации этого процесса Адам Гренье разработал специализированный фреймворк, состоящий из трех базовых компонентов.
Первым компонентом является анализ пересечения потребностей. Компании необходимо четко зафиксировать зону пересечения между потребностями клиентов, текущими бизнес-целями и уникальными сильными сторонами конкретного маркетингового канала.
По мнению Гренье, классическим примером идеального совпадения элементов была потенциальная интеграция Spotify в экосистему Clubhouse на пике его популярности. Задачи стримингового сервиса по углублению вовлеченности в аудиоконтент и запросы пользователей на поиск узкоспециализированных авторов идеально накладывались на специфику Clubhouse как живого разговорного медиа.
В то же время запуск визуальных каналов (например, платформы Poparazzi) для сугубо аудиоориентированного бизнеса выглядел бы как нецелевая трата ресурсов. Гость призывает B2B-компании прекратить бездумное копирование потребительских трендов на ранних стадиях развития каналов.
Вторым элементом фреймворка выступает ДНК канала. Сюда входит оценка зрелости платформы, понимание рисков изменения ее алгоритмов и анализ ее монетизации. Гренье обращает внимание на исторический прецедент платформ Zoosk и Zynga, которые построили первоначальный взрывной рост на системе бесплатных уведомлений в Facebook. Как только Facebook изменил продуктовую политику и отключил этот функционал, компании потеряли ключевой источник трафика.
Особое значение имеет изучение модели монетизации рекламной площадки: если стартап может помочь новой платформе доказать эффективность ее собственного рекламного продукта, он получает стратегическое преимущество. Так, сервис HotelTonight стал одним из первых альфа-тестеров мобильной рекламы в Facebook. Понимание того, что Facebook стремился диверсифицировать доходы и выйти за рамки игрового сегмента, позволило HotelTonight позиционировать себя как идеальный кейс для категории путешествий, получив уникальную поддержку от инженеров соцсети.
Третий компонент — это ДНК самой компании. Сюда относятся:
- Профиль риска: Готовность быть первопроходцем, мириться с отсутствием сквозной аналитики, неработающим трекингом, потенциальным соседством с нежелательным контентом и невозможностью вернуть бюджеты в случае технических сбоев.
- Текущий микс каналов: По оценке Гренье, подавляющему большинству стартапов не следует тратить ресурсы на новые экспериментальные медиа до тех пор, пока они не научились стабильно и эффективно масштабировать базовые каналы, такие как Google и Facebook.
⏱️ Стратегия тестирования и оценка эффективности каналов 25:47
Выделение ресурсов на эксперименты должно напрямую зависеть от результатов скоринга по фреймворку трех элементов. Если соответствие ДНК компании и канала минимально, достаточно выделить на задачу условные «полчеловека», в то время как при максимальном совпадении на освоение перспективной ниши можно направить выделенную команду из нескольких специалистов.
По опыту Гренье, любой маркетинговый эксперимент на новой площадке не должен длиться дольше одного квартала. Первичные сигналы (так называемую «разведку боем») можно зафиксировать в течение первого месяца. При этом сроки тестирования гибко корректируются в зависимости от типа контента:
- Производство видеоконтента: Если для тестирования OTT-платформы или стримингового ТВ требуется три недели на продакшен и $20 000 стартовых инвестиций, тесту необходимо дать больше времени на разгон для окупаемости фиксированных затрат.
- Текстовая и нативная реклама: Запуск спонсорских интеграций в рассылках или подкастах силами одного оператора может быть реализован в кратчайшие сроки и закрыт через три недели при отсутствии результатов.
Поскольку на ранних стадиях развития платформ отсутствуют готовые аналитические плейбуки, Гренье рекомендует оценивать не статистическую значимость конверсий, а качественную динамику и импульс (momentum). Например, в Clubhouse успешность теста измеряется способностью команды увеличивать размер комнаты на 10% при каждом следующем эфире.
Среди текущих технологических трендов эксперт выделяет OTT-рекламу (Over-the-Top) благодаря ее высокой измеримости по сравнению с классическим ТВ и возможностью закупать нескипываемые полноэкранные видеоролики. Также сохраняется высокий потенциал у инфлюенс-маркетинга, который по уровню таргетинга напоминает Гренье ранний Facebook, когда можно было настраивать кампании на узкие группы пользователей со специфическими интересами. При работе с блогерами MasterClass использовал платформу автоматизации Grin для ведения CRM, осуществления выплат и аналитики, однако Гренье подчеркивает, что этот канал до сих пор остается крайне трудоемким и требует больших объемов ручного менеджмента.
В отношении рекламы в подкастах спикер отмечает, что этот инструмент существует уже более 15 лет и не является новым. Ключевая ошибка маркетологов заключается в попытках работать с подкастами по модели direct response (прямой моментальный отклик). По мнению Гренье, подкасты работают по законам классического радио: эффективность достигается за счет личного доверия к ведущему, органичной интеграции продукта в ткань программы и регулярного повторения сообщения. Данный формат является высокоэффективным для B2B-сегмента, где высокая ценность каждого клиента (LTV) нивелирует отсутствие гигантских охватов, необходимых для массового потребительского рынка (B2C).
🔄 Эволюция Growth CMO: почему традиционные маркетологи проигрывают в стартапах 41:26
Традиционный институт директоров по маркетингу переживает системный кризис в технологическом секторе. Адам Гренье отмечает закономерность: стартапы нанимают высококлассных CMOS с отличным послужным списком, но те увольняются или с треском проваливаются в течение короткого времени. Причина кроется в несовместимости подходов классического маркетинга с операционной моделью современных продуктовых компаний.
Основное различие между традиционным CMO и Growth CMO заключается в отношении к бренду и скорости итераций. Классический маркетолог воспринимает построение бренда как дискретную активность, состоящую из масштабных долгосрочных кампаний. Growth CMO, напротив, относится к любым инвестициям в бренд как к непрерывному, гибкому процессу, подлежащему мгновенному анализу и циклическому улучшению по аналогии с продуктовыми спринтами. Если маркетинг и продуктовая команда не работают в жесткой связке, компания упускает огромный объем синергетического эффекта.
Growth CMO характеризуется следующими профессиональными атрибутами:
- Глубокая дата-центричность: Способность оцифровать и измерить даже верхнеуровневые метрики (узнаваемость бренда, расщепление воронки, удержание пользователей), не ограничиваясь простым подсчетом кликов на посадочных страницах.
- Agile-подход к элементам идентичности: Готовность непрерывно тестировать и изменять все составляющие — от скриптов продаж и интерфейсов до логотипа и генерального позиционирования компании.
- Разрушение классической концепции 4P: В современной индустрии программного обеспечения «Продукт» (Product) больше не является изолированной сущностью, отделенной от маркетинга. Маркетинг интегрирован в каждый шаг взаимодействия пользователя с IT-продуктом.
В качестве исторического примера Гренье приводит кейс компании Coca-Cola, которая фактически изобрела механику двухстороннего маркетплейса при запуске своего первого купона. Рекламодатель бесплатно поставлял сироп содовой на точки продаж (обеспечивая предложение), одновременно распространяя купоны на бесплатные напитки среди населения (стимулируя спрос). Это доказывает, что фундаментальная психология потребителя не изменилась, но изменились методы операционной реализации этих инсайтов.
Для трансформации в Growth CMO классическим специалистам Гренье рекомендует детально изучить методологию гибкой разработки продуктов (Agile) и ознакомиться с профильной литературой, например, книгой «Hacking Marketing».
При найме лидера маркетинга на стадиях Seed и ниже фаундерам необходимо жестко тестировать кандидатов на два качества: психологическую устойчивость к хаосу и готовность лично выполнять рутинную линейную работу (например, самостоятельно настраивать таргетинг в рекламном кабинете или писать тексты рассылок), от которой они могли быть избавлены последние 15 лет своей карьеры. Также критично оценивать Т-образный профиль (T-shaped) кандидата, четко выявляя его зоны некомпетентности.
🧠 Выгорание или депрессия: ментальное здоровье в кремниевой долине 55:37
Проблема ментального здоровья в технологической сфере часто маскируется под социально одобряемый термин «выгорание». Адам Гренье на основе личного опыта утверждает, что за хронической усталостью сотрудников в IT часто скрывается клиническая депрессия, требующая совершенно иных методов работы.
В период работы в Uber Гренье столкнулся с экстремальным уровнем истощения: он находился в бесконечных командировках по всему миру, управлял распределенной командой из 150 человек и был вынужден непрерывно участвовать в корпоративных политических спорах с 500 генеральными менеджерами (GMs) локальных филиалов. Обратившись к психотерапевту с запросом «научить его инструментам, как работать еще больше и не уставать», Гренье в результате терапии обнаружил глубокие психологические триггеры. Будучи младшим ребенком в семье, он испытывал подсознательную дефицитарность признания, которую успешно компенсировал за счет трудоголизма на работе. Понимание этого мотива позволило ему перестроить график, сфокусироваться на значимых задачах и перейти в инновационное подразделение Uber Elevate (занимавшееся проектом летающих автомобилей) для выхода из затяжного политического клинча.
Гренье предлагает четкий критерий дифференциации двух состояний:
- Выгорание (истощение): Снижается продуктивность на рабочем месте, однако сохраняется базовая жизненная мотивация. Выгоревший человек с удовольствием пойдет после работы на хобби (например, в класс импровизации) и будет активно вовлекаться в социальное взаимодействие с друзьями. Его можно рекомпенсировать и зажечь новыми масштабными задачами или сменой вектора деятельности.
- Депрессия: Происходит тотальная аннигиляция мотивации во всех сферах жизни. Человек начинает отменять встречи, избегать привычных увлечений, изолировать себя от социума и отказываться от неформального общения.
В качестве эффективного арсенала борьбы с депрессивными состояниями спикер выделяет формирование пула из 5–6 близких друзей, с которыми выстроена абсолютная взаимная прозрачность в отношении ментального статуса. Также важную роль играют регулярные медитативные практики (Гренье использовал курс «Waking Up» Сэма Харриса для концептуального понимания работы мозга, а затем стал инвестором и пользователем платформы Aura), контроль пищевых привычек (склонность к неконтролируемому перекусу как маркер стресса) и аудит корпоративных медицинских бенефитов, которые часто полностью покрывают расходы на психотерапию.
Сигналом критического выгорания и деградации ментального здоровья внутри команды является резкое падение адаптивности сотрудников. Когда специалисты вместо обсуждения рисков и поиска способов реализации изменений начинают транслировать глухое сопротивление и агрессивно вопрошать «зачем мы тратим на это время», руководителю необходимо срочно вмешиваться и отправлять команду на перезагрузку.
На текущем этапе своей карьеры Адам Гренье развивает концепцию «Я как сервис» (Me as a Service), сочетая индивидуальное консультирование стартапов, executive-коучинг и венчурные инвестиции, в том числе в рамках работы со Scout-фондами компании Andreessen Horowitz.
