Как эффективно управлять продуктом и собирать команды, способные совершать тектонические сдвиги в индустрии? В рамках конференции Startup Grind партнер фонда Andreessen Horowitz Шрирам Кришнан и сооснователь Coda Шишир Мехротра обсудили ключевые методологии управления на примере своего опыта в Google, YouTube, Facebook и Twitter. Их беседа легла в основу глубокого анализа того, как правильные вопросы, кадровые фреймворки и амбициозные метрики определяют долгосрочный успех технологических гигантов.
🧩 Концепция «айген-вопроса»: инструмент для снятия эмоций при принятии решений 4:31
Шишир Мехротра известен в индустрии созданием термина «айген-вопрос» (eigenquestion). Несмотря на то, что это слово полностью выдумано, оно укоренилось в корпоративной культуре и активно используется для стратегического планирования. Название вдохновлено линейной алгеброй, а именно понятиями собственных векторов (eigenvectors) и собственных значений (eigenvalues). Как объясняет сооснователь Coda, в математике собственные векторы являются наиболее дискриминирующими (разделяющими) векторами в многомерном пространстве. В контексте менеджмента «айген-вопрос» — это такой ключевой вопрос в стопке из десяти других, ответ на который автоматически дает ответы на все остальные девять вопросов. Шрирам Кришнан добавляет, что Мехротра любит козырять своим дипломом Массачусетского технологического института (MIT), шутя, что математические термины отлично помогают заставить оппонентов замолчать в спорах.
Практическая польза такого подхода подтверждается историей из практики YouTube 2008 года. В тот период команда столкнулась с так называемой «дилеммой Modern Family» (популярного ситкома «Американская семейка»). Пользователи приходили на YouTube в поисках этого шоу, но платформа располагала лишь зернистыми короткими клипами, в то время как телесеть abc.com транслировала полные эпизоды. Внутри YouTube разгорелся затяжной конфликт, расколовший компанию на два лагеря:
- Команда разработчиков и продакт-менеджеров считала очевидным, что нужно давать ссылки на abc.com. Они аргументировали это тем, что YouTube — часть Google, второго по величине поисковик в мире, и обязан действовать в интересах пользователя, предоставляя лучший результат.
- Бизнес-команда, отдел маркетинга и развития партнерств категорически возражали. По их мнению, внешние ссылки привели бы к тому, что крупные правообладатели никогда не согласились бы размещать свой контент на серверах YouTube.
Спор продолжался месяцами, превратившись в идеологическое противостояние «добра и зла». Решение было найдено на выездной стратегической сессии в Half Moon Bay. Шишир Мехротра предложил переформулировать проблему, опираясь на параллельный кейс Google Shopping, который в то время проигрывал конкуренцию Amazon. В Google недоумевали, почему пользователи уходят на Amazon, если в поиске Google Shopping представлены абсолютно все товары интернета. Анализ показал, что покупатели выбирали Amazon из-за предсказуемости: понятные отзывы, фиксированные условия доставки и прозрачные цены. На основе этого Мехротра сформулировал тезис, что в определенных нишах потребители предпочитают последовательность (consistency) полноте (comprehensiveness).
Переформатировав дискуссию на YouTube из плоскости «хорошо или плохо» в плоскость «последовательность против полноты», руководство смогло принять взвешенное решение. Компания выбрала последовательность опыта и отказалась от внешних ссылок. Этот «айген-вопрос» предопределил еще десяток последующих шагов: YouTube закрыл все сделки по интеграции сторонних видеоплееров и полностью пересмотрел отношения с Apple. В то время приложение YouTube для iPhone создавалось самой Apple и сильно отставало в развитии — почти половина каталога не воспроизводилась на смартфонах. Мехротра лично отправился в Купертино на встречу со Скоттом Форсталлом и Филом Шиллером, чтобы заявить о намерении Google забрать разработку приложения себе. Когда топ-менеджеры Apple предупредили, что YouTube рискует потерять гарантированную дистрибуцию на доминирующей мобильной платформе, Шишир ответил, что для компании последовательный опыт важнее объемов. Шрирам Кришнан отмечает, что ценность «айген-вопроса» заключается в снятии эмоционального накала и политических интриг: люди могут согласиться с аргументами, не теряя лица в интеллектуальном споре.
👑 Уроки лидеров: как управляют Цукерберг, Шпигель и Дорси 16:17
Шрирам Кришнан в шутку называет себя «гиковской версией Таноса», который собрал «перчатку бесконечности» из главных социальных сетей поколения, поработав в Facebook, Snap и Twitter. По его наблюдениям, Марк Цукерберг, Эван Шпигель и Джек Дорси представляют собой совершенно разные типы лидеров, но каждый из них нашел свой уникальный путь к созданию великих компаний.
🎯 Марк Цукерберг: долгосрочная стратегия и радикальная скорость
Как утверждает Кришнан, главные суперсилы Марка Цукерберга — это способность просчитывать стратегический эффект решений на 5 лет вперед и жесткое требование к скорости изменений. Цукерберг мыслит масштабно (в том числе благодаря увлечению игрой Civilization V, где он входит в число лучших игроков мира). Ярким примером его стиля послужил критический переход Facebook на мобильные рельсы в 2011–2012 годах. В 2012 году графики десктопного и мобильного трафика пересеклись, и десктоп навсегда уступил первенство смартфонам.
При этом вся культура Facebook, написанная на PHP, была заточена под веб-разработку и быстрое веб-тестирование. Инженеры банально не умели собирать проекты в Xcode, процесс настройки которого занимал дни. Понимая, что исторически технологические гиганты редко выживают при смене платформ, Цукерберг применил жесткие административные меры:
- Начиная с 2013 года, если команда приходила на ревью к Марку и первыми слайдами не показывала макеты для мобильных устройств, он мгновенно и вежливо закрывал встречу и выставлял сотрудников за дверь.
- Разработка веб-версии была временно заморожена, а весь штат был принудительно отправлен переобучаться мобильной разработке.
Подобный уровень радикального культурного сдвига, по мнению Кришнана, под силу только основателю компании. Он сравнивает это с действиями Джеффа Безоса в 2005–2006 годах, когда тот перевел Amazon на сервис-ориентированную архитектуру.
🎨 Эван Шпигель: гениальная продуктовая интуиция
Эвана Шпигеля (сооснователя Snap) Кришнан считает самым интуитивным продуктовым дизайнером из всех, кого он встречал. Шпигель тонко понимает социальную психологию. Например, успех масок (линз) в Snapchat обусловлен тем, что они дали пользователям «социальную лицензию» на публикацию селфи. В обычной ситуации публикация десятков своих фотографий выглядит как нарушение этикета, но маски превратили это в веселую игру и улучшили визуальное восприятие (свет, сглаживание кожи).
Кришнан вспоминает продуктовый провал 2016 года — функцию Auto Advance, которая автоматически перелистывала истории друзей одну за другой. Шпигель быстро осознал ошибку нововведения. В социальной динамике критически важно иметь возможность осознанно выбирать, чью именно историю ты смотришь (например, бывших одноклассников или человека, к которому испытываешь симпатию). Автоматическое пролистывание обесценивало эту «социальную валюту», и функцию убрали.
📏 Джек Дорси: бескомпромиссная простота
Говоря о сооснователе Twitter Джеке Дорси, Шрирам Кришнан выделяет его маниакальное стремление к простоте и приверженность фундаментальным принципам платформы. Именно Дорси жестко отстаивал лаконичность формата, долгое время удерживая лимит сообщений в рамках 140 символов (а затем увеличив его до 280), что сформировало уникальный характер экосистемы Twitter.
📐 Фреймворк PSH: как оценивать и собирать сильные продуктовые команды 24:50
В 2011–2012 годах, когда Ларри Пейдж снова занял пост CEO Google, он инициировал масштабную реструктуризацию, переведя компанию с функциональной структуры на дивизиональную (по бизнес-юнитам). Это разрушило централизованную систему управления продуктами. Шишир Мехротра вспоминает, как топ-менеджеры провели эксперимент: они разрезали официальное руководство по карьерным уровням PM на полоски, скрыв названия должностей, и раздали сотрудникам с просьбой угадать уровень. Никто не справился, так как инструкции были забиты бюрократическим мусором вроде «вовремя сдает отчеты о расходах» или «регулярно проводит собеседования». Единственным реальным критерием оценки оставался масштаб (scope) проекта.
Однако оценка исключительно по масштабу оказалась глубоко ошибочной по трем причинам:
- Масштаб — это входящий параметр (input), а не результат работы (output). Руководитель сам дает сотруднику крупный проект, и продвигать за это по службе несправедливо.
- Продуктовая специфика отделов слишком разная. Например, в поиске Google весь отдел занимается одним продуктом, а команда рекламы штампует сотни SKU, из-за чего в рекламе продвигаться было намного легче.
- Лучшие и самые сильные специалисты часто работали над безумными инновационными проектами, где текущий масштаб был крошечным, но потенциальный эффект — колоссальным.
Чтобы решить эту проблему, в Google разработали фреймворк PSH (Problem, Solution, How, Execution). Он делит профессиональный рост на четыре этапа:
- Execution (Исполнение): Джуниор-специалисту дают готовую проблему, готовое решение и пошаговый алгоритм («как делать»). Его задача — просто четко исполнить.
- How (Как делать): Специалист получает проблему и решение, но сам выстраивает процесс, майлстоуны, синхронизацию и логику реализации.
- Solution (Решение): Продакту обрисовывают сложную проблему, а он сам возвращается с готовым продуктовым решением.
- Problem (Проблема): Топ-менеджер получает в управление абстрактную область пространства и сам определяет, в чем заключаются ключевые проблемы (например, понимает, что нужно фокусироваться не на активации пользователей, а на монетизации).
Анализ команд по осям масштаба проекта и матрицы PSH выявил S-образную кривую. На старте карьеры и на позициях топ-менеджеров (CEO, вице-президенты) масштаб имеет значение. Но в середине карьеры ось меняется — этот отрезок Мехротра называет «впадиной разочарования» (trough of disillusionment). Сотрудники продолжают требовать повышения за масштаб («смотрите, сколько людей у меня в подчинении»), тогда как промоушен-комитеты оценивают их по качеству мышления в рамках PSH. Этот фреймворк, по наблюдениям Мехротры, универсален и применим к инженерам, дизайнерам и даже продажникам.
Шрирам Кришнан дополняет, что на рынке нет универсального «продавца-единорога». Компании часто совершают ошибку, пытаясь нанять PM с шаблонным описанием обязанностей. Продакты делятся на разные типы: специалисты «от нуля к единице» (0-to-1) хороши для старта, но часто не умеют управлять стейкхолдерами на этапе масштабирования. Сам Кришнан признается, что всегда преуспевал в потребительской психологии и интерфейсах (пикселях), но буксовал в сложных проектах со множеством корпоративных зависимостей.
🚀 Сила Полярной звезды: как YouTube шел к миллиарду часов просмотра в сутки 33:00
Шишир Мехротра вошел в историю Кремниевой долины как главный герой книги Джона Дорра об OKR благодаря внедрению амбициозной цели для YouTube — достичь 1 миллиарда часов ежедневного просмотра.
В 2012 году, спустя четыре года после того, как Мехротра возглавил продукт, YouTube фактически победил всех прямых конкурентов в сфере видеохостинга. Это звучало отлично, но на деле платформа оказалась в управленческом тупике. При запуске любого обновления продуктовый комитет сталкивался с огромным дашбордом из 200 различных метрик. При любом изменении часть показателей неизбежно росла, а часть падала, что полностью парализовало процесс принятия решений. Кроме того, пропал внутренний драйвер инноваций, который объединял команду «пиратов» в 2008 году, когда компания теряла миллиарды, отбивалась от судебных исков, а новый CFO Google Патрик Пишетт всерьез требовал поскорее продать этот «тонущий корабль» кому-нибудь еще.
Для выхода из кризиса Мехротра вдохновился двумя корпоративными легендами:
- История Coca-Cola: В определенный момент совет директоров устал от бесконечной борьбы с Pepsi за долю рынка газированной воды. Один из топ-менеджеров предложил изменить метрику на «долю желудка» (share of stomach) — оценивать, какой процент от всей потребляемой человеком жидкости приходится на продукты компании. Это заставило Coca-Cola выйти на рынки соков, чая и бутилированной воды, перезапустив рост.
- История британской сборной по гребле: Команда, страдавшая от постоянных поражений, решила подчинить каждое свое действие единственному вопросу: «Сделает ли это лодку быстрее?» (Will it make the boat go faster?). Это определяло всё: от выбора спортсменов до меню на ужин и посещения регат.
В ноябре 2012 года YouTube объявил о своей «Полярной звезде» — 1 миллиард часов просмотров в день в течение следующих четырех лет. В тот момент мало кто понимал масштаб этой цифры. Текущий показатель YouTube составлял всего 100 миллионов часов (столько же, сколько весь поиск Google; у Facebook было 200 миллионов, а у Gmail и карт — 17 миллионов). Однако общее телесмотрение в мире составляло 5 миллиардов часов в день. Таким образом, цель в 1 миллиард означала амбицию занять 20% мирового телевизионного рынка.
Эта суперцель (BHAG — Big Hairy Audacious Goal) была декомпозирована для каждой команды. Сильнее всего она мотивировала команду инфраструктуры: на тот момент через сервера YouTube проходило 20% всего мирового интернет-трафика. Достижение цели означало, что YouTube должен будет стримить в два раза больше данных, чем весь остальной интернет вместе взятый. Команда приняла вызов, метрика стала главным фильтром для отсечения лишних споров, и в итоге историческая планка была успешно достигнута.
