На ежегодной конференции SaaStr состоялась панельная дискуссия с участием руководителей трех успешных технологических компаний: Calendly, Algolia и Contentful. Модератором встречи выступила Кейси Райдер, операционный партнер венчурного фонда OpenView Ventures. Участники детально обсудили, что на самом деле стоит за феноменом «единорогов», какие метрики критически важны для масштабирования бизнеса на ранних стадиях и как трансформируются задачи лидера при переходе от создания продукта к агрессивному росту.
🦄 Что определяет статус «единорога» в современных реалиях 0:04
В 2013 году, когда инвестор Эйлин Ли впервые ввела в обиход термин «единорог», на рынке присутствовало всего 39 стартапов с оценкой более миллиарда долларов. К 2021 году их число превысило 530, при этом на долю таких компаний приходится около 3,5% всех венчурных инвестиций. Статистика показывает, что лишь 0,006% технологических компаний достигают заветного статуса, а средний путь до миллиардной оценки занимает около семи лет. Платформы Contentful и Algolia официально получили статус «единорогов» в 2021 году, в то время как Calendly преодолела эту отметку 1 декабря 2020 года.
По мнению Топе Авотоны, ключевым качеством успешного «единорога» является способность решать глубокую, значимую проблему для огромного количества людей на уровне глобального масштаба. Он считает, что жизнеспособный продукт должен напрямую увеличивать выручку клиентов, делать счастливыми их конечных пользователей или повышать эффективность сотрудников.
Бернадетт Никсон добавляет к этому списку способность деструктурировать рынок. С ее точки зрения, для достижения агрессивных темпов роста стартап обязан заставить клиентов кардинально переосмыслить саму суть существующей проблемы.
Стив Слоан призывает разделять внутренние операционные успехи компании и ее внешнее восприятие. Он подчеркивает, что статус «единорога» — это исключительно оценка, которую бизнесу присваивают сторонние инвесторы на основе анализа потенциала рынка.
Как утверждает Слоан, на этапе поздних инвестиционных раундов фонды становятся одержимы общим объемом целевого рынка (TAM, Total Addressable Market). Инвесторам требуется твердая уверенность в том, что бизнес сможет укрупняться в течение следующих 5–10 лет, что и побуждает их вкладывать значительные средства на долгий срок.
Бернадетт Никсон подтверждает этот тезис на примере недавнего раунда Algolia. По ее словам, один из ведущих инвесторов прервал ее презентацию и принял решение о сделке сразу после того, как компания озвучила внутреннюю статистику:
- Количество клиентов с годовой повторяющейся выручкой (ARR) более $100 тысяч.
- Количество клиентов с ARR более $1 млн.
Для инвестора эти два показателя послужили главным доказательством того, что компания обладает огромным TAM и способна эффективно его монетизировать.
📈 Ключевые метрики для ранних стадий: правило семи показателей 5:49
Для стартапов, которые рассчитывают войти в списки «единорогов» в ближайшие годы, первоочередной задачей становится внедрение правильной системы сквозной аналитики. Бернадетт Никсон рекомендует на самых ранних этапах жестко контролировать три базовых показателя: ARR или MRR (в зависимости от бизнес-модели), темпы роста этой выручки и чистый коэффициент удержания доллара (NDR или NRR).
Никсон объясняет, что показатель NDR формируется на основе сопоставления валового оттока (churn) за последние 12 месяцев и объема дополнительных продаж (expansion) текущей базе клиентов. В качестве эталона для SaaS-индустрии она приводит компанию Snowflake, чей NDR на момент дискуссии составлял рекордные 169%.
Значение NDR напрямую определяет скорость масштабирования компании:
- При NDR на уровне 120% компании требуется в среднем пять лет, чтобы удвоить свои масштабы.
- При NDR на уровне 130% бизнес удваивает показатели всего за три года.
Помимо финансовых метрик, компаниям с моделью продуктового роста (PLG) необходим мониторинг объема входящего трафика, количества регистраций и состояния конвейера продаж (pipeline). Однако Никсон предостерегает основателей от чрезмерного увлечения аналитикой. По ее мнению, руководителю стартапа необходимо выбрать свою «полярную звезду» (North Star) и ограничить регулярный дашборд максимум семью ключевыми метриками, так как удерживать фокус на большем количестве данных физически невозможно.
👥 Эволюция найма: от продукта к ценностям и масштабу 7:29
Поиск топ-менеджеров и масштабирование команды — непрерывный вызов для CEO. Топе Авотона отмечает, что для основателя любая открытая вакансия в текущий момент времени всегда ощущается как самая важная и критическая для выживания бизнеса. Тем не менее он выделяет строгую логическую последовательность приоритетов при построении компании с миллиардной капитализацией.
По словам Авотоны, на первом этапе необходимо полностью сфокусироваться на продукте и доказать, что он решает реальные задачи. Только после получения первых стабильных подтверждений от рынка фокус смещается на дистрибуцию — привлечение специалистов, способных рассказать о продукте всему миру. Третьим фундаментальным шагом становится построение корпоративной культуры и ценностей, которые позволят нанимать лучших людей для реализации миссии компании.
Стив Слоан развивает эту мысль, указывая на то, что при росте штата до десятков и сотен человек процессы найма должны становиться более системными и формульными. Он считает, что на этапе, когда в компании работает от 10 до 30 человек, корпоративные ценности транслируются органически за счет ежедневного тесного контакта сотрудников с основателями.
Однако в момент, когда основатели перестают лично собеседовать каждого кандидата и делегируют найм наемным менеджерам, прежняя культура начинает разрушаться. Чтобы избежать дробления компании на изолированные субкультуры, Слоан рекомендует лидерам четко и лаконично артикулировать свои принципы.
В Contentful в период агрессивного роста команды руководство осознанно сократило перечень корпоративных ценностей до четырех базовых пунктов. Слоан убежден, что эти принципы должны знать все сотрудники, а сама проверка на соответствие культуре должна стать жестким фильтром в HR-процессах.
В Contentful была внедрена двухэтапная структура отбора кандидатов:
- Первичный скрининг на соответствие корпоративным ценностям (values screen).
- Вторичный скрининг на оценку профессиональных жестких навыков (skills screen).
Слоан подчеркивает, что разделение этих этапов позволило сохранить монолитность культуры стартапа. Если кандидат демонстрирует выдающиеся технические навыки, но не разделяет базовые ценности организации, он не получает оффер.
Бернадетт Никсон добавляет, что при переходе компании с одного этапа развития на другой требования к команде усложняются. По ее мнению, основателям необходимо соблюдать баланс: удерживать в обойме лояльных сотрудников, прошедших с компанией путь с первого дня, и одновременно привлекать топ-менеджеров с опытом работы на конкретных стадиях масштабирования (stage-specific experience). Отсутствие такого баланса, как считает Никсон, приводит к возникновению операционных дисбалансов.
🎯 Дилемма одного продукта и поиск Product-Channel Fit 11:11
В предпринимательской среде ведется дискуссия о том, можно ли построить «единорога», развивая лишь один продукт. Бернадетт Никсон утверждает, что это вполне достижимо, однако создание и вывод на рынок второго продукта — это долгий и рискованный процесс. Компании требуется много времени, чтобы довести второе решение до состояния «желанной зрелости» (lovable maturity), способного конкурировать с сильными специализированными игроками.
Никсон рекомендует запускать второй продукт только в том случае, если он нацелен на ту же самую клиентскую персону или на ту же структуру принятия решений (decision-making unit), с которой уже умеет работать существующий отдел продаж. В противном случае компании придется выстраивать сложные параллельные процессы, что перегрузит полевых сотрудников.
Стив Слоан вводит в контекст дискуссии критически важное понятие — Product-Channel Fit (соответствие продукта каналу продаж). По его наблюдениям, на рынке регулярно гибнут качественные технологические продукты, создатели которых путают продукт-маркет фит первого решения со стратегией дистрибуции второго. Новый продукт может требовать совершенно иной логики продаж, работы в другой географии или взаимодействия с непривычным типом покупателей.
Слоан считает, что основатели обязаны внимательно прислушиваться к болям клиентов, выявляя сопутствующие проблемы вокруг своего основного сервиса. При этом он предостерегает компании от преждевременного распыления ресурсов.
По оценке Слоана, в зоне выручки от $25 млн до $50 млн многие стартапы совершают ошибку, пытаясь одновременно развивать несколько разнородных направлений. Это приводит к резкому замедлению темпов роста основного бизнеса, а повторно разогнать стагнационную компанию бывает чрезвычайно тяжело.
Топе Авотона делится уникальным опытом Calendly, подтверждающим возможность долгосрочного масштабирования в рамках одной продуктовой концепции. Компания на протяжении многих лет сознательно фокусируется на одном решении, расширяя его ценность за счет сегментации аудитории.
Изначально Calendly нашла продукт-маркет фит среди индивидуальных пользователей. Однако со временем разработчики заметили, что эти пользователи работают внутри команд, что повлекло за собой адаптацию функционала под групповое планирование с учетом совместной доступности сотрудников.
По словам Авотоны, эволюция продукта от индивидуального использования к командному и корпоративному форматам позволила Calendly:
- В два раза повысить коэффициент удержания действующих клиентов (retention).
- Обеспечить экспоненциальный рост выручки без операционных затрат на создание принципиально новых продуктов.
Дополнительным драйвером роста для Calendly стало расширение продуктовой ценности: платформа эволюционировала от простой автоматизации назначения встреч к управлению результатами и эффективностью этих встреч, что открыло новые каналы монетизации. Авотона настоятельно рекомендует предпринимателям выжать максимум из своего первого продукта и расширить его на разные отрасли и географические рынки, прежде чем приступать к разработке принципиально новых технологических платформ.
📣 Формирование категории: концепция «друзей» и «антагонистов» 19:32
Большинство технологических «единорогов» объединяет то, что они стали лидерами в самостоятельно сформированных категориях программного обеспечения. Топе Авотона признается, что на ранних этапах развития Calendly руководство не было одержимо вопросами позиционирования категории.
При этом он отмечает, что даже при отсутствии прямых предшественников в своей нише основатели всегда могут найти полезные косвенные параллели на смежных рынках. Проводя аналогии для Calendly, Авотона указывает на опыт таких гигантов, как DocuSign и EchoSign в сфере электронных подписей, а также Dropbox и Box в области облачного хранения данных. Все эти компании взяли за основу узкую, кажущуюся незначительной проблему и построили вокруг нее масштабные экосистемы.
Стив Слоан предлагает концептуальный взгляд на позиционирование новой категории через взаимодействие с двумя внешними факторами: «друзьями» (friends) и «антагонистами» (foils).
В качестве примера работы с «антагонистом» Слоан приводит исторический опыт Salesforce. На заре своего развития компания Марка Бениоффа успешно отстроилась от традиционных тяжелых систем автоматизации продаж (SFA) и CRM-решений с помощью агрессивного и запоминающегося лозунга «No Software» («Никакого софта»). Старое коробочное ПО выступило идеальным антигероем, подчеркивающим преимущества новой облачной модели.
Второй подход предполагает интеграцию в пул «друзей» — экосистему дружественных компаний, которые продвигают на рынке общий глобальный нарратив. Для Contentful такой экосистемой стало технологическое движение Jamstack, объединившее разработчиков вокруг концепции построения сайтов на базе JavaScript, API и разметки Markup.
По словам Слоана, изначально Contentful развивала бренд в узкой и малопонятной категории Headless CMS. Компании приходилось тратить много усилий на объяснение того, чем они отличаются от классических систем управления контентом. Траектория роста стартапа резко изменилась в лучшую сторону только тогда, когда голос Contentful слился с общим хором партнеров по Jamstack и MACH Alliance. Слоан рекомендует фанатам новых категорий активно использовать синергию «друзей» и «антагонистов» для разрушения устоявшихся ментальных моделей покупателей.
🔄 Синергия PLG и классических продаж: клиент во главе угла 23:43
Современный ИТ-рынок требует от компаний гибкости в выборе модели монетизации. Бернадетт Никсон рассказывает, что Algolia начиналась как классический продукт-лед роуд (PLG) инструмент, ориентированный на разработчиков в рамках концепций Jamstack и MACH Alliance.
Однако по мере развития платформы и добавления сложных функций персонализации поиска и мерчандайзинга в процесс закупок стали активно вовлекаться бизнес-пользователи и маркетологи. Это потребовало от Algolia оперативного внедрения классической модели продаж (Sales-Led Growth, SLG) и найма сейлз-менеджеров, способных переводить технические преимущества API на язык бизнес-показателей.
Стив Слоан считает, что концепция PLG не является универсальной панацеей для любого бизнеса. По его мнению, если стартап продает сложный продукт, а его целевой рынок на всей планете ограничен списком из 100 крупных корпораций, то внедрять самообслуживание бессмысленно — эффективнее использовать классический прямой поиск лиц, принимающих решения.
С другой стороны, если компания ориентирована на обслуживание тысяч организаций, PLG становится ключевым фактором выживания, минимизируя операционное трение на этапе первоначального привлечения и последующего внедрения софта. Слоан предостерегает основателей от слепого копирования старых моделей продаж через директоров по ИТ (CIO), которые часто навязываются традиционными венчурными советниками и инвесторами.
Топе Авотона формулирует базовую философию PLG как непрерывную борьбу за сокращение времени и усилий, необходимых клиенту для получения первой реальной ценности от продукта (time to value). Он убежден, что любой бизнес обязан анализировать, сколько шагов отделяет проявившего интерес пользователя от момента, когда он сможет лично потрогать продукт и извлечь из него пользу.
В качестве контрпримера Авотона приводит историю своего друга, возглавляющего крупную компанию с классической Sales-Led моделью. Несколько лет назад этот бизнес ради повышения стабильности принудительно перевел всех клиентов на долгосрочные многолетние контракты. С одной стороны, это существенно улучшило показатели удержания выручки.
С другой стороны, по словам Авотоны, это решение повлекло за собой негативные последствия:
- Цикл заключения сделок удлинился в три раза.
- Компания начала терять значительную часть потенциальных клиентов прямо в процессе переговоров из-за высокого контрактного барьера.
В итоге менеджмент был вынужден инициировать возврат к более коротким и гибким контрактам для снижения рыночного трения, что фактически является элементом философии PLG.
Бернадетт Никсон подчеркивает, что сохранение каналов самообслуживания (self-service) в рамках PLG дает колоссальные преимущества R&D-команде. Когда новые бета-версии и аддоны выпускаются напрямую в открытый PLG-канал, компания мгновенно получает массовую обратную связь. Напротив, попытка тестировать новые функции исключительно на консервативных корпоративных клиентах (Enterprise) неизбежно затягивает цикл разработки программного обеспечения.
Стив Слоан резюмирует, что буква «P» в аббревиатуре PLG означает не доминирование продуктового отдела внутри компании, а то, что во главе угла теперь стоит конечный клиент (Customer-Led Growth). Модель PLG заставляет руководство мыслить короткими циклами — ежедневно и еженедельно отслеживать метрики счастья и вовлеченности пользователей.
Это, по мнению Слоана, надежно защищает стартапы от вытеснения крупными игроками. В традиционном энтерпрайз-бизнесе недовольство клиента качеством софта может годами маскироваться жестким трехлетним контрактом. В качестве примера Слоан приводит недавний кейс Contentful, когда их команда внедрила свой софт в крупную корпорацию всего за 60 дней и полностью отключила систему старого вендора за два месяца до того, как у того подошел срок продления трехлетнего соглашения. Продавцы старого вендора пришли обсуждать пролонгацию, когда их софтом уже никто не пользовался.
💰 Стратегия фандрейзинга: почему IPO — это не «выход» 33:55
Процесс привлечения инвестиций и управления капиталом требует от CEO стратегического планирования. Бернадетт Никсон формулирует фундаментальное правило фандрейзинга: собирать деньги необходимо тогда, когда компания в них остро не нуждается. Такой подход позволяет руководству сохранять полную финансовую независимость и жестко отстаивать свои условия на переговорах с венчурными фондами.
Никсон рекомендует основателям подбирать инвесторов строго под текущую стадию развития стартапа. На ранних этапах критически важно привлекать фонды, обладающие сильными внутренними операционными командами (как OpenView), которые способны помочь с наймом, маркетингом и выстраиванием процессов.
На поздних стадиях на первый план выходят институциональные инвесторы, способные сопровождать бизнес на траектории движения к публичному рынку и готовые выкупать акции как в преддверии IPO, так и непосредственно в ходе биржевых торгов. При этом Никсон призывает к разумной финансовой дисциплине, напоминая о необходимости контролировать скорость сжигания капитала (burn rate).
Стив Слоан выступает с категоричным требованием полностью исключить слово «выход» (exit) и фразу «стратегия выхода» из лексикона технологических компаний. Он убежден, что первичная публикация акций на бирже (IPO) — это не финальная точка и не завершение миссии бизнеса.
Слоан предлагает рассматривать IPO через две прагматичные функции:
- Крупное финансовое событие по привлечению дополнительного капитала (fundraising event).
- Масштабное маркетинговое событие, повышающее узнаваемость бренда среди консервативных покупателей (marketing event).
По оценке Слоана, для по-настоящему успешных компаний день IPO остается лишь незаметным коротким эпизодом на долгой дистанции развития. Он считает логику «экситов» токсичной и разрушительной для корпоративной культуры, поскольку ориентация на горизонт планирования в 12–36 месяцев заставляет менеджмент принимать неверные операционные решения. Строить бизнес необходимо с расчетом на то, что команда будет создавать ценность и возводить инфраструктуру на протяжении десятилетий.
В качестве главного напутствия Топе Авотона призывает лидеров сохранять абсолютную одержимость клиентами, несмотря на масштабирование бизнеса и появление огромного количества отвлекающих факторов в виде обязательств перед инвесторами, партнерами и публичным рынком.
Авотона делится личным правилом: еженедельно он лично участвует как минимум в одном прямом взаимодействии с рядовым пользователем Calendly. Это может быть короткая переписка по электронной почте по поводу возникшей технической проблемы. По его мнению, никакой агрегированный аналитический отчет от подчиненных не способен заменить основателю первоисточник живой информации с рынка.
🔮 Будущее за рамками оценки: от «единорогов» к новым символам 41:42
Учитывая, что статус «единорога» из редкого феномена превратился в привычный элемент венчурной индустрии, модератор Кейси Райдер предложила спикерам сформулировать новые метафорические ориентиры для технологического бизнеса будущего.
Стив Слоан предлагает сместить фокус внимания с мифических существ на образ «Щедрого дерева» (The Giving Tree), апеллируя к известной детской книге Шела Силверстайна, написанной в 1960-х годах. Он считает, что объем богатства и ценности, который создает относительно небольшое глобальное ИТ-сообщество, накладывает на предпринимателей серьезную социальную ответственность. С точки зрения Слоана, компании должны внедрять практики благотворительности, поддержки локальных комьюнити и позитивной трансформации общества на самых ранних стадиях своего развития, не откладывая это на период после IPO.
Бернадетт Никсон выбрала в качестве своего символа Пияо (в транскрипте — shenu) — традиционного китайского крылатого льва. Она объясняет этот выбор тем, что крылья символизируют способность бизнеса парить в облаках и непрерывно расти, а львиный рык — готовность жестко и бескомпромиссно защищать интересы своих клиентов на рынке.
Топе Авотона с юмором предложил сделать новым символом сильную гориллу. Этот образ пришел к нему под влиянием недавнего опыта путешествия на сафари в джунгли Руанды, где близкое знакомство с дикими гориллами произвело на него глубокое впечатление своей первобытной силой и устойчивостью.
