Ведущий подкаста Ленни Рачитски обсуждает особенности построения продуктовых команд и стратегией роста с Лорой Шаффер, недавно занявшей пост руководителя отдела роста в Amplitude. Основываясь на своем опыте работы в компаниях Twilio и Rapid, гостья делится авторским фреймворком карьерного развития, рассказывает о парадоксах внедрения продуктового роста и объясняет специфику продаж техническим специалистам. Главная идея беседы заключается в том, что глубокое понимание психологии пользователя, готовность к итеративным экспериментам и умение извлекать инсайты определяют коммерческий успех технологического продукта.
💼 Карьерный фреймворк: почему не стоит полагаться только на менеджера 5:47
Большинство сотрудников технологических компаний совершают типичную ошибку при попытке построить карьеру. По мнению Лоры Шаффер, они чрезмерно фокусируются на текущих обязанностях, ведут списки своих достижений к ежегодному ревью и надеются, что руководитель заметит их усилия. Проблема такого подхода заключается в том, что сотрудник становится заложником личных качеств своего менеджера, его способности лоббировать чужие интересы, а также жестких рамок штатного расписания компании. Более того, если руководитель увольняется, процесс карьерного продвижения приходится начинать заново с новым человеком.
В качестве альтернативы Лора Шаффер предлагает концепцию «создания собственного пути». Этот метод гостья открыла случайно в 2010 году, когда устроилась в отдел продаж компании Bandwidth, насчитывавшей тогда всего 50 сотрудников. Работая с клиентами, она заметила, что постоянно повторяет одни и те же действия и ответы на вопросы, что было неэффективно как для покупателей, так и для бизнеса, выплачивавшего комиссии за стандартные сделки.
Шаффер напрямую обратилась к генеральному менеджеру со следующими предложениями:
- Автоматизировать повторяющиеся этапы продаж и перенести их на сайт.
- Предоставить клиентам возможность изучать информацию и совершать покупки самостоятельно через интерфейс.
- Создать новую позицию — e-commerce менеджера — для управления этим процессом.
Идея была мгновенно одобрена. Этот опыт сформировал главное карьерное убеждение Шаффер: топ-менеджеры компаний обычно умны, но из-за специфики своей работы они неизбежно теряют прямую связь с клиентами по мере масштабирования бизнеса. В результате сотрудники, находящиеся на передовой и аккумулирующие инсайты от пользователей, получают суперсилу. Любой руководитель поддержит инициативу, которая подкреплена реальными болями клиентов и привязана к ключевым метрикам компании (North Star Metrics). Экспертиза в понимании аудитории формирует личный бренд сотрудника, делая его незаменимым при запуске кросс-функциональных проектов.
📣 Кейс Twilio: как стать экспертом по клиентам и запустить команду роста 12:10
Когда Лора Шаффер пришла в Twilio в 2014 году, в компании вообще не существовало команды роста, а сама она заняла позицию в отделе продуктового маркетинга. Руководствуясь своим принципом, она начала глубоко изучать клиентский опыт. В ходе интервью с пользователями Шаффер обнаружила, что они испытывают огромные трудности на начальном этапе работы с платформой.
Это радикально противоречило внутренней убежденности руководства Twilio. Руководители компании были искренне уверены, что их продукт невероятно прост в использовании, ссылаясь на восторженные твиты разработчиков, которые запускали первые функции за пару минут. Однако Шаффер поняла, что по мере выхода на новые рынки и усложнения продукта на платформу стали приходить менее мотивированные пользователи, для которых прежний интерфейс оказался барьером.
Вместо того чтобы требовать немедленных реформ, Шаффер применила последовательную тактику:
- Она начала регулярно составлять и рассылать по компании аналитический дайджест «Голос клиента» (Voice of the Customer).
- Через несколько месяцев отчет стал настолько популярным, что топ-менеджеры сами просили включить их в список рассылки.
- Инициатива переросла в ежеквартальные рабочие сессии, которые стал посещать лично генеральный директор Twilio Джефф Лоусон.
Благодаря этому Шаффер завоевала репутацию главного эксперта по клиентам. В 2015 году, во время ежегодного планирования, она презентовала собранные данные и предложила создать полноценную команду роста (Growth Team). К моменту защиты идеи у нее уже были сильные союзники среди ветеранов компании — например, Андре Кроу (седьмой сотрудник Twilio, создавший бренд и веб-сайт компании) полностью поддержал инициативу, так как сам видел эти проблемы в аналитике сайта. В результате предложение было утверждено без сопротивления.
🧪 Феномен «полезного трения»: как вопросы при регистрации увеличили конверсию 20:29
Первым экспериментом созданной команды роста в Twilio стало изменение формы регистрации. Изначально от пользователя требовались только имя, email и пароль. В компании существовало твердое убеждение, что разработчиков нельзя ограничивать никакими дополнительными барьерами, иначе они сразу покинут сайт. Однако Шаффер посчитала это предположение опасным: компания вообще ничего не знала о тех, кто регистрируется, что мешало приоритизации задач и качественному анализу данных.
Не имея на тот момент собственной выделенной инженерной команды, Шаффер снова обратилась за помощью к Андре Кроу.
«В глубокой ночи — то есть примерно в семь часов вечера в пятницу — мы решили действовать по принципу "проще попросить прощения, чем разрешения" и запустили A/B-тест на небольшую группу пользователей», — вспоминает Лора Шаффер.
В форму регистрации были добавлены четыре вопроса с выпадающими списками:
- Является ли пользователь разработчиком?
- На каком языке программирования он пишет?
- Какой продукт Twilio его интересует?
- Каков его конкретный сценарий использования (use case)?
Шаффер ожидала, что усложнение формы снизит показатели, и заранее готовила аргументы для руководства, чтобы оправдать падение конверсии ценностью получаемых данных. Однако результаты теста оказались поразительными: добавление вопросов увеличило конверсию в регистрацию на 5%.
Анализ и общение с пользователями помогли понять причину. По мнению Шаффер, когда человек впервые сталкивается со сложным b2b-продуктом, он испытывает подсознательный страх и ждет трудностей. Вопросы о языке программирования (например, JavaScript) или сценарии использования подействовали на психотерапевтическом уровне: пользователи увидели, что платформа понимает их контекст и готова предложить релевантное решение. Это разрушило продуктовый миф о том, что любое трение в интерфейсе контрпродуктивно. По словам гостьи, существует «плохое трение» и «хорошее трение», и задача команды роста — умело использовать последнее. Полученные данные впоследствии легли в основу работы команд адаптации (onboarding) и технической документации.
🌭 Метод «таблетки в хот-доге»: преодоление страха перед сложными технологиями 29:55
Другим примером работы с психологией пользователей стал редизайн процесса адаптации в Twilio. Изначально интерфейс предлагал клиентам полную свободу действий, что пугало новичков. Команда роста разработала строгую последовательную инструкцию: «Шаг 1, Шаг 2, Шаг 3...». Однако после запуска выяснилось, что эта линейная модель практически не улучшила конверсию.
Качественные исследования выявили скрытый барьер. Для разработчиков привычными элементами были API, примеры кода и документация. Главным же «пугающим фактором» выступала телекоммуникационная инфраструктура. При этом первым шагом в новой инструкции стоял пункт «Получить и настроить телефонный номер». В реальной жизни, когда рядом сидит наставник, этот шаг проходится легко, но наедине с интерфейсом пользователь испытывал сильный стресс от столкновения со специфической терминологией телефонии и бросал процесс.
Тогда команда применила метафорический метод «таблетки в хот-доге».
«Если вам нужно дать собаке лекарство, вы не сможете скормить его просто так, — объясняет Лора Шаффер. — Но если вы спрячете таблетку внутрь аппетитного куска хот-дога или обмажете арахисовым маслом, животное съест её без проблем».
В продуктовом контексте это означало изменение логики MVP-теста:
- Пользователей принудительно уводили из основного интерфейса настройки номера на страницу документации.
- Там им в первую очередь показывали привычный, безопасный для них код на их языке программирования.
- Инструкцию по покупке и интеграции телефонного номера «зашивали» внутрь этого кода как вспомогательный элемент.
Несмотря на то, что пользователей убирали со стандартного пути конверсии и на странице отсутствовала удобная кнопка возврата, этот вариант показал значительно более высокую эффективность. Психологический комфорт от работы со знакомым кодом полностью нивелировал страх перед телекомом. После валидации этой гипотезы решение было нативно внедрено в интерфейс, что еще сильнее подняло метрики.
🔄 Итерации против редизайна: почему 80% гипотез оказываются ошибочными 34:22
Опираясь на данные крупных технологических компаний, Лора Шаффер утверждает, что в среднем около 80% (а в некоторых структурах и до 90%) всех продуктовых гипотез завершаются провалом. Собеседники сошлись во мнении, что масштабные и дорогостоящие редизайны, создаваемые командами в изоляции по полгода, практически в 100% случаев показывают отрицательный результат на старте. Дизайнеры всегда стремятся переписать всё с нуля ради эстетики, но для бизнеса это превращается в ловушку.
Успех продукта, по мнению гостьи, возможен только при итеративном подходе, когда неудача воспринимается не как стена, а как компас. Чтобы гипотеза сработала, должно совпасть слишком много факторов: нужно идеально понять проблему, целевую аудиторию, тайминг, предложить верное решение и правильно его презентовать. Из-за этой математической сложности даже лучшие продуктовые команды выигрывают лишь в 10–20% случаев.
Для ускорения проверки гипотез Шаффер рекомендует использовать дешевые инструменты вместо полноценных A/B-тестов, которые требуют привлечения инженеров и дизайнеров:
- «Покрашенные двери» (Painted doors): тестирование привлекательности самой концепции или кнопки до того, как функция будет физически написана.
- Интерактивные макеты (Mocks): демонстрация прототипов фокус-группам для анализа их первичной реакции и отсеивания нежизнеспособных идей на этапе дизайна.
Основное правило Шаффер для продуктовых команд звучит так: «Если вам не стыдно за свою первую версию, значит, вы зашли слишком далеко и потратили лишнее время».
📊 Снижение p-value: как оптимизировать проверку данных и работу команды роста 41:52
Лора Шаффер критикует слепое следование академическим стандартам в коммерческом A/B-тестировании. Требование достичь уровня статистической значимости в 95% (p-value < 0.05) оправдано в медицинских лабораториях или при исследовании социальных расовых предубеждений, поскольку там цена ошибки и ложноположительного результата слишком высока. Однако в бизнесе, связанном с конверсией пользователей и апсейлом, столь жесткие рамки тормозят развитие.
По мнению Шаффер, снижение планки доверительного интервала позволяет команде проводить в два-три раза больше экспериментов в год. Даже при росте числа ложноположительных результатов общий годовой суммарный эффект для бизнеса будет строго положительным за счет возросшего объема итераций. При этом гостья выделяет критически важные правила работы с данными:
- Фиксация правил «на берегу». Критерии успеха теста и уровень допустимого p-value должны утверждаться строго до запуска эксперимента. В противном случае команды неизбежно впадают в грех подгонки данных под желаемый результат.
- Смешивание данных (микс количественного и качественного анализа). Если команда сознательно идет на риск и снижает требования к математической уверенности, результаты теста необходимо подкреплять качественной обратной связью (интервью, записи сессий).
- Оценка на длинных горизонтах. Команды роста нельзя оценивать по недельным или месячным результатам. Короткие таймлайны вынуждают сотрудников использовать трюки, манипулировать данными и гнаться за тщеславными метриками (vanity metrics). Оптимальный период планирования и оценки эффективности команды роста — один год, с разделением портфеля экспериментов на ставки с низким, средним и высоким уровнем риска.
🚀 Трансформация бизнес-модели: переход от продаж через людей к продуктовому росту 54:45
В карьере Лоры Шаффер был пример создания продуктовой фичи, которая принесла Twilio десятки миллионов долларов в пайплайне продаж. Команда роста заметила аномальный приток пользователей, идентифицирующих себя как «не-разработчики» (маркетологи, менеджеры, закупщики). Они хотели использовать Twilio для автоматизации, но не умели писать код с нуля и разворачивать серверы. Для них был разработан инструмент Quick Deploy на базе Code Exchange — конструктор, позволявший нетехническим специалистам развернуть готовое демо-приложение в один клик. Это дало колоссальный импульс отделу продаж, который получил прогретую аудиторию.
Размышляя о переходе компаний от классических продаж (Sales-Led Growth, SLG) к продуктовому росту (Product-Led Growth, PLG), Шаффер подчеркивает, что это не взаимоисключающие, а доплывающие друг друга подходы. Рост через продукт — это продажи с помощью интерфейса, а классический SLG — это продажи через личность менеджера.
Главной ошибкой традиционных корпораций при попытке внедрить PLG гостья называет банальное «нарезание» крупного Enterprise-продукта на куски с последующим спором о цене подписки. При переходе к PLG необходимо заново исследовать аудиторию, поскольку боли клиентов в self-serve канале радикально отличаются от запросов крупных покупателей.
В качестве примера Шаффер приводит текущую ситуацию в Amplitude. Стратегическая цель компании — закрепиться на рынке малого и среднего бизнеса (SMB) и стартапов. Гостья формулирует следующую продуктовую гипотезу:
- Проблема: у большинства молодых стартапов вообще нет выделенных дата-аналитиков. Их функции вынуждены выполнять генеральные директора (для отчетов совету директоров) или продуктовые менеджеры.
- Психологический барьер: эти люди не уверены, правильно ли они настраивают дашборды и как корректно считать, например, когортный отток (churn).
- Решение в рамках PLG: продукту Amplitude нужно дать им не просто голые инструменты аналитики, а готовые отраслевые шаблоны, бенчмарки и стандарты. Это закроет их потребность в экспертной поддержке прямо внутри интерфейса.
🛠 Специфика работы с разработчиками: почему они ненавидят традиционные продажи 1:05:42
Продажи инструментов для разработчиков (DevTools) — одно из самых сложных направлений в ИТ. По мнению Лоры Шаффер, классические продуктовые и маркетинговые приемы, успешно работающие на массовом b2b-рынке, здесь оказываются полностью неэффективными.
Специфика этой аудитории базируется на двух выявленных гостьей фактах:
- Игнорирование маркетинговых сайтов. Около 100% разработчиков вообще не читают лендинги, описания преимуществ и прайс-листы. Они сразу ищут кнопку регистрации или ссылку на техническую документацию. Шаффер сравнивает их с покупателями мебели в IKEA, которые яростно разрывают коробки и начинают сборку, полностью выкинув инструкцию (к ней обращаются только в крайнем случае).
- Тотальная аверсия к общению с сейлз-менеджерами. Разработчики пойдут на любые ухищрения, чтобы избежать звонков от продавцов. Шаффер приводит в пример кейс, когда команда инженеров из компании уровня FAANG полностью собрала работающий прототип системы на Twilio, вывела его в продакшн и успешно эксплуатировала несколько месяцев, сознательно используя личные почтовые ящики, чтобы их не вычислили корпоративные продавцы.
Причина такого поведения кроется в профессиональной ответственности разработчиков. Если сторонний сервис упадет или не интегрируется с внутренней базой данных, ответственность и гнев руководства падут не на продавца, который обещал идеальную работу, а на конкретного инженера, выбравшего это решение. Сбой системы может стоить разработчику репутации или работы.
Именно поэтому технические специалисты категорически не верят презентациям и словам — им жизненно необходимо лично проверить код, провести Proof of Concept (POC) и убедиться в надежности инструмента в безопасной self-serve среде. Любая ИТ-компания, продающая продукты для инженеров, обязана относиться к своей self-serve воронке и команде роста как к ключевому элементу коммерческого успеха, заменяющему традиционный отдел продаж.
⚡ Блиц-опрос: книги, инструменты и неочевидные приемы 1:11:26
В финальной части беседы Лора Шаффер ответила на серию блиц-вопросов Ленни Рачитски, поделившись своими личными предпочтениями и практическими лайфхаками.
- Книги для личного развития: «Простой путь к богатству» (Simple Path to Wealth) Джей Эл Коллинза для преодоления финансовой безграмотности и снижения уровня стресса от управления деньгами; «Атомные привычки» (Atomic Habits) Джеймса Клира как лучший прикладной фреймворк для изменения паттернов поведения.
- Любимое телешоу: «Лучший пекарь Британии» (The Great British Baking Show). Гостья отмечает уникальный психологический феномен проекта: несмотря на формат жесткого конкурса, участники искренне помогают друг другу в критические моменты, что делает шоу уникальным объектом для изучения человеческих взаимоотношений.
- Любимый вопрос на собеседовании: Попросить кандидата рассказать о своем самом последнем продуктовом запуске. Если просить назвать «лучший» кейс, человек выдаст заранее заготовленную и приукрашенную историю успеха. Вопрос о последнем (случайном) релизе позволяет оценить реальные системные фреймворки мышления кандидата, особенно если запуск оказался неудачным.
- Топ-5 SaaS-продуктов: Hotjar или Qualaroo (незаменимы для оперативного сбора качественных отзывов), Amplitude (для глубокого анализа поведения), Slack (базовый стандарт коммуникации), Builder.io (Headless CMS, позволяющая маркетологам и продактам быстро собирать интерфейсы и проводить тесты без отвлечения инженеров), ChatGPT.
- Продуктовый лайфхак высшего уровня: Связка Amplitude, Segment и Hotjar. Если в Amplitude обнаруживается поведенческая аномалия на графиках, с помощью Segment вычисляются идентификаторы этих пользователей, после чего в Hotjar отсматриваются реальные видеозаписи их экранов (screencasts). Это позволяет мгновенно понять истинные причины аномалии без проведения долгих клиентских интервью.
