В эпоху жесткой корпоративной конкуренции многие руководители путают составление операционных планов с формированием реальной бизнес-стратегии. В видеоролике для Harvard Business Review эксперт по стратегическому менеджменту и автор Роджер Мартин (Roger Martin) подробно разбирает это опасное заблуждение. Он объясняет, почему традиционное «стратегическое планирование» не имеет отношения к подлинной стратегии и как смещение фокуса на подконтрольные издержки ведет компании к гарантированному проигрышу на рынке.
🛑 Ловушка «стратегического планирования»: почему план — это не стратегия 0:00
Понятие планирования существует в корпоративном мире уже очень долгое время, описывая базовую деятельность, которой занимаются организации. Относительно недавно в управленческой практике зародилась дисциплина под названием «стратегия». В попытке объединить эти два подхода компании создали гибридный термин — «стратегическое планирование», который, по мнению Роджера Мартина, стал деструктивным для бизнеса. Эксперт утверждает, что простое соединение слов не помогает делу, поскольку стратегия и планирование представляют собой принципиально разные управленческие процессы.
Как отмечает Мартин, большая часть того, что в современном корпоративном мире называют стратегическим планированием, не имеет к стратегии никакого отношения. На практике оно превращается в простой список активностей, которые компания обещает выполнить.
Типичный корпоративный план обычно включает следующие пункты:
- Улучшение клиентского опыта;
- Открытие нового производственного завода;
- Запуск новой программы развития талантов.
По словам эксперта, все эти инициативы по отдельности звучат убедительно и позитивно, однако их механическое выполнение не приносит компаниям желаемого финансового и рыночного результата. Причина неудач кроется в отсутствии единой, связующей их стратегии.
🎯 Что такое истинная стратегия и почему она вызывает страх 1:06
Роджер Мартин определяет стратегию как целостный набор выборов, который позиционирует компанию на выбранном ею конкурентном поле таким образом, чтобы она побеждала. Бизнес-стратегия обязательно должна опираться на четкую и последовательную теорию.
Эта теория, по словам Мартина, призвана дать обоснованные ответы на два ключевых вопроса:
- Почему компания должна играть именно на этом конкретном рынке, а не на каком-либо другом?
- Каким именно образом на выбранном поле компания будет обслуживать клиентов лучше, чем любой из ее конкурентов?
Стратегическая теория обязана быть внутренне согласованной и исполнимой — ее необходимо успешно транслировать в конкретные операционные действия. В отличие от стратегии, традиционное планирование не требует внутренней согласованности. Как считает эксперт, стандартный план отражает лишь разрозненные желания топ-менеджмента: производственный отдел хочет построить новый завод, маркетологи — запустить новый бренд, а HR-директора — нанять больше сотрудников. В результате получается список задач, лишенный внутренней логики и не определяющий единый путь к достижению глобальной цели компании.
Мартин подчеркивает, что планирование невероятно комфортно для руководителей. Планы всегда связаны с расходной частью бизнеса — распределением ресурсов, наймом персонала и капитальными вложениями. Особенность этой стороны бизнеса заключается в том, что компания полностью ее контролирует. Руководитель сам решает, сколько квадратных метров арендовать, какой объем сырья закупить и сколько людей нанять, что создает иллюзию безопасности.
Стратегия, напротив, нацелена на конечный конкурентный результат, который предполагает, что клиенты захотят покупать продукт или услугу в объемах, обеспечивающих желаемую прибыльность. Главная сложность и источник стресса для менеджмента здесь заключается в том, что клиенты не подконтрольны компании. По мнению Мартина, бизнес может лишь предполагать, как поведет себя рынок, но не может доказать это заранее или гарантировать успех. Для лидера это означает необходимость смириться с неопределенностью и пойти на осознанный риск, вместо того чтобы прятаться за комфортным строительством фабрик и наймом персонала.
✈️ Кейс Southwest Airlines: стратегия победы против «игры ради участия» 3:48
Пока одна компания занята рутинным планированием, как минимум один из ее конкурентов ищет способ победить. В качестве исторического примера Роджер Мартин приводит американскую авиационную отрасль. В то время как крупные магистральные авиалинии США были поглощены планированием своих маршрутных сетей, небольшая техасская компания Southwest Airlines разработала подлинную стратегию победы. На этапе зарождения гиганты индустрии не воспринимали ее всерьез из-за микроскопических масштабов, однако Southwest Airlines четко нацелилась на конкретный рыночный результат.
По словам Мартина, Southwest Airlines стремилась стать полноценной и более удобной альтернативой междугородним автобусам Greyhound, предложив цену на перелеты, сопоставимую со стоимостью автобусного билета.
Для реализации этой стратегии авиакомпания сделала радикальный набор выборов, полностью отличавшийся от стандартов индустрии:
- Отказ от узловой модели (Hub-and-spoke) в пользу прямых рейсов point-to-point, что минимизировало время простоя самолетов на земле, ведь авиакомпания зарабатывает только тогда, когда борт находится в воздухе;
- Использование исключительно одной модели самолетов — Boeing 737, что позволило стандартизировать выходы на посадку, технические системы, обучение пилотов и симуляторы;
- Полный отказ от питания на борту ради специализации на коротких перелетах;
- Отказ от услуг туристических агентов и фокус на прямые онлайн-продажи билетов, что снизило издержки и повысило удобство для клиентов.
Данная стратегия обеспечила Southwest Airlines уровень затрат, который был существенно ниже, чем у любого крупного конкурента, что позволило удерживать рекордно низкие цены на билеты. В итоге компания стабильно росла и со временем стала лидером, выполняющим наибольшее количество пассажиро-миль в США.
В то же время крупные авиаперевозчики, по мнению Мартина, не пытались победить друг друга — они практиковали подход «играть, чтобы участвовать» (playing to play). Они закупали самолеты, расширяли выходы в аэропортах и наращивали масштабы без единой теории конкурентного преимущества. Это продолжалось до тех пор, пока Southwest Airlines не забрала себе наиболее прибыльный сегмент рынка, заставив остальных игроков делить между собой оставшийся уменьшающийся пирог.
🛠️ Как вырваться из ловушки комфорта: три шага к работающей стратегии 6:29
Чтобы преодолеть «ловушку планирования» и начать формировать реальную стратегию, Роджер Мартин рекомендует руководителям предпринять три практических шага.
Во-первых, необходимо признать и принять неизбежное чувство тревоги (angst). Стратегия всегда заставляет менеджеров нервничать, поскольку в бизнес-школах их учат совершать только те действия, результат которых можно доказать заранее. В стратегии доказать успех до начала действий невозможно. План выглядит безопасным, так как все его пункты выполнимы и находятся под контролем, но он не ведет к прорыву. По мнению Мартина, истинное лидерство заключается в том, чтобы принять несовершенство знаний, пойти на риск и дать организации шанс совершить что-то великое.
Во-вторых, следует четко и прозрачно изложить внутреннюю логику выбранной стратегии.
Руководитель должен прямо сформулировать, какие условия должны оказаться истинными, чтобы стратегия сработала, в четырех плоскостях:
- В отношении самой компании (наши реальные возможности);
- В отношении индустрии в целом;
- В отношении действий конкурентов;
- В отношении потребностей и реакций клиентов.
Формулирование этой логики необходимо для того, чтобы в процессе развития событий на рынке менеджмент мог оперативно корректировать свои действия. По словам Мартина, стратегия — это не статичный документ, а непрерывный путь. Имея перед глазами логическую карту, компания получает рабочий механизм для постоянной настройки, адаптации и улучшения своей бизнес-модели по мере движения вперед.
В-третьих, нельзя допускать чрезмерного усложнения. Эксперт настоятельно рекомендует умещать всю суть стратегии на одной единственной странице.
Эта страница должна содержать емкие ответы на ключевые вопросы:
- Где именно компания выбирает конкурировать?
- Каким образом она намерена побеждать?
- Какие ключевые компетенции и возможности должны быть для этого развернуты?
- Какие системы управления обеспечат реализацию этих возможностей?
После фиксации этих пунктов прописывается базовая логика того, почему данная модель должна привести к долгосрочной цели бизнеса. Безусловно, такой подход сопряжен с гораздо большим уровнем личной тревоги руководителя, чем составление предсказуемого операционного плана. Однако, как резюмирует Роджер Мартин, если планирование фактически гарантирует компании поражение, то подлинная стратегия дает бизнесу максимально возможный шанс на победу в конкурентной борьбе.
