На международной конференции Startup Grind Global 2021 сооснователь инвесткомпании Clearbanc Мишель Романоу и партнер венчурного фонда Frontline Ventures Стивен Макинтайр обсудили трансформацию подходов к финансированию технологического бизнеса. Эксперты подробно разобрали, почему традиционный венчурный капитал может стать ловушкой для основателей стартапов, какие критические ошибки совершают американские компании при экспансии в Европу и как пандемия COVID-19 навсегда изменила ландшафт электронной коммерции и подходы к управлению распределенными командами. В ходе дискуссии спикеры поделились уникальными инсайтами из собственной операционной и инвестиционной практики, предложив альтернативные стратегии масштабирования в новой экономической реальности.
💼 От осетровой икры до альтернативного финансирования: путь Мишель Романоу 0:17
Мишель Романоу начинала свою карьеру как серийный предприниматель, долгое время вообще не прибегая к венчурному капиталу. Окончив инженерный факультет, она обратила внимание на экологический и экономический кризис в Каспийском море, где запасы осетровой икры из-за неконтролируемого вылова сократились на 95%. В возрасте 20 лет Романоу вместе с партнерами приняла решение построить с нуля рыбоводное хозяйство по производству черной икры на восточном побережье Канады. Ее гипотеза подтвердилась: шеф-повара элитных ресторанов испытывали дефицит качественного продукта, поэтому сбыт был гарантирован. Однако в 2008 году мировую экономику накрыла масштабная рецессия, и молодой предпринимательнице пришлось выживать, продавая самый необязательный предмет роскоши в разгар глубокого кризиса.
Этот суровый опыт заложил основу для будущих проектов. В 2010 году Романоу запустила в Канаде компанию в сфере электронной коммерции, которая впоследствии стала публичной. В 2014 году она успешно продала свое раннее ИИ-приложение технологическому гиганту Groupon.
Вскоре Романоу пригласили в качестве инвестора в состав жюри популярного телешоу Dragon’s Den (канадский аналог Shark Tank). Этот переход из статуса операционного директора и предпринимателя в роль инвестора открыл ей глаза на системную проблему венчурного рынка. Процесс съемок шоу устроен чрезвычайно интенсивно: инвесторы отсматривают 250 питчей всего за 17 дней. Мишель Романоу заметила закономерность среди сотен основателей e-commerce стартапов:
- Они массово предлагали инвесторам отдать 5% доли в бизнесе за относительно небольшую сумму в $100 тыс..
- При уточнении целей финансирования выяснялось, что капитал требуется на закупку рекламы в Facebook и Google или на приобретение складских запасов (инвентаря).
По мнению Мишель Романоу, подобная модель финансирования является фундаментально ошибочной. Она считает, что для основателей не имеет никакого экономического смысла отдавать долю и контроль над своей компанией ради финансирования повторяемых, предсказуемых и масштабируемых процессов. В рекламе и закупке товара заложена простая магия: вкладывая один доллар в эффективный трафик, компания получает три доллара выручки, а закупаемый инвентарь перепродается с трехкратной наценкой.
Прямо на съемочной площадке Романоу предложила альтернативную сделку: она была готова предоставить те же $100 тыс., но вместо получения доли в компании забирала 5% от будущей выручки стартапа до тех пор, пока ей не вернется вложенный капитал плюс фиксированные 6% сверху. Данный формат не являлся классическим кредитом: в нем отсутствовали фиксированные сроки погашения, сложные проценты и личные гарантии фаундеров. Единственным жестким условием сделки было предоставление прямого доступа к аналитическим данным рекламных кабинетов в Facebook, чтобы инвестор мог оценивать эффективность инвестиций на основе своего шестилетнего опыта в e-commerce.
Этот эксперимент перерос в создание компании Clearbanc. За неполные шесть лет Clearbanc превратился в крупнейшего инвестора в сфере электронной коммерции в мире, вложив более $1 млрд в 3300 различных e-commerce компаний. Как отмечает соосновательница, масштабировать этот бизнес и проводить тысячи сделок за короткий срок удалось исключительно благодаря внедрению искусственного интеллекта. ИИ-алгоритмы Clearbanc напрямую анализируют данные рекламных кабинетов стартапа, мгновенно просчитывают юнит-экономику и формируют инвестиционное предложение всего за 20 минут (концепция «20-минутного терм-шита»). По данным Романоу, благодаря объективному анализу данных вместо личных симпатий Clearbanc профинансировал в 8 раз больше женщин-основательниц, чем в среднем по венчурной индустрии, а география инвестиций покрыла все 50 штатов США и регионы Великобритании, где 70% портфельных компаний находятся за пределами Лондона.
🌍 От инженерии к венчуру: трансатлантический опыт Стивена Макинтайра 5:27
Стивен Макинтайр пришел в венчурную индустрию, имея за плечами масштабный операционный бэкграунд. Родом из Ирландии, он получил инженерное образование, после чего выиграл стипендию на обучение в магистратуре в США. В конце 1990-х годов, на волне зарождения массового мобильного рынка, Макинтайр устроился инженером в финскую корпорацию Nokia, которая в тот момент становилась крупнейшим производителем мобильных телефонов в мире. Работая внутри технического департамента, он со временем заметил, что компания начинает постепенно «лететь в пропасть», превращаясь в бюрократическую структуру. Желание понять глубинные бизнес-причины происходящего подтолкнуло его сменить вектор карьеры и уйти из чистой инженерии в менеджмент.
Макинтайр перешел в Google примерно в период проведения компанией первичного публичного размещения акций (IPO) на бирже. В американском офисе Google он возглавлял команды продаж и маркетинга, после чего вернулся в Европу для поддержки бурного международного роста корпорации, проработав в Google в общей сложности более шести лет.
Следующим важным этапом его карьеры стал переход в Twitter на самых ранних стадиях развития сервиса. В тот момент у социальной сети не было никакой выручки за пределами США, и Макинтайр стал одним из первых двух сотрудников, нанятых для запуска международной экспансии. В течение четырех с половиной лет он руководил всем бизнесом Twitter в регионе EMEA (Европа, Ближний Восток и Африка), пройдя с компанией этапы как частного, так и публичного бизнеса после выхода на IPO.
На момент проведения конференции Макинтайр уже около четырех лет является партнером в венчурном фонде Frontline Ventures. Фонд имеет уникальное позиционирование и работает по обе стороны Атлантики, фокусируясь на трансатлантическом мосте. Стратегия Frontline Ventures состоит из двух ключевых направлений:
- Инвестиции в B2B-SaaS компании в Европе на самых ранних стадиях (в основном pre-revenue, когда у стартапа может не быть ни выручки, ни готового продукта) с последующей помощью в выходе на рынок США.
- Инвестиции в североамериканские технологические компании на стадиях роста (Series B, C, D) с последующим полным операционным сопровождением их экспансии на европейский рынок. Именно в рамках этой стратегии Frontline Ventures выступил инвестором Clearbanc.
🚀 Венчурный капитал против неразмываемого финансирования 8:09
Обсуждая оптимальные источники финансирования, Стивен Макинтайр и Мишель Романоу сошлись во мнении, что венчурный капитал выполняет незаменимую роль, но должен использоваться строго по назначению. По мнению Макинтайра, на самых ранних стадиях развития (до получения выручки), когда риски максимальны, у стартапа просто нет сформированной юнит-экономики, а зачастую отсутствует и сам продукт. Именно для принятия таких фундаментальных рисков и создавался классический венчурный капитал.
В то же время на рынках США и Канады на стадиях роста (Growth Stage) наблюдается избыток ликвидности: огромное количество фондов конкурирует за относительно небольшое число высококачественных компаний. По словам Макинтайра, сильные стартапы на этом этапе изначально вообще не нуждаются в деньгах инвесторов. В связи с этим во Frontline Ventures сформировался внутренний тезис:
«Капитал должен быть наименее ценной частью того, что мы предлагаем основателям. Ценность заключается в экспертизе и готовых плейбуках международной экспансии».
Мишель Романоу поддерживает этот взгляд и уточняет инвестиционный тезис Clearbanc: венчурный капитал — это «настоящий рисковый капитал». По ее мнению, его идеально тратить на вещи с высокой неопределенностью, такие как:
- Разработка сложных, научно емких технологических продуктов.
- Выход на совершенно новые международные рынки, где стартап может полностью провалиться и потерять все вложения.
В этих случаях отдать долю в компании оправданно. Однако, как утверждает Романоу, использовать венчурный капитал для финансирования предсказуемых, повторяемых операционных задач (маркетинг, закупка товаров) — это критическая ошибка, ведущая к колоссальному размытию долей фаундеров. По ее оценке, современный рынок находится на пике размытия долей основателей (peak founder dilution). Романоу приводит в пример недавние громкие IPO технологических гигантов, таких как Snowflake или Peloton, где к моменту выхода на биржу основатели владели ничтожно малой долей компании — всего в районе 7–8%. При этом речь идет о суперуспешных кейсах, тогда как в менее удачных историях фаундеры остаются практически ни с чем.
Чтобы защитить предпринимателей от чрезмерного размытия, Clearbanc расширил свою модель за пределы e-commerce на рынок подписочного софта (SaaS). Если у SaaS-компании есть действующий контракт с клиентом, по которому деньги должны поступать равномерно в течение двух лет, Clearbanc готов выплатить всю сумму этого контракта авансом. Полученный неразмываемый капитал основатели могут сразу направить на маркетинг и развитие продаж, сохраняя стопроцентный контроль над акционерным капиталом.
📈 Стратегия международной экспансии: три рычага роста стартапа 11:45
Стивен Макинтайр развернул концепцию масштабирования технологического бизнеса, объяснив, что на этапе раунда Series B у зрелой компании, стремящейся поддержать высокие темпы роста, по сути, есть всего три основных стратегических рычага.
Первый рычаг — продажа того же самого продукта на том же географическом рынке, но новому клиентскому сегменту. Классическим примером здесь является переход стартапа из среднерыночного сегмента (mid-market) в крупный корпоративный сектор (enterprise). Спикер подчеркивает, что этот шаг часто кажется основателям обманчиво легким, но на практике он требует найма совершенно другого типа продавцов, перестройки коммерческого цикла и зачастую серьезной технической адаптации самого продукта под жесткие требования крупных корпораций.
Второй рычаг — продажа новой линейки продуктов или дополнительных сервисов тому же самому, уже лояльному сегменту клиентов. Главный риск этого направления заключается в необходимости заново проходить процесс поиска продуктового соответствия рынку (product-market fit) для каждой новой продуктовой вертикали.
Третий рычаг — масштабирование текущей, уже доказавшей свою эффективность бизнес-модели на новые международные рынки (географическая экспансия). По мнению Макинтайра, для североамериканских B2B-компаний именно европейский регион традиционно становится первым и ключевым шагом во внешней экспансии. Это обусловлено масштабом рынка: эксперт указывает, что к моменту выхода компании на IPO около 30% всей выручки правильно управляемой SaaS-компании должно генерироваться именно в Европе. Стивен Макинтайр приводит наглядный математический пример:
- Если к моменту выхода на биржу общая выручка компании составляет $300 млн.
- То европейское подразделение должно приносить около $90 млн.
Столь масштабный потенциальный рынок полностью оправдывает любые инвестиции в экспансию на стадии Series B или Series C. Тем не менее, как замечает Стивен Макинтайр со ссылкой на личный разговор с известным инвестором Эладом Гилом (Elad Gil), многие великие компании выходят на международную арену слишком поздно, руководствуясь иррациональным страхом, а не осознанной стратегией. Если в топ-менеджменте отсутствует глубокий международный опыт, руководство склонно бесконечно откладывать экспансию.
❌ Главные ошибки американских стартапов при выходе на европейский рынок 13:43
Опираясь на опыт руководства европейским офисом Twitter и анализ сотен портфельных кейсов, Стивен Макинтайр выделил три классические ошибки, которые американские фаундеры совершают при выходе в Европу.
Нарушение тайминга (Timing)
По мнению Макинтайра, это самый сложный вопрос для основателя. Если затянуть с выходом и пойти слишком поздно, локальный рынок успеют захватить местечковые компании-клоны (copycat competitors), которые быстро скопируют бизнес-модель.
Однако еще опаснее преждевременный выход (слишком рано). Эта проблема особенно актуальна для SaaS-компаний с self-serve продуктами, которые начинают органически получать первые транзакции из Европы через интернет и воспринимают это как сигнал к открытию офиса. Макинтайр предупреждает: до раунда Series B стартап организационно незрел, у исполнительной команды дома горит слишком много собственных «пожаров», и у руководства банально нет ментального ресурса (headspace) на тушение новых пожаров за океаном. Прежде чем открывать Европу, компания обязана выстроить стабильный, повторяемый процесс продаж (go-to-market motion) на домашнем рынке, иметь значительный запас финансирования и сформированную команду топ-менеджеров.
«Амнезия успеха» (Success Amnesia)
Когда успешная американская компания с пятилетней историей решает идти в Европу, она совершает когнитивную ошибку, воспринимая экспансию как исключительно коммерческую задачу. Фаундеры просто нанимают на месте нескольких специалистов по продажам (account executives), спускают им план по выручке и отправляют «покорять рынок».
Макинтайр призывает вспомнить первые два-три года жизни этого же стартапа в США: тогда успех не был результатом работы сухой коммерческой машины. Это была партизанская война (guerrilla effort) — основатели лично продавали продукт, маркетологи вели агрессивные кампании в технологическом сообществе Кремниевой долины, инженеры напрямую общались с первыми клиентами, а служба клиентского успеха мгновенно передавала обратную связь разработчикам для адаптации продукта. Экспансия — это не просто продажи, это перезапуск стартапа, требующий воссоздания кросс-функциональной «магии» и применения гибких партизанских тактик на новой земле.
Игнорирование локального маркетинга
Согласно масштабному исследованию, проведенному фондом Frontline Ventures, менее половины американских технологических компаний, вышедших в Европу, имеют штатного маркетолога на месте по истечении первого года работы. Стивен Макинтайр называет эту статистику шокирующей.
Основатели ошибочно полагают, что их глобальная цифровая реклама или централизованные агентства автоматически переведут и адаптируют смыслы. Они видят, как легко идут продажи в США на стадии Series C, забывая, какой гигантский объем работы был проделан для построения узнаваемости бренда (brand awareness) на родине. В Европе бренд компании изначально никто не знает, и без локальных инвестиций в маркетинг невозможно создать «попутный ветер», необходимый для эффективной работы нанятых продавцов.
👥 Искусство найма на удалении: «десантные команды» как залог успеха 22:55
Критическим фактором успеха или провала международной экспансии Стивен Макинтайр называет правильный выбор первого ключевого руководителя на локальном рынке (first senior hire). Статистика Frontline Ventures, собранная на основе анализа сотен SaaS-компаний за последнее десятилетие, выглядит неутешительно: в 50% случаев компании вынуждены увольнять своего первого регионального топ-менеджера в течение первых 18 месяцев.
Мишель Романоу соглашается с тем, что наем топ-менеджеров — это одна из самых сложных задач в бизнесе, поскольку люди в принципе плохо умеют проводить интервью. Она напоминает об известном внутреннем исследовании Google: корпорация проанализировала десятилетние данные своих собеседований (включая сложные логические головоломки про канализационные люки) и пришла к выводу, что между результатами интервью и последующей эффективностью сотрудника в компании нет абсолютно никакой корреляции.
При международном найме ситуация осложняется двумя факторами:
- Разрыв во времени и удаленность. Региональный руководитель не сидит в одном офисе с фаундерами, из-за разницы в часовых поясах чрезвычайно сложно выстроить глубокие доверительные отношения.
- Отсутствие локального нетворка. Находясь в Сан-Франциско или Торонто, очень легко проверить кандидата через LinkedIn по цепочке общих знакомых. Но когда наем идет в другой стране, за пять-восемь часовых поясов, у основателей нет местных связей, чтобы навести конфиденциальные справки (back-channel references) и понять, кто перед ними на самом деле.
Для минимизации этих рисков Стивен Макинтайр предлагает использовать проверенную тактику — формирование «десантных команд» (landing teams). Вместо того чтобы оставлять нанятого европейского топ-менеджера в вакууме, компания должна командировать в новый офис (в Лондоне, Амстердаме, Дублине или Берлине) двух высокопроизводительных, опытных сотрудников из штаб-квартиры. Им не обязательно быть топ-менеджерами, но они должны обладать глубоким пониманием продукта, ДНК и внутренней культуры компании, а также иметь прямой рабочий контакт с основателями.
Такой гибридный подход создает идеальную синергию: локальный руководитель привносит свое знание европейского рынка и местный нетворк для найма, а «десантники» из штаб-квартиры обеспечивают культурную и операционную связку с головным офисом. Макинтайр удивлен, что так мало компаний используют этот метод, хотя понимает причину: в период бурного роста основателям тяжело оторвать двух сильных сотрудников от ключевых домашних проектов. Тем не менее, по его опыту, эти инвестиции всегда окупаются.
🛒 Бум e-commerce в эпоху COVID-19: прорывные категории и триллионы долларов 28:15
Пандемия COVID-19 устроила беспрецедентный регуляторный и потребительский шок для индустрии коммерции. Как вспоминает Мишель Романоу, в марте и апреле 2020 года Clearbanc и их портфельные компании находились в состоянии паники: базовый прогноз предполагал полное пересыхание потребительских расходов и начало глубочайшей экономической депрессии в истории.
Никто не мог предвидеть, что мировые правительства запустят печатные станки невиданных масштабов. По данным Романоу, на момент начала 2021 года правительство США напечатало в 2,5 раза больше денег, чем во время кризиса 2008 года, и рынок ожидает вливания еще $2 трлн в течение года. Этот колоссальный объем ликвидности в сочетании с локдаунами привел к радикальным тектоническим сдвигам в поведении покупателей. Доля e-commerce в общем объеме мирового ритейла мгновенно подскочила с привычных 13–15% до 27–28%. Индустрия за несколько месяцев преодолела дистанцию, на прохождение которой в нормальных условиях закладывали не менее 10 лет.
По наблюдениям Clearbanc, динамика спроса напоминала американские горки. В первые недели локдаунов взлетели продажи детских игрушек, так как запертые дома родители пытались занять детей. Напротив, категории одежды, товаров для путешествий и бьюти-индустрия сначала обвалились, но затем вернулись к аномальному росту. Романоу выделила три прорывные продуктовые категории, которые исторически не могли пробить барьер недоверия в онлайне, но совершили качественный скачок во время пандемии.
Продукты питания и готовые рационы (Food & Meal Prep)
До пандемии консервативные потребители наотрез отказывались заказывать свежие продукты через интернет. Мишель Романоу иллюстрирует это забавным примером из личной жизни: ее собственная мать категорически отказывалась от онлайн-доставки еды, мовенируя это тем, что курьеры обязательно привезут раздавленную голубику.
«Но случился ковид, мама была вынуждена сделать заказ, голубика приехала в идеальном состоянии, и она искренне удивилась: „Зачем я вообще все эти годы лично ходила в супермаркет?“».
Пандемия принудительно обучила гигантский консервативный сегмент аудитории новой бытовой привычке, вызвав взрывной и долгосрочный рост сервисов доставки еды.
Крупногабаритные товары (Big Bulky Items)
Раньше покупка дивана, мебели или дорогого гриля-барбекю через интернет казалась потребителям нонсенсом. Во время пандемии люди, застрявшие в своих домах, массово занялись реновацией и обустройством жилья. В практике Clearbanc обычным делом стали интернет-транзакции на сайтах мебели объемом в $50 тыс. и даже $100 тыс., чего никто из аналитиков рынка не мог ожидать.
Цветная косметика (Color Cosmetics)
Традиционно женщины покупали тональные крема, помады и тени исключительно в офлайн-магазинах, используя физические тестеры на коже. Пандемия превратила саму концепцию совместного использования помады-тестера с другим незнакомым человеком в гигиенический кошмар и абсурд. Это вынудила бьюти-бренды экстренно внедрить цифровые инструменты подбора, что привело к тектоническому сдвигу продаж косметики в онлайн.
🏢 Эволюция корпоративной культуры: будущее распределенной работы 32:24
До наступления пандемии Мишель Романоу была жестким и ортодоксальным сторонником классической работы из офиса. В Clearbanc принципиально отсутствовала программа удаленной работы. Стивен Макинтайр вспоминает, что во время его визита в штаб-квартиру Clearbanc в Торонто сотрудники сидели буквально на головах друг у друга — расстояние между столами не превышало двух метров.
Романоу соглашается и описывает ту атмосферу как «электрическую»: венчурные капиталисты, заходившие в офис, физически ощущали магию и сверхзвуковую скорость процессов, сравнимую с энергетикой Нью-Йорка. Переход на полную удаленку казался соосновательнице гарантированной катастрофой, однако реальность преподнесла сюрпризы.
Главным вызовом удаленной работы Романоу считает потерю быстрых горизонтальных связей. В офисе руководитель может за полчаса переговорить с 12 сотрудниками, лично выразить им поддержку, узнать новости и на лету решить мелкие проблемы. В Zoom минимальный шаг встречи составляет 30 минут, а функция «микрофон выключен» (mute) уничтожает живую реакцию: лидеру кажется, что он говорит в глухую темную бездну, тщетно пытаясь поймать хотя бы кивки головой на экране.
Тем не менее Стивен Макинтайр отмечает неожиданный позитивный побочный эффект (silver lining) пандемии для международной экспансии стартапов. До 2020 года американские компании страдали жестким «центризмом штаб-квартиры» (hq-centricity). Все ключевые коммуникации и решения принимались фаундерами в одной комнате, из-за чего любой второй офис (будь то Нью-Йорк или Лондон) автоматически становился изолированным и бесправным сателлитом, оторванным от информационных потоков. Вынужденные провести многие месяцы в полностью распределенном режиме, компании наконец-то прокачали управленческую «мышцу» асинхронной коммуникации. Этот выработанный жесткой практикой навык значительно облегчит компаниям открытие полноценных международных филиалов в будущем.
Изменилась и стратегия самого Clearbanc. Компания полностью отказалась от идеи привязки к локациям и наняла сотрудников по всей Америке — от дата-сайентистов в Ричмонде (Вирджиния) до специалистов в Сан-Франциско и Нью-Йорке.
Вместо строительства новых офисов Мишель Романоу проектирует новую гибридную модель:
- Компания будет собираться вживую шесть раз в год (каждые два месяца).
- Продолжительность таких корпоративных ретритов составит одну неделю, в течение которой вся распределенная команда будет жить в одной центральной локации (например, на красивой ферме или на природе).
- Эта неделя будет полностью посвящена стратегическому планированию, мозговым штурмам и выстраиванию глубоких личных связей (включая такие важные детали, как знание имен детей своих коллег).
- После этого команда на два месяца разъезжается работать удаленно из своих городов. Физический офис останется исключительно как опциональный коворкинг для желающих.
Делая прогноз на оставшуюся часть 2021 года, Стивен Макинтайр отмечает, что после полной заморозки международной экспансии в первой половине 2020 года американские компании, начиная со дня труда в сентябре, вернулись к агрессивному планированию. На рынке сформировался огромный отложенный спрос на выход в Европу.
При этом партнер Frontline Ventures предостерегает от новой опасной иллюзии: многие фаундеры ошибочно решили, что раз распределенная работа доказала свою эффективность, они могут хаотично нанимать одиночных сотрудников (onesie twosies) по всему европейскому континенту. По мнению Макинтайра, в долгосрочной перспективе это приведет к операционному хаосу, и компаниям все равно придется вернуться к стратегии формирования плотных региональных кластеров в ключевых европейских странах.
