В условиях замедления темпов роста новых рынков удержание и развитие текущих клиентов становится критическим фактором выживания для SaaS-бизнеса. Тим Копп, CEO компании Terminus, рассказывает, как его команде удалось увеличить показатель чистого удержания (Net Retention Rate, NRR) на впечатляющие 40 пунктов всего за один год, и почему современному руководителю стоит пересмотреть приоритеты в пользу «клиентского маркетинга».
📈 Новая метрика успеха: почему NRR важнее новых продаж 0:32
Для Тима Коппа фокус на NRR стал ответом на вызовы постпандемийного рынка. Он определяет Net Retention Rate как общую выручку за вычетом оттока (churn), но с учетом расширения (expansion), апгрейдов и кросс-продаж . По мнению Коппа, в индустрии SaaS этот показатель долгое время оставался недооцененным, хотя именно он является индикатором здоровья масштабируемого бизнеса .
В 2019 году, когда Копп занял пост CEO, компания Terminus уже была лидером в категории ABM (Account-Based Marketing), основанной в 2014 году . Однако стремительный рост требовал паузы: по словам Коппа, иногда нужно «замедлиться, чтобы потом ускориться» .
Основные аргументы Коппа в пользу приоритета удержания:
- Привлечение клиентов, которых невозможно удержать, — это путь в никуда.
- Текущие клиенты должны быть лучшими адвокатами бренда.
- Качество маркетинга и продукта для существующей базы должно быть не ниже, чем для «верхушки воронки» (top of the funnel) .
👥 Реорганизация структуры: люди и роли 4:14
Первым шагом Terminus стала полная перестройка организационной структуры. Копп объединил отделы продаж (New Business), удержания (Retention) и по работе с клиентами (Account Management) под началом одного лидера — коммерческого директора (CRO) Тима Сэттервайта .
Для обеспечения качественного сервиса была внедрена модель «Terminus 360» :
- За каждым аккаунтом закрепляется команда из 3–4 специалистов.
- В группу входят: аккаунт-менеджер, специалист технической поддержки и продуктовый консультант по ABM .
- Около 25% всех сотрудников компании (40–50 человек из 200) полностью выделены под функции сопровождения и успеха клиентов .
Копп подчеркивает, что такая инвестиция ресурсов — это осознанный выбор. Он открыто заявил совету директоров и сотрудникам, что показатели удержания (GRR и NRR) являются его приоритетом номер один, даже если это идет в ущерб агрессивному привлечению новых логотипов .
🔄 Процессы и «Красный менеджер» 7:19
Изменение KPI стало ключевым инструментом трансформации. Тим Копп перевел систему компенсации менеджеров по успеху клиентов (CSM) с удержания валовой выручки на «лого retention» (сохранение самого факта присутствия клиента) . По мнению спикера, это позволяет делать то, что правильно для клиента (например, уменьшить пакет услуг до нужного размера), вместо того чтобы навязывать лишнее ради цифр .
Для решения критических проблем была введена роль Red Account Manager («Красный менеджер»):
- Это единая точка контакта для любого эскалированного вопроса .
- Если проблема клиента не решается в течение 24 часов, он попадает в «красный список» .
- Менеджер обладает правом «волшебной палочки» — он может обращаться напрямую к любому топ-менеджеру, включая CEO, чтобы устранить препятствия в любом департаменте .
- Список проблемных аккаунтов ежедневно проверяется руководством компании (ELT) .
Также Копп внедрил практику «продуктовых аудитов». Это не попытка допродажи, а процесс маппинга потребностей клиента на возможности платформы, чтобы убедиться, что пользователь задействует продукт на 100% .
🛠️ Продукт и стратегия экспансии 9:54
Для роста NRR необходимо иметь широкий портфель предложений. Копп считает, что однопродуктовым компаниям крайне сложно существенно повысить уровень чистого удержания . В течение одного года Terminus приобрела три компании для расширения функционала платформы:
- Sigstr — управление подписями в email.
- Ramble — платформа для чатов в реальном времени.
- GrowFlare — решение для интеллектуального анализа аккаунтов .
По мнению Коппа, клиенты стремятся к консолидации и хотят работать с единой, простой в использовании платформой, решающей смежные задачи .
🎨 Маркетинг для своих: как перестать быть скучным 14:30
Тим Копп уверен: «помощь — это новые продажи» (helping is the new selling) . Он перераспределил значительную часть маркетингового бюджета с привлечения новых лидов на работу с существующей базой.
Примеры креативного подхода Terminus:
- Кейс «Дандер Миффлин»: использование образов из сериала «Офис» для объяснения методологии ABM .
- Кампания «Dumpster Fire 2020»: ироничное признание трудностей пандемийного года, чтобы сблизиться с клиентами на эмоциональном уровне .
Копп призывает B2B-маркетологов рисковать: «То, что вы работаете в B2B, не дает вам лицензии на то, чтобы быть отстойными (license to suck)» . Он рекомендует проводить VIP-вебинары для узких групп (6–10 клиентов) и обсуждать не софт, а бизнес-процессы и лучшие практики .
🏁 Резюме и главные выводы 18:32
В завершение выступления Тим Копп подчеркнул, что «серебряной пули» для удержания не существует — это комплексная работа . Ключевой совет — добиться эмпатии к клиенту на всех уровнях. Для этого Копп даже направил своего директора по продукту (CPO) руководить отделом клиентского успеха на полгода, чтобы тот на практике прочувствовал боли пользователей .
Основные тезисы «плейбука» Terminus:
- Удержание — это новое привлечение.
- Перенесите фокус и ресурсы (до 1/3 всех ресурсов компании) на успех клиентов .
- Определите 3–4 опережающих индикатора (leading indicators) удержания: вовлеченность в маркетинг, частота использования приложения, глубина проникновения в аккаунт .
- Обеспечьте бесшовную передачу клиента («эстафетную палочку») между отделами продаж и сопровождения .
