Процесс цифровой деструкции традиционных рынков и создания высокорастущих стартапов можно спроектировать как четкий инженерный процесс, отказавшись от слепой интуиции. В данном материале на основе лекции бывшего профессора Гарвардской школы бизнеса Талеса Тейшейры подробно разбирается концепция разъединения цепочки создания ценности для клиента. Эта методология объясняет взрывной рост технологических гигантов и предлагает алгоритм для поиска уязвимостей в бизнес-моделях традиционных компаний.
🚕 Разъединение цепочки ценностей: опыт Uber 0:54
До появления платформ совместных поездок процесс заказа такси в аэропорт был сопряжен с логистическими трудностями: клиенту приходилось ловить машину на улице или звонить диспетчеру. Основная проблема заключалась в неэффективном распределении ресурсов — свободные автомобили могли находиться на соседних улицах, но потребитель об этом не знал. Полноценное решение предложила компания Uber, которая сфокусировалась исключительно на процессе сопоставления (матчмейкинга) пассажиров и водителей.
Как объясняет Талес Тейшейра, в основе этого кейса лежит понятие цепочки создания ценности для клиента (Customer Value Chain, CVC). Это последовательность действий, которые потребитель вынужден совершить для приобретения, использования и последующей утилизации товаров или услуг. Например, при открытии чекового счета в банке CVC включает изучение доступных вариантов, визит в отделение, подачу документов и получение чековой книжки.
По словам профессора, ключевая задача раннего основателя стартапа — составить карту CVC и найти «слабое звено», то есть действие, выполнение которого текущими рыночными игроками вызывает наибольшее недовольство клиентов. Именно этот шаг становится мишенью для «разъединения» (decoupling). Талес Тейшейра определяет разъединение как разрушение связей в цепочке ценности клиента (чаще всего цифровым игроком), в то время как традиционные компании исторически предоставляли все эти звенья неразрывно друг от друга. В случае с Uber произошло разъединение за счет улучшения матчмейкинга и обеспечения спокойствия пассажиров, что позволило стартапу переманить клиентов у традиционных таксопарков.
🎮 Три типа деструкции: кейсы Twitch, Steam и Fortnite 4:12
В рамках любой клиентской цепочки ценностей существует всего три вида активности: создающая ценность (value creating), фиксирующая ценность (value capturing) и поглощающая/разрушающая ценность (value eroding). Соответственно, Талес Тейшейра выделяет три типа цифровой деструкции через разъединение, иллюстрируя их примерами из индустрии видеоигр:
- Разъединение активности, создающей ценность. Платформа Twitch заметила, что игровой процесс ценен не только для игрока. Просмотр того, как играет высококлассный или харизматичный геймер, также создает ценность для аудитории. Twitch разделил эти процессы, предложив пользователям только элемент просмотра и общения в чате, без необходимости играть самостоятельно.
- Разъединение активности, разрушающей ценность. Раньше для покупки или аренды игры требовалось физически пойти в магазин. Эта поездка являлась поглощающей ценность рутиной, которая не нравилась клиентам. Платформа Steam устранила это звено, запустив стриминг видеоигр в онлайне по аналогии с Netflix.
- Разъединение активности, фиксирующей ценность. Это привело к стандартизации модели freemium в мобильном гейминге. Стартапы разъединили игру и ее оплату: пользователь может бесплатно играть в Fortnite, а деньги компания фиксирует позже через продажу виртуальных предметов.
Исследуя капитализацию подобных компаний в разных странах, Талес Тейшейра пришел к выводу, что венчурные инвесторы оценивают стартапы, разъединяющие ценностно-создающие активности, значительно выше, чем остальные два типа. Профессор подчеркивает: это не означает, что другие модели не могут расти, но инвесторы отдают явное предпочтение именно первому подходу.
📈 Стратегия сцепления и ловушка монетизации 7:45
Когда стартап за счет фокуса на одной активности быстро привлекает недовольных клиентов и масштабируется, перед ним открываются возможности для дальнейшей экспансии. Как выявил спикер, этот процесс неизбежно приводит к освоению смежных звеньев в цепочке ценностей клиента. Талес Тейшейра называет этот процесс «сцеплением» (coupling) — добавлением дополнительных активностей после успешного разъединения.
Тейшейра приводит в пример эволюцию Uber:
- Первоначальный этап: предоставление услуг по заказу поездок.
- Второй этап: запуск доставки еды (Uber Eats).
- Третий этап: организация доставки посылок и грузов.
Таким образом, стартап разрастался вовне, забирая новые звенья у других традиционных игроков рынка.
Однако, как предупреждает профессор своих студентов в США, сам по себе факт деструкции индустрии или разъединения цепочки не гарантирует автоматического финансового вознаграждения. По мнению Тейшейры, не существует универсального правила бизнеса, утверждающего, что создание ценности для клиента автоматически означает способность компании зафиксировать эту ценность в виде прибыли, превышающей ее издержки. Зачастую предпринимателям приходится сначала построить и масштабировать бизнес, изучить его экономику на практике и лишь затем получить ответ на вопрос о долгосрочной прибыльности модели. Тейшейра убежден, что в этом процессе необходима твердая уверенность, а иногда и пивоты (смена курса), поскольку заранее просчитать идеальную прибыльную формулу удается далеко не всегда.
💊 Пять шагов методологии: как PillPack обошел аптечные сети 9:33
Инженерный подход к деструкции рынка по методологии Талеса Тейшейры состоит из пяти последовательных этапов. Автор иллюстрирует эту формулу на примере бостонского стартапа PillPack, изменившего индустрию потребления медикаментов:
- Картирование цепочки ценности клиента (CVC). Для хронических больных процесс выглядит громоздко: посещение врача, тестирование, получение рецепта, визит в аптеку, оплата лекарств, создание системы напоминаний для своевременного приема таблеток.
- Классификация этапов. PillPack разделил действия: сам прием лекарств создает ценность (ведет к выздоровлению). Оплата — фиксирует ценность. Все остальные шаги (поездки к врачу, в аптеку, сортировка таблеток) являются разрушающими ценность, так как сами по себе блага не несут.
- Идентификация слабого звена. Самой неприятной и сложной задачей, особенно для пожилых людей, принимающих множество лекарств ежедневно, оказалась необходимость организовывать схему приема и помнить, какие таблетки нельзя совмещать.
- Разъединение и захват активности. PillPack взял эту обязанность на себя, предложив подписочную модель. Врач направляет рецепт напрямую в стартап, который доставляет клиенту рулон из маленьких брендированных пластиковых пакетиков (саше). На каждом пакетике указаны точное время и дата приема, а внутри уже собраны нужные таблетки.
- Прогнозирование и упреждение ответа конкурентов. Традиционные аптечные сети могли бы скопировать эту модель, но, как объясняет Тейшейра, у них не было мотивации для этого.
По словам спикера, бизнес-модель классических аптек завязана на том, чтобы завлечь клиента в торговый зал за рецептурным препаратом, попутно вынудив его купить сопутствующие товары. Переход на доставку на дом разрушил бы их собственный трафик. Отсутствие оперативного ответа со стороны гигантов позволило PillPack расти экспоненциально, и спустя несколько лет компания Amazon выкупила стартап более чем за 1 миллиард долларов.
Аналогичный поиск слабого звена происходит и в других консервативных сферах, например, в страховании (InsureTech). Потребители не любят процесс покупки полисов, но самой худшей частью CVC является сравнение условий разных компаний. Стартапы в сфере InsureTech построили быстрорастущие бизнесы, сфокусировавшись исключительно на облегчении процесса сравнения и подписания договоров.
⚡ Три источника недовольства клиентов и роль ИИ 14:49
Новые возможности для разъединения возникают тогда, когда меняется поведение клиентов или их потребности остаются неудовлетворенными. Опираясь на многолетние исследования, Талес Тейшейра выводит три фактора, из-за которых потребители чувствуют себя несчастными при взаимодействии с традиционными компаниями:
- Финансовые затраты (дороговизна). В страховой сфере традиционные фирмы требуют личного визита к агенту, что заставляет тратить деньги на транспорт, хотя все можно сделать онлайн.
- Временные затраты. Если процесс одобрения и выдачи кредитной карты занимает несколько дней, это вызывает негатив.
- Высокие усилия. Необходимость идти в магазин за DVD-диском требует физических усилий, тогда как стриминг позволяет получить контент моментально при нулевых усилиях.
Как утверждает профессор, фиксация растущих издержек клиентов в виде денег, времени или усилий — это главный маркер зарождения возможностей для цифрового разъединения.
Касаясь темы ажиотажа вокруг искусственного интеллекта и генеративного ИИ, Тейшейра напоминает, что ИИ является технологией общего назначения (general purpose tool), аналогично компьютеру или интернету. В этом кроется главная опасность: без четкого понимания специфики применения бизнес рискует внедрить ИИ в ту активность, которая не создает ценности для конечного потребителя. Профессор рекомендует использовать ИИ строго как инструмент снижения издержек клиента, делая конкретную рутинную операцию дешевле, быстрее или проще.
В качестве финального совета начинающим предпринимателям Талес Тейшейра предлагает не пытаться сразу изобретать принципиально новую бизнес-модель в незнакомой индустрии. Вместо этого эффективнее потренироваться на хорошо известном рынке, разложив его по методологии CVC и попробовав виртуально воссоздать успешный проект с помощью инструментов разъединения.
