Главный исполнительный директор Uber Дара Хосровшахи в рамках подкаста Acquired подробно рассказал о масштабной трансформации компании из убыточного стартапа в прибыльного гиганта с годовой выручкой более 30 миллиардов долларов. В центре сюжета — уникальный путь руководителя, прошедшего через кризис индустрии путешествий после 11 сентября, жесткую конкуренцию с Booking.com и сложнейшие корпоративные войны Кремниевой долины. Материал раскрывает внутреннюю кухню смены акционеров Uber, тонкости работы алгоритмов ценообразования и философию управления крупнейшей в мире платформой для заработка.
🤝 Эпоха IAC и уроки Берри Диллера: от аналитика до покупки Expedia 3:51
Дара Хосровшахи начал свою карьеру в качестве младшего аналитика в инвестиционном банке Allen & Company в Нью-Йорке. Его первым крупным вызовом стала работа над сделкой медиамагната Берри Диллера, который руководил телемагазином QVC и пытался провести враждебное поглощение киностудии Paramount Pictures, контролируемой Самреном Редстоуном из Viacom. Из-за внезапной болезни вице-президента банка молодому аналитику пришлось напрямую презентовать сложную LBO-модель самому Диллеру. Как отмечает Хосровшахи, Диллер всегда стремился получать «непричесанную правду» из первоисточника, что позволяло ему принимать более качественные бизнес-решения. Этот опыт научил Дару ценить людей, а не корпоративные иерархии.
Интересно, что в инвестиционный банкинг Хосровшахи попал во многом случайно: он изучал инженерное дело и планировал работать на заводе по производство красок, но переехал в Нью-Йорк вслед за своей возлюбленной, с которой расстался уже через шесть месяцев.
✈️ Сделка по Expedia и кризис 11 сентября
В 2001 году холдинг IAC Берри Диллера подписал соглашение о покупке контрольного пакета акций Expedia у Microsoft. До закрытия сделки произошли теракты 11 сентября, что давало IAC юридическое право расторгнуть договор на основании пункта о существенных неблагоприятных изменениях (MAC clause). Основатель Expedia Рич Бартон обратился к Диллеру с просьбой внести определенность, так как команда не могла работать в условиях хаоса.
В ходе внутренних дебатов в IAC Берри Диллер произнес ключевую фразу: «Если путешествий не будет, то и жизни не будет». Сделка была закрыта без изменения условий, что Хосровшахи считает гениальным решением, поскольку рынок со временем полностью вернулся к норме. Впоследствии Дара руководил Expedia на посту CEO в течение 13 лет — с 2004 по 2017 год.
📈 Уроки Booking.com и переход к supply-led маркетплейсу 19:26
Во время руководства Expedia Хосровшахи столкнулся с жесткой конкуренцией со стороны Booking.com, которая, по его оценке, была абсолютной машиной исполнения. Booking.com сделала ставку на сильно фрагментированный рынок отелей, в то время как Expedia исторически фокусировалась на авиабилетах, где маржинальность значительно ниже. Кроме того, Booking.com развивала бизнес за счет предложения (supply-led), расширяя базу отелей, что автоматически повышало конверсию и приводило бесплатный трафик из поисковых систем Google и метапоисковиков.
🚗 Применение опыта в Uber
Этот урок Дара перенес в Uber, который также является маркетплейсом с фрагментированным предложением: на платформе зарабатывают 5,6 млн водителей и курьеров, а также около 1 млн ресторанов. По словам Хосровшахи, Uber успешно вышел из пандемии именно за счет фокуса на возвращении водителей, что позволило обойти конкурента Lyft и забрать долю рынка.
Стратегическим преимуществом Uber стало объединение платформ поездок (Rides) и доставки еды (Eats). Хосровшахи объясняет механику этого процесса следующим образом:
- Сервис Eats используется как инструмент рекрутинга: для доставки еды не требуется проходить сложные проверки автомобиля, что позволяет новичку начать зарабатывать мгновенно.
- Впоследствии курьеров переводят в категорию водителей, что дает структурное преимущество в стоимости привлечения предложения.
- После пандемии Uber объединил технические и маркетплейсные команды обоих направлений под руководством единой структуры.
- Приложение Rides является крупнейшим и самым дешевым каналом привлечения клиентов для Eats, обходясь в четверть стоимости рекламы в Google или Meta.
Эффект сложного процента от интеграции этих двух систем позволяет Uber увеличивать маржинальность быстрее конкурентов.
🚕 Экономика Uber: «Невидимая рука» рынка и битва за пригороды 28:27
Хосровшахи развенчивает миф о том, что Uber самостоятельно устанавливает цены для конечных потребителей. Со ссылкой на главного экономиста компании он утверждает, что стоимость поездки — это спотовая цена на рабочую силу, которую определяет сам рынок на основе баланса спроса и предложения.
Маркетплейс обладает сильной контрцикличностью:
- В периоды экономического роста привлекать водителей становится сложнее, из-за чего стоимость предложения увеличивается, а вместе с ней растут цены и субсидии.
- Во время экономического спада приток водителей на платформу увеличивается, время подачи (ETA) и стоимость поездок снижаются, что приводит к ускорению объемов заказов. В первом квартале рост числа поездок ускорился до 24% против 19% в предыдущем квартале.
По мнению Хосровшахи, рост цен на Uber в последние годы обусловлен общей инфляцией и тем, что зарплаты синих воротничков наконец-то догоняют доходы технологического сектора, что он считает здоровым процессом. Сейчас, когда предложение растет быстрее спроса, цены на поездки начинают снижаться год к году.
🍕 Противостояние с Doordash
На рынке доставки еды в США Uber Eats сталкивается с крайне сильным конкурентом в лице Doordash. Хосровшахи признает, что Doordash исторически опережает Uber Eats в США благодаря двум стратегическим решениям, принятым в период с 2013 по 2016 годы: ставке на пригороды и на максимально широкий выбор ресторанов. Uber же обладал «городским смещением», оптимизируя доставку под скорость и дешевизну в ущерб ассортименту. В настоящее время Uber Eats активно исправляет эту ошибку, заходя в пригороды и наращивая выбор, при этом используя свои международные прибыли для финансирования борьбы на американском рынке.
🚖 Интеграция такси и технологический прорыв Blast Dispatch 56:05
Современная стратегия Uber опирается на три столпа: поездки, доставку (Eats) и грузоперевозки (Freight), в то время как все спекулятивные активы вроде беспилотников (ATG), проката велосипедов и самокатов были проданы.
В рамках сегмента поездок Хосровшахи выделяет три ключевых драйвера роста:
- Базовый продукт uberX, обеспечивающий 50% общего расширения бизнеса.
- Международная экспансия в страны со специфическим законодательством вроде Германии, Испании, Японии и Кореи, дающая 15% роста.
- Новые долгосрочные ставки, включая интеграцию такси и корпоративные перевозки, составляющие 35% роста.
⚡ Из врагов в партнеры: 4,5 миллиона такси
Uber поставил цель подключить к своей платформе все 4,5 миллиона традиционных такси в мире. При реализации этой инициативы инженеры столкнулись с технологической проблемой: стандартный алгоритм подбора «один на один» приводил к крайне низкому уровню принятия заказов таксистами, так как их машины часто были уже заняты пассажирами с улицы.
Для решения этой проблемы команда разработала технологию массовой диспетчеризации (Blast Dispatch):
- Вместо точечного предложения конкретному водителю заказ транслируется сразу 10 водителям такси одновременно, имитируя старые радиодиспетчерские системы.
- Один из водителей оперативно забирает заказ, что существенно улучшило ликвидность маркетплейса, хотя и потребовало сложной технологической настройки на ходу.
📦 Разделение стека и концепция «Out-Amazon Amazon»
Еще одним важным шагом стало разделение технологического стека Uber Eats на маркетплейс (привлечение клиентов) и фулфилмент (доставка). Это позволило сотрудничать с крупными брендами, у которых есть собственный сильный канал продаж. Например, Walmart использует исключительно логистическую инфраструктуру Uber для доставки заказов, не размещаясь в основном потребительском приложении. Цель Хосровшахи — дать возможность любому локальному бизнесу осуществлять доставку в тот же день, фактически превзойдя возможности Amazon.
🚪 Секреты рекрутинга: звонок от Дэниэла Эка и реакция Диллера 38:37
Хосровшахи подробно описал, как попал на пост генерального директора Uber в 2017 году в период глубочайшего кризиса компании, вызванного конфликтом между основателем Трэвисом Калаником и фондом Benchmark. Изначально Дара отклонил звонок хедхантера, так как был полностью доволен своей работой в Expedia.
Однако во время конференции в Сан-Валли он встретился с основателем Spotify Дэниэлом Эком. На сомнения Дары Эк ответил жесткой фразой: «Дара, с каких это пор жизнь стала легкой прогулкой ради веселья? Она нужна для влияния. Это важная задача, и ты с ней справишься». Под влиянием этих слов и поддержки жены Хосровшахи согласился на переговоры, поставив условие: если его имя досрочно утечет в прессу, он выйдет из процесса.
📞 Разговор с Берри Диллером
Проработав с Берри Диллером около 20 лет, Хосровшахи не мог допустить, чтобы тот узнал о переговорах из газет, и честно позвонил ему. Услышав об Uber, Диллер сказал: «Ты сбрендил», и бросил трубку.
Однако на следующий день он перезвонил и произнес: «Говоря как председатель совета директоров Expedia — это огромная ошибка. Но говоря как друг — я понимаю твой интерес, я бы тоже заинтересовался. Чем я могу помочь?». В итоге Диллер лично помогал Даре редактировать презентацию PowerPoint для совета директоров Uber.
Принимая решение, Хосровшахи последовал двум советам. Его отец сказал: «Когда компания, название которой стало глаголом, предлагает тебе руководство — просто соглашайся». А Герберт Аллен из Allen & Company всегда учил его делать ставку на людей, а не на иерархии или компании. Сам Дара считает Uber уникальным случаем «turnaround» в истории бизнеса: компания имела выручку в 10 млрд долларов и колоссальный рост, но одновременно демонстрировала катастрофические убытки (3 млрд долларов за год до IPO) и корпоративный хаос в совете директоров.
💥 Великая разрядка: SoftBank, уничтожение суперголосующих акций и смена акционеров 1:02:08
После прихода в Uber Хосровшахи столкнулся с необходимостью полной замены базы инвесторов, что он называет крайне болезненным процессом. Ранние венчурные фонды и спекулятивные инвесторы требовали исключительно гиперроста, тогда как новая реальность требовала дисциплинированного и прибыльного развития. Ситуацию усложнял Трэвис Каланик, который после IPO и окончания периода блокировки одномоментно продал все свои акции, составлявшие около 15% от всего объема компании. Это вызвало панику на рынке и обрушило котировки, однако, по мнению Хосровшахи, в долгосрочной перспективе это пошло на пользу, создав необходимую дистанцию с основателем.
🃏 Дилемма заключенного с Масаёси Соном
Параллельно развивалась сложнейшая корпоративная игра с участием фонда SoftBank под руководством Масаёси Сона. SoftBank планировал зайти в Uber с крупной инвестицией из своего Vision Fund, используя классическую для Сона тактику давления: «Если вы не примете наши миллиарды, мы отдадим их вашему конкуренту — этой "розовой компании" (Lyft)».
Проблема заключалась в том, что основатели и фонд Benchmark владели акциями с суперголосующими правами (high-vote shares) и вели войну за контроль над компанией, из-за чего никто не хотел продавать свои доли. Сделка оказалась в тупике, напоминающем «дилемму заключенного» на 80 миллиардов долларов.
Даре Хосровшахи и директору по сделкам Кэму удалось совершить беспрецедентный для Кремниевой долины шаг:
- Они обошли каждого крупного акционера индивидуально, включая Трэвиса Каланика и представителей Benchmark.
- Они убедили абсолютно всех участников добровольно ликвидировать суперголосующие акции, конвертировав их в обычные (low-vote).
Это позволило привлечь от SoftBank 15 млрд долларов (комбинация первичного и вторичного капитала) и полностью уничтожило внутреннюю борьбу за власть, переведя фокус менеджмента на построение бизнеса. Сейчас Uber сформировал стабильную базу долгосрочных институциональных инвесторов уровня Fidelity, Capital и Morgan Stanley.
🤖 Автопилот и парадокс безопасности: почему Uber ушел из разработки AV 1:20:06
Хосровшахи называет вопрос о сроках массового внедрения беспилотных автомобилей не имеющим ответа. Главная преграда кроется в преодолении последних 2% редких дорожных сценариев (tail use cases), стоимость и сроки решения которых не поддаются прогнозированию.
⚖️ Философский аспект и цена ошибки
Существует глубокий этический барьер со стороны общества. В США ежегодно в автомобильных авариях погибает около 40 тысяч человек. Если беспилотники будут в 10 раз безопаснее людей, количество смертей сократится до 4 тысяч в год (около 10 смертей в день). Если этот рынок разделят между собой 4–5 крупных корпораций, то у каждой из них ежедневно будет происходить по одной-две смертельные аварии.
По мнению Хосровшахи, человечество готово прощать ошибки обычным водителям, но проявление жесткой нетерпимости к корпоративным роботам сделает ситуацию с ежедневными смертями неприемлемой для общества.
Трагический инцидент со смертельным исходом во время тестов беспилотника Uber в Финиксе заставил компанию полностью пересмотреть подход к безопасности. В разгар пандемии Хосровшахи принял решение полностью закрыть и продать подразделение ATG, сфокусировавшись на ключевой компетенции — управлении динамической сетью спроса и предложения.
Сегодня Uber развивает партнерскую модель, предоставляя свою платформу разработчикам беспилотных технологий, таким как Waymo и Aurora. Это позволяет создавать гибридный слой, автоматически переключающий заказы между роботами и людьми в зависимости от погоды и сложности маршрута для поддержания уровня выполнения заказов (fulfill rate) выше критических 98%.
💵 Опасность высоких комиссий и новая забота о водителях 1:25:06
Культурная философия Uber под руководством Хосровшахи строится на сознательном ограничении уровня комиссии (take rate). Дара цитирует известное правило венчурного инвестора Билла Герли о недопустимости завышения доли платформы («a rake too far»), подчеркивая, что «поросята жиреют, а свиней режут». Опыт Expedia, которая снижала свою комиссию с 25% до 17% под давлением Booking.com (имевшей 15%), доказал Хосровшахи, что завышенные сборы делают бизнес уязвимым.
Uber стремится удерживать комиссию на уровне около 20%, максимизируя доходы водителей: в прошлом квартале заработок водителей с учетом чаевых вырос на 30%, в то время как объем бронирований вырос на 22%.
🛠️ Смена отношения к исполнителям
Хосровшахи признает, что в прошлом Uber совершал серьезную ошибку, воспринимая водителей как должное из-за хронического избытка предложения на рынке. Компания относилась к водительскому приложению как к стандартному B2C-продукту, оптимизируя метрики через жесткие A/B-тесты. Однако водители проводят в приложении по 4–5 часов ежедневно, а значит, сталкиваются с редкими системными сбоями (уровень P95) каждую неделю.
Это потребовало от компании развития новых культурных качеств — смирения и повышенного обязательства заботы (higher duty of care). Сегодня на платформе Uber зарегистрировано 5,6 млн активно зарабатывающих человек. По утверждению Хосровшахи, это делает Uber крупнейшим источником рабочих мест в мире, многократно превосходящим по масштабу штат любой существующей коммерческой компании или государственной структуры.
