Развитие стартап-экосистем часто пытаются загнать в рамки жестких регламентов и краткосрочных отчетов, однако этот подход обречен на провал. Брэд Фелд (Brad Feld), сооснователь Foundry Group и Techstars, в рамках вебинара Founder Institute представил свою концепцию стартап-сообществ как сложных адаптивных систем, которые невозможно контролировать сверху вниз. Основная идея дискуссии заключается в том, что долгосрочный успех региона зависит не от объема влитых государственных средств, а от качества взаимодействий между предпринимателями и их готовности играть «вдолгую».
🕸 Стартап-сообщество как сложная адаптивная система 6:20
Брэд Фелд утверждает, что стартап-сообщество нельзя воспринимать как формулу, где последовательность действий дает гарантированный результат . По его мнению, любую систему можно классифицировать по трем уровням сложности:
- Простая система: Процесс приготовления кофе. Есть рецепт, понятные ингредиенты (зерна, вода) и детерминированный финал .
- Сложная (Complicated) система: Составление ежемесячного финансового отчета. Шагов больше, вводные меняются, но результат (баланс, отчет о прибылях и убытках) предопределен и ограничен правилами .
- Сверхсложная адаптивная (Complex) система: Воспитание ребенка. По словам Фелда, невозможно предсказать, кем станет ребенок через 25 лет, где он будет жить и чем заниматься. Любая попытка жесткого контроля в этой сфере ведет лишь к необходимости «длительной терапии» в будущем .
Брэд Фелд настаивает на том, что стартап-сообщество — это именно сложная адаптивная система. В ней невозможно реализовать управление «сверху вниз» (top-down). Единственный эффективный способ — подход «снизу вверх» (bottom-up), где участники могут лишь влиять на систему, но не диктовать ей условия развития . В рамках своей «Боулдерской диссертации» (Boulder Thesis) инвестор подчеркивает необходимость 20-летнего горизонта планирования. Причем этот срок должен быть непрерывным: сегодня нужно смотреть на 20 лет вперед, и завтра — тоже .
📉 Нелинейность и «фазовые переходы» успеха 11:40
Стартап-экосистемы развиваются нелинейно, что, по мнению Брэда Фелда, трудно для человеческого восприятия. Мы привыкли к линейному росту, но в стартапах и сообществах работают циклы положительной и отрицательной обратной связи, а также феномен «заражения» (contagion) .
Одним из ключевых понятий Фелд называет «фазовый переход» (phase shift) — момент, когда накопленные количественные изменения резко меняют восприятие и статус системы . Он приводит в пример город Боулдер (Колорадо):
- В 2012 году Боулдер считали «милым, но маленьким» местом (100 тыс. жителей), неспособным породить что-то значимое .
- В период 2013–2014 годов произошел фазовый переход: Rally Software вышла на IPO, Datalogix была куплена Oracle за $1,2 млрд, а компания Zayo вышла на IPO (позже стала частной в рамках сделки на $14 млрд) .
- После этих трех событий за 12 месяцев никто больше не называл Боулдер «милым маленьким местом» .
🏗 Лидеры, питающая среда и «подстрекатели» 19:00
Для понимания структуры экосистемы Брэд Фелд вводит четкое разделение ролей: Лидеры (Leaders), Питающая среда (Feeders) и Инстигаторы (Instigators).
- Лидеры: Только предприниматели могут и должны быть лидерами стартап-сообщества .
- Питающая среда (Feeders): Организации, поддерживающие предпринимательство: правительство, университеты, крупные корпорации, юристы и коворкинги . Фелд подчеркивает: организации сами по себе не могут быть лидерами, так как их природа — «организовывать», что губительно для сложных систем .
- Инстигаторы («подстрекатели»): Это конкретные люди внутри организаций-фидеров, которые берут на себя лидерские роли, действуя от своего имени, а не от лица бюрократической структуры .
Брэд Фелд и соавтор его новой книги Иэн Хэтэуэй (Ian Hathaway) разделяют «стартап-сообщество» и «предпринимательскую экосистему» . У сообщества только одна цель — помогать предпринимателям преуспевать. У экосистемы (куда входят и правительственные структуры) целей много, и помощь стартапам — лишь одна из них .
🏛 Роль государства: как не навредить 19:38
Нина из Македонии задала вопрос о том, как вовлечь правительство в создание хаба . Фелд считает, что правительство по определению склонно к контролю, что вступает в конфликт с природой стартапов.
Главная ошибка чиновников, по словам гостя, — фокус на создании рабочих мест. По мнению Фелда, сообществу не нужна помощь государства в создании рабочих мест; это естественный результат успеха стартапа . Вместо этого государству стоит сосредоточиться на:
- Маркетинге города/региона для привлечения талантов .
- Инвестициях в образование и удержание специалистов .
- Публично-частных партнерствах (PPP), а не прямом распределении грантов .
В качестве негативного примера Джонатан Гричен привел кейс, когда правительство выделило грант двум организациям, что мгновенно превратило сотрудничающих участников рынка в яростных конкурентов, пытающихся «вертикально интегрироваться» ради получения денег . Фелд добавил, что попытка правительства «выбрать победителя» среди некоммерческих структур разрушает экосистему .
Позитивным примером Брэд Фелд называет фонд Energized Colorado Gap Fund. В разгар COVID-кризиса штат Колорадо выделил $26 млн (из средств федерального акта CARES) для помощи малому бизнесу (до 25 сотрудников) . Вместо того чтобы распределять деньги самостоятельно, правительство передало их некоммерческой организации, управляемой волонтерами-экспертами из частного сектора, что обеспечило эффективность и прозрачность .
📊 Ловушка метрик и «дерьмовые показатели» 35:00
Брэд Фелд жестко критикует общепринятые способы измерения успеха экосистем. Существует миф: «нельзя управлять тем, что нельзя измерить». Фелд уточняет: если вы измеряете неправильные вещи, вы не сможете ими управлять .
Большинство администраторов измеряют «легкие» количественные показатели: объем инвестиций, количество компаний, число рабочих мест . Фелд называет это «тщеславными метриками» (vanity metrics) или даже «дерьмовыми метриками» (s*** metrics) .
Критически важные аспекты стартап-сообщества — это взаимодействия (interactions) между частями системы. Однако измерять нужно не количество встреч, а ценность информации, которой обмениваются участники, что практически невозможно сделать количественно .
Примеры обманчивых метрик:
- Прибыльность на ранних этапах: Джефф Безос годами игнорировал прибыль Amazon, реинвестируя всё в рост, несмотря на критику публичных рынков .
- Оценка (Valuation) и объем привлеченных средств: Фелд считает их статичными показателями прошлого. Важно только то, что компания делает с этими деньгами сейчас, чтобы построить долговечный бизнес .
- Ошибка выжившего: Большая часть статистики учитывает только те компании, которые остались на плаву, игнорируя опыт провалившихся, что искажает макроэкономический анализ .
🏠 COVID-19 и «Топофилия»: будущее распределенных команд 43:52
Пандемия COVID-19 ускорила процессы, которые должны были занять пять лет, всего за пару месяцев . Телемедицина в США прошла путь развития, рассчитанный на 10 лет, за четыре недели, так как исчезло сопротивление бюрократии и страховых компаний .
Для стартап-сообществ это означает переход к гибридной модели. Фелд вводит термин «Топофилия» (Topophilia) — любовь к месту. Раньше стартап-сообщества были строго привязаны к локации . Теперь же предприниматель может жить в маленьком горном городке типа Аспена или Базальта (Колорадо) из любви к природе, но при этом быть частью глобальной сети Techstars или Founder Institute .
Брэд Фелд отмечает, что наиболее сильными стартап-сообществами станут те, у которых больше всего «связей на вход и выход» (linkages). Если сообщество замкнуто в себе, оно стагнирует. Если же люди постоянно мигрируют — физически или виртуально — между хабами (например, Бостоном, Сиэтлом и Боулдером), сеть расширяется и укрепляется .
Завершая дискуссию, Фелд призвал регионы не конкурировать друг с другом (как города в радиусе 50 миль, устраивающие «питч-битвы»), а использовать уникальные преимущества каждого соседа для создания единой мощной агломерации .
