Как Ather Energy получила 400 миллионов от основателя Flipkart

Индийский рынок двухколесного транспорта переживает масштабную технологическую трансформацию, возглавляемую локальными инновационными компаниями. В рамках подкаста Раджа Шамани (Raj Shamani) основатель стартапа Ather Energy Тарун Мехта (Tarun Mehta) подробно рассказал о преодолении технологической зависимости от Китая, создании крупнейшей в стране сети экспресс-зарядок и долгосрочной стратегии построения глобального доверенного бренда. В центре дискуссии — особенности создания устойчивых организационных структур, изнанка привлечения сотен миллионов долларов инвестиций и будущее электротранспорта в Южной Азии.

🏍️ От чертежа до дорог: как Ather Energy создает индийскую экосистему электросамокатов 2:34

Развитие индустрии электрического транспорта в Индии долгое время сдерживалось отсутствием базовой инфраструктуры. По словам Таруна Мехты, Ather Energy изначально сделала ставку на вертикальную интеграцию, развивая не только производство самокатов, но и собственную инфраструктурную сеть зарядных станций. На сегодняшний день компания управляет крупнейшей в Индии сетью быстрой зарядки, насчитывающей 1500 станций по всей стране. Гость отметил, что в южных регионах, например в штате Керала, плотность покрытия позволяет водителям передвигаться без риска остаться с разряженным аккумулятором, так как станции расположены на расстоянии каждые 30–40 км.

Флагманский продукт компании, электросамокат Ather 450x, стал первым в мире решением в своем классе, оснащенным сенсорной панелью управления на базе операционной системы Android с интегрированной навигацией Google Maps. Тарун Мехта подчеркнул, что Ather 450x значительно превосходит традиционные бензиновые и электрические аналоги по динамике, успешно конкурируя с популярными бензиновыми моделями.

Ключевым фактором устойчивости бизнеса основатель считает полную локализацию технологической цепочки в Индии. По данным спикера, Ather Energy обладает крупнейшим в мире научно-исследовательским центром (R&D) в сегменте электрического двухколесного транспорта. Масштабы подразделения разработки компании иллюстрируются следующими показателями:

• В штате департамента проектирования и продуктовой разработки Ather Energy работает около 800–1000 инженеров.
• Для сравнения: в крупнейших профильных китайских компаниях аналогичный штат разработчиков составляет порядка 500 человек.
• В крупнейших технологических компаниях за пределами Индии и Китая команда инженеров данного профиля обычно не превышает 300 специалистов.

Тарун Мехта выразил уверенность, что Индия сегодня является глобальным лидером в области программного обеспечения, разработки аккумуляторных батарей и технологий для двухколесного электротранспорта, оставляя Китай далеко позади. Этот статус подтверждается объемом патентного портфеля компании.

В качестве иллюстрации технологического превосходства основатель привел историю своего участия в составе делегации индийских топ-менеджеров во главе с премьер-министром Нарендрой Моди во Францию. Во время встреч французские генеральные директора регулярно запрашивали доступ к оборонным и аэрокосмическим технологиям Индии. В ответ Тарун Мехта заявил европейским коллегам, что именно Индия обладает самыми передовыми в мире решениями для легкого электротранспорта и наиболее экономически оптимизированным протоколом комбинированной зарядки AC/DC. Он предложил развернуть производство и перенести данный протокол в Европу в обмен на соответствующие государственные субсимии и стимулы со стороны Франции.

🚗 Синдром неполноценности перед Tesla и реальные инновации Индии 6:35

В индийском медиапространстве и обществе наблюдается определенный «комплекс неполноценности» в отношении зарубежных технологических гигантов. Радж Шамани заметил, что публикации о планах Tesla выйти на индийский рынок вызывают ажиотаж благодаря продвинутым функциям вроде планировщика маршрутов. Однако Тарун Мехта указал, что аналогичный встроенный инструмент Trip Planner функционирует в самокатах Ather уже в течение двух лет, и компания выпустила уже четвертую версию этого программного обеспечения. То же касается и функции обмена геолокацией прямо с мобильного телефона на приборную панель. Из-за недостаточного фокуса на агрессивном маркетинге потребители часто не знают о наличии этих опций.

Основатель выделил три ключевые технологические особенности продукции Ather Energy, о которых должен знать каждый потребитель:

1. Уникальная навигационная система. Это единственный самокат в мире со встроенными картами Google Maps, работающими автономно за счет интегрированной в транспортное средство SIM-карты.
2. Долговечность аккумуляторной батареи. Вопреки распространенным опасениям, что батарея потребует замены через 2–3 года, компания предоставляет официальную 5-летнюю гарантию. Натурные испытания показывают, что тестовые образцы успешно работают 7–8 лет, а у клиентов, использующих самокаты более 5 лет, емкость аккумулятора сохраняется на уровне 80–85% от первоначальной.
3. Высокая динамика разгона. Показатели ускорения от 0 до 40 км/ч составляют всего 3,2 секунды.

Для сравнения эффективности динамики легкого транспорта Тарун Мехта привел технические параметры популярных на рынке конкурентов:

• Популярный бензиновый скутер Honda Activa развивает скорость от 0 до 40 км/ч за 4,6 секунды.
• Спортивный бензиновый скутер Aprilia SR 150 выполняет этот разгон за 3,4 секунды.

По мнению гостя, превосходство электрических моделей по крутящему моменту и грузоподъемности делает покупку бензинового двухколесного транспорта в современных городских условиях экономически нецелесообразной. Единственной причиной выбора бензиновых аналогов, по оценке Мехты, остается психологический страх потребителей перед новой технологией.

🔋 Экономика владения и скрытая правда об огнеопасности батарей 11:14

Анализируя финансовую сторону владения электротранспортом, Тарун Мехта раскрыл текущую ценовую политику компании. Бюджетная модификация электросамоката, выходящая на рынок в ближайшие недели, обойдется покупателю в 129 000 индийских рупий (INR) по цене ex-showroom. Премиальная флагманская версия оценивается в 165 000 рупий. Это примерно на 40 000 – 50 000 рупий дороже среднего городского бензинового скутера.

Процесс деградации аккумулятора происходит постепенно. По словам спикера, к пятому году эксплуатации запас хода снижается со 100 км примерно до 80 км, что сохраняет транспортное средство полностью функциональным. Тарун Мехта привел в пример ранние электромобили Tesla, которые работают уже более 10 лет, преодолев пробег в 150 000 – 200 000 км без критической потери эффективности батареи.

Стоимость замены аккумуляторного блока через 7 лет прогнозируется в диапазоне от 40 000 до 50 000 рупий. Это обусловлено тем, что мировые цены на литий-ионные ячейки демонстрируют ежегодное падение в среднем на 8%. После замены батареи самокат фактически становится новым, поскольку электрический мотор способен работать более 20 лет без потери КПД, а другие движущиеся детали и сложные узлы ДВС в конструкции отсутствуют.

Серьезным барьером для индустрии стали участившиеся случаи возгорания электроскутеров разных брендов. Тарун Мехта объяснил физику процесса: литиевые ячейки безопасны до достижения критической температуры в 80–100 °C, после чего запускается необратимый процесс химического распада с выделением тепла. При некорректном проектировании и высоких токовых нагрузках элементы перегреваются.

Основатель Ather Energy привел жесткую статистику причин инцидентов:

• Около 99,9% сгоревших в Индии электроскутеров были импортированы из Китая или собраны из дешевых китайских комплектующих.
• Данные аккумуляторы проектировались под короткий жизненный цикл (модель «использовал и выбросил») и не рассчитаны на жесткие дорожные условия и экстремальный температурный режим Индии.

За всю историю эксплуатации серийных моделей Ather на дорогах не зафиксировано ни одного случая спонтанного возгорания батареи у клиентов. Единственный инцидент произошел в сервисном центре с аварийным самокатом, у которого в результате тяжелого ДТП был физически разрушен корпус батареи, а внутрь попала вода, что спровоцировало короткое замыкание.

Тарун Мехта признал, что тушение литиевого аккумулятора крайне затруднено, поскольку батарейный блок содержит от 200 до 250 ячеек, и тепловой разгон одной ячейки мгновенно поджигает соседние. При таком пожаре водителю необходимо немедленно покинуть транспортное средство. Тем не менее, по утверждению Мехты, при соблюдении строгих инженерных стандартов управления батареей (BMS) езда на электросамокате кратно безопаснее, чем эксплуатация мотоцикла, где водитель буквально сидит верхом на тонкостенном баке с легковоспламеняющимся бензином.

🏛️ Почему Индия не создавала глобальные бренды: институциональный кризис 16:49

Историческое отставание Индии в создании всемирно известных автомобильных брендов связано с глубинными экономическими причинами. Тарун Мехта выделил два ключевых фактора: дефицит доверия к брендам и технологическую зависимость. Построение бренда — это высокорискованное решение. По мнению гостя, один технический сбой или возгорание могут мгновенно уничтожить репутацию, создававшуюся десятилетиями.

В макроэкономических условиях Индии 1960–1970-х годов предпринимателям было выгоднее оставаться посредниками и торговыми трейдерами. Спикер напомнил о жестких исторических реалиях того периода: постоянные политические изменения, угрозы национализации частных компаний и запретительные ставки подоходного налога, достигавшие в пиковые моменты 97–98%. В таких условиях долгосрочные инвестиции в нематериальные активы выглядели нерационально. Исключением стали лишь редкие конгломераты, такие как Tata, сумевшие построить бренд абсолютного доверия даже на базовом сырьевом продукте (поваренной соли Tata Salt). С ростом благосостояния страны в XXI веке уверенность индийского бизнеса растет, что доказывает успех современных потребительских и EV-стартапов.

Вторая системная проблема — пропуск промышленной и институциональной революций XIX–XX веков из-за колониального периода, когда ключевые государственные и производственные институты формировались исключительно британской администрацией. В результате индийский бизнес привык к роли исполнителей, потеряв навык проектирования крупных организационных систем. По словам Мехты, это приводит к спорадическому, хаотичному характеру успехов: продукт выстреливает за счет краткосрочного пассионарного рывка создателей, но этот успех невозможно повторить системно. Такие корпорации, как General Electric, HP или Apple, функционируют как фабрики по регулярному производству инноваций, сохраняя лидерство и после ухода ключевых лидеров, вроде Стива Джобса.

Индийский сектор разработки сталкивается со следующими структурными ограничениями:

• Большинство локальных компаний остаются малыми предприятиями численностью от 10 до 50 сотрудников, теряя управляемость при масштабировании до тысяч человек.
• В индийской автомобильной промышленности исторически отсутствует сам институт классического «продуктового менеджера» (Product Manager), формирующего технические спецификации и требования к продукту. Данная роль обычно подменяется отделом продуктового планирования, выполняющим сугубо маркетинговые задачи.
• Отсутствие комплексных систем разработки (Product Development System), которые у глобальных автогигантов включают в себя регламентированные программы из 20 000 – 25 000 последовательных инженерных шагов.

Радж Шамани дополнил этот тезис культурными особенностями индийского общества, ориентированного на беспрекословное подчинение авторитетам и старшим, что подавляет критическое мышление у молодых специалистов. В качестве контрпримера он привел корпоративную культуру Кремниевой долины, где сотрудники могли открыто заявить Стиву Джобсу о своем несогласии, что и приводило к прорывным инновациям, а Джефф Безос открыто копировал и перерабатывал логистические модели основателя Walmart Сэма Уолтона.

⏳ Горизонт планирования в 50 лет и системное проектирование организации 29:58

Современная деловая среда страдает от неспособности мыслить длительными временными категориями. Как утверждает Тарун Мехта, современный индийский бизнес ориентирован исключительно на краткосрочные метрики: получение диплома, устройство на работу, достижение ежемесячного дохода в 500 000 рупий, а на уровне стартапов — погоня за статусом «единорога» или быстрая продажа компании (модель серийного предпринимательства). Спикер подчеркнул, что исторически индийская цивилизация обладала горизонтом планирования в 150–400 лет, когда правители закладывали храмы, понимая, что результат увидят лишь их потомки в восьмом поколении. Аналогичный подход применялся при строительстве европейских соборов.

Для создания устойчивого института Ather Energy сформировала стратегический план развития, рассчитанный на 50–100 лет. Глобальная миссия компании сформулирована как радикальное снижение стоимости энергии и обеспечение бесконечного бесплатного доступа к ней для человечества.

В рамках этой долгосрочной стратегии выделены следующие этапы:

• Фаза 1 (первые 15–20 лет): Массовый переход транспорта на электрическую тягу.
• Субфаза (первые 10–15 лет): Полная электрификация двухколесного сегмента, поскольку он формирует более 80% всего автопарка Индии.

Чтобы реализовать эту стратегию, менеджмент Ather сознательно отказался от ставки на отдельных сотрудников-«рок-звезд» в пользу создания масштабируемой системы. По мнению Мехты, правильная организационная структура должна позволять даже средним специалистам демонстрировать стабильно высокие результаты. Это требует исключения элемента «тушения пожаров» из повседневной деятельности. Например, в Ather команда разработчиков новых продуктов полностью изолирована от рутинного исправления программных багов, для чего создано отдельное автономное подразделение.

Основатель стартапа тратит не менее 2–3 часов еженедельно на аудит, дебаты и ручную корректировку организационной структуры различных департаментов компании. В основу проектирования лег концепт «потока создания ценности» (Value Flow). Организация рассматривается как сборочный конвейер завода: любые промежуточные звенья, создающие задержки или хаос, безжалостно удаляются, что позволяет сфокусировать творческий потенциал инженеров исключительно на решении ключевых технологических задач, автоматизируя рутинные процессы.

💰 От холодного письма Сачину Бансалу до 400 крор личных инвестиций 37:01

История привлечения капитала Ather Energy началась в академической среде. Спустя месяц после основания компании на университетском кампусе Тарун Мехта случайно увидел объявление о лекции успешного выпускника. Зайдя в пустую аудиторию перед началом выступления, Мехта застал спикера за обедом и провел спонтанный питч своего проекта прямо с ноутбука. Выпускник был впечатлен, верифицировал проект у профильного профессора и через неделю позвонил из США с предложением протестировать реальный рыночный спрос.

Чтобы доказать наличие интереса, команда Ather провела полевое исследование среди владельцев скутеров. Показывая обычную графическую визуализацию будущего продукта с заявленными характеристиками, им удалось собрать предзаказы. Тарун Мехта отметил, что 20 человек согласились выписать чеки на сумму 85 000 рупий каждый за несуществующий самокат, поверив только фотографии. Первым ангельским инвестором, предоставившим чек на 25 лакхов (2,5 млн) рупий, стал В. Шринивасан (V. Srinivasan), основатель американской ИТ-компании AeroSpike.

Через шесть месяцев средства исчерпались, а классические венчурные фонды отказывали стартапу. По совету ментора Тарун Мехта применил метод «холодных» писем технологическим лидерам Индии по стандартному шаблону структуры электронных адресов. Из писем через два часа ответил сооснователь крупнейшего индийского маркетплейса Flipkart Сачин Бансал (Sachin Bansal). На следующий же день Мехта прибыл на встречу в Бангалор.

Инвестиционное сотрудничество развивалось по следующим этапам:

1. Первая встреча. Тарун Мехта защитил концепцию создания электрического скутера с нуля: скорость 80–90 км/ч, литиевая батарея, быстрая зарядка и бортовая ОС Android. Сачин Бансал, имевший опыт привлечения миллиардов долларов в Flipkart, оценил масштаб амбиций команды.
2. Выкуп раунда. Спустя несколько месяцев, когда у Ather закончились оборотные средства, Бансал лично закрыл раунд финансирования в размере 6 крор (60 млн) рупий при общей оценке стартапа в 36 крор рупий.
3. Последующее масштабирование. В течение нескольких последующих инвестиционных раундов Сачин Бансал из личных средств (в индивидуальном качестве физического лица) суммарно инвестировал в Ather Energy около 400 крор (4 млрд) рупий.

Финансовая модель компании на ранних этапах была планово-убыточной. До момента фиксации первой выручки Ather Energy суммарно привлекла порядка 500 крор рупий на разработку и запуск фабрики. Первые серийные экземпляры продавались с глубокой отрицательной валовой маржой — каждая продажа приносила компании прямой убыток, из-за чего объемы отгрузок сознательно сдерживались на уровне двух единиц в месяц. На исправление маржинальности ушло ровно два года: к декабрю 2020 года валовая маржа вышла в положительную зону.

В прошлом году стартап привлек масштабный раунд объемом 1500 крор рупий, что вывело бизнес на траекторию предсказуемости с ежемесячной выручкой в размере 200–300 крор рупий. По прогнозам Таруна Мехты, несмотря на текущую временную консолидацию рынка электромобилей и регуляторные изменения в Индии, к январю-февралю рост возобновится, а годовая выручка Ather Energy в следующем финансовом году должна составить порядка 5000–6000 крор рупий.

🎯 Стратегия борьбы с гигантами рынка и три типа брендов 45:13

Привлечение финансирования под создание технологического стартапа в условиях жесткой конкуренции с многомиллиардными историческими лидерами рынка (такими как Hero MotoCorp, TVS, Bajaj) требовало особой стратегии. Тарун Мехта подчеркнул, что на ранних стадиях у предпринимателя нет иных инструментов, кроме продажи иррациональной веры и демонстрации качественных прототипов. Первые макеты Ather выглядели неприглядно, но они функционировали, что заставило инвесторов поверить в реализуемость идеи.

Основной долгосрочный питч для фонда Tiger Global и индийского автогиганта Hero MotoCorp строился на двух тезисах:

• Создание принципиально нового, привлекательного и высокотехнологичного премиального продукта силами молодых инженеров для формирующегося «нового поколения» индийских потребителей.
• Организационная неспособность старых корпораций со сложными бюрократическими процессами быстро и эффективно разрабатывать принципиально новые прорывные технологии.

Когда корпорация Hero принимала решение об инвестициях, их менеджмент поразил тот факт, что Ather сумела с нуля развернуть и эффективно координировать работу полноценной инженерной команды из 180 человек, аналогов которой в EV-сегменте Индии на тот момент не существовало.

Тарун Мехта сделал парадоксальное заявление: в технологическом бизнесе до момента выхода на стабильную выручку не существует полностью рациональных решений. Все первоначальные прогнозы Ather по срокам, бюджетам и необходимому штату сотрудников оказались ошибочными. Если бы на старте основатель объективно знал, что реальные финансовые затраты превысят запланированные в 10 раз, он бы никогда не решился начать этот проект и не смог бы честно транслировать уверенность инвесторам. Избыток аналитических данных на раннем этапе вредит стартапу; критически важно уметь продавать масштабное видение конечного результата.

Разбирая стратегии брендинга, Тарун Мехта проанализировал эволюцию американской корпорации Tesla. Бренд Илона Маска последовательно менял позиционирование:

1. Этап технических характеристик: Ставка на феноменальный запас хода в 600 км и сеть Supercharger, разрушающие стандарты рынка.
2. Этап искусственного интеллекта: Смещение фокуса на технологию автономного вождения (Self-Driving). Это позволило инвесторам оценивать Tesla не как классического автопроизводителя, а как ИТ-компанию с высокой маржинальностью программного обеспечения, увеличив капитализацию с $20–30 млрд до $200–300 млрд.
3. Массовый этап: Переход к продвижению доступных моделей стоимостью $25 000 – $30 000 для глобального рынка.

По мнению гостя, идентичность бренда формируется годами. Конгломeрат Tata ассоциируется исключительно с корпоративной этикой и абсолютным доверием на протяжении века. Тарун Мехта классифицировал мировые бренды по трем фундаментальным типам: Бренды-вызов (Challenger Brands), Гламурные бренды (Glamour Brands), создающие элитарный клуб, и Бренды доверия (Trust Brands). В настоящее время Ather Energy завершила этап «технологического гламура» и сознательно переходит в категорию бренда доверия, фокусируясь на качестве продукта. Тарун Мехта резюмировал, что продолжение участия в «гламурных гонках» и бесконечное сжигание маркетинговых бюджетов ради поддержания статуса самой модной компании на фоне растущей конкуренции было бы фатальной стратегической ошибкой для долгосрочной судьбы индийского института.