Тилман Фертитта владеет более чем 600 ресторанами, несколькими казино и франшизой НБА «Хьюстон Рокетс». Его бизнес-империя управляет штатом в 60 000 сотрудников и ежегодно обслуживает 150 миллионов клиентов . Предприниматель утверждает, что успех строится на использовании базовых инструментов и умении находить 5% ошибок в любой операционной деятельности .
🥊 Стратегия выживания в кризис 2:45
В конце 1980-х годов Тилман Фертитта столкнулся с глубокой рецессией в Техасе . В этот период правительство объединяло банки, отделяя хорошие активы от плохих, что породило концепцию организаций, «слишком больших, чтобы обанкротиться» .
Фертитта описывает этот этап как необходимость «продолжать наносить удары», пока конкуренты объявляли о банкротстве . Его опыт в тот период включал уникальную ситуацию:
- Предприниматель сотрудничал с 9–10 техасскими банками одновременно.
- Каждое из этих финансовых учреждений обанкротилось раньше, чем его собственный бизнес.
- Из-за бюрократии Федеральной корпорации по страхованию вкладов (FDIC) он получил отсрочку по платежам на 3–4 года .
- К 1990 году он накопил достаточно средств, чтобы выплатить 100% основного долга по своим обязательствам без процентов .
Главный урок этого периода заключается в том, что человек может выдержать гораздо большее давление, чем ему кажется . Тилман Фертитта подчеркивает: когда времена плохи, люди забывают, что они наладятся, а когда все идет хорошо — забывают о неминуемом наступлении трудностей .
🧠 Философия «беспокойства обо всем» 5:52
Тилман Фертитта утверждает, что не испытывает страха, но постоянно беспокоится о каждой детали своего бизнеса . Он называет это «веслом», которое может ударить любого предпринимателя по затылку в тот момент, когда тот перестает проявлять бдительность .
Для эффективного управления он разделяет свои навыки на две категории:
- Врожденные таланты: понимание экономики, финансов, проведения комплексной проверки (due diligence) и операционной деятельности .
- Области, где он некомпетентен: Фертитта признает, что не умеет рисовать, играть на гитаре или петь, поэтому не тратит время на эти направления .
Предприниматель выступает против получения степени MBA, если у человека нет внутренней предпринимательской жилки и понимания бизнес-процессов . Он считает, что обучение должно фокусироваться на тех инструментах, которые соответствуют «божьему дару» конкретного человека .
📊 Правило 95/5 и внимание к деталям 21:00
Основной метод контроля качества в империи Тилмана Фертитты — правило 95/5. Он исходит из того, что в любой компании 95% процессов работают правильно, но успех зависит от поиска оставшихся 5%, которые идут не так .
Примеры поиска этих 5% в различных сферах:
- В гостеприимстве: проверка состояния парковки, наличия сорняков, окурков и пятен на входной двери еще до входа в здание .
- В спорте: после рекордного по количеству побед сезона в «Хьюстон Рокетс» Фертитта проанализировал причины поражения от команды «Голден Стэйт Уорриорз» .
- Результат анализа: решение о замене тренеров и приобретении Расселла Уэстбрука для ускорения игры .
Предприниматель утверждает, что любой сотрудник, от курьера до оператора камеры, может стать лучшим в своем деле («быком»), если возьмет на себя личную ответственность за качество работы .
🚀 Путь от витаминов до «Хьюстон Рокетс» 10:58
Тилман Фертитта начал проявлять интерес к коммерции в раннем детстве. В 10 лет он носил с собой портфель, хотя внутри еще не было никаких деловых бумаг .
Этапы его карьеры:
- Школа: перепродажа конфет и первые сделки на фондовом рынке .
- 21 год: продажа витаминов, строительство жилых домов и торговых центров .
- 25 лет: строительство первого отеля .
- 1986–1992 гг.: фокус на ресторанном бизнесе из-за невозможности девелопмента в Техасе .
- 1993 год: выход на IPO с единственным владельцем в лице Фертитты и состоянием в 100 млн долларов .
- 2009 год: выкуп компании обратно в частную собственность (take-private) при оценке в 500 млн долларов .
Фертитта подчеркивает, что статус частной компании снял с него «наручники» публичности и позволил расти гораздо быстрее .
💼 Принятие решений и работа с персоналом 17:55
Вместо того чтобы обучать своих детей работе в конкретных департаментах, Тилман Фертитта учит их главному навыку — принятию решений . Его дети присутствуют на всех встречах, наблюдая за тем, как отец анализирует ситуацию и делает выбор .
При подборе топ-менеджмента он использует следующие критерии:
- Лояльность: его ключевые вице-президенты работают с ним в среднем 25 лет .
- Выбор компании: Фертитта считает критической ошибкой работу в компаниях с плохой ликвидностью или отсутствием карьерного роста .
- Знание цифр: любой сотрудник, входящий в кабинет предпринимателя, обязан знать каждую цифру в своих отчетах .
Тилман признает себя крайне жестким руководителем, но отмечает, что его помощники работают с ним более 26 лет, так как он делает хороших специалистов еще лучше .
🏗️ Стратегия «изматывания» конкурентов 31:43
Одним из ключевых инструментов в сделках Фертитта называет готовность работать больше остальных. Он часто назначает переговоры на вечер пятницы, зная, что оппоненты хотят уйти домой к 17:00 или 18:00 .
Его команда готова вести переговоры все выходные напролет, работая до 3 или 4 часов утра . Это позволяет «измотать» другую сторону и добиться более выгодных условий сделки.
В завершение Тилман Фертитта отмечает, что успех требует готовности к отказам. Свой опыт преодоления разочарований он получил еще в молодости, когда ходил по домам и продавал энциклопедии .
