В новом выпуске Lenny's Podcast управляющий партнер Y Combinator Далтон Калдвелл делится инсайтами, полученными в ходе работы с более чем тысячей стартапов. В беседе с ведущим Ленни собеседники подробно разбирают истинные причины закрытия компаний, анатомию успешных пивотов и ментальные ловушки, в которые попадают начинающие предприниматели. Этот материал представляет собой подробный разбор ключевых тактик выживания бизнеса на стадии от нуля до единицы.
🧱 Главный секрет выживания стартапа: почему базовые вещи важнее всего 4:36
Многие начинающие предприниматели часто ищут сложные, неочевидные стратегии, однако, по мнению Далтона Калдвелла, ключ к успеху лежит в регулярном повторении базовых истин. Гость сравнивает работу ментора в Y Combinator с поведением тренеров в NBA или действиями легендарного гольфиста Тайгера Вудса в общении со своим кэдди. Во время тайм-аутов величайшие спортсмены не обсуждают секретные тактики, а напоминают друг другу о фундаментальных вещах: удерживать концентрацию, не опускать голову и забивать мяч.
Главная мантра Далтона Калдвелла для фаундеров звучит предельно просто: «Главное — не умирайте». Постоянное напоминание о необходимости поддерживать жизнедеятельность компании и делать качественные ежедневные шаги является основой стартап-философии.
Исторический анализ портфельных компаний Y Combinator показывает, что в судьбе каждого успешного бизнеса был момент, когда с рациональной точки зрения основателям следовало всё закрыть. В качестве примера Калдвелл приводит историю сервиса Airbnb. Объективно проект долгое время не работал, создатели разрушали свои жизни и разочаровывали родителей. Продолжение работы над стартапом в тот момент было абсолютно иррациональным актом, но именно это упорство позволило им пережить череду кризисов, дождаться удачи и превратиться в то, что мир сегодня считает «мгновенным успехом».
🛑 Когда стоит сдаться, а когда продолжать борьбу 8:35
Вопрос о том, когда стартапу пора закрываться, Далтон Калдвелл называет крайне тонким и нюансированным. Для принятия решения гость предлагает фаундерам честно ответить себе на следующие вопросы:
- Приносит ли этот процесс до сих пор удовольствие?
- Нравится ли вам проводить время и работать со своими сооснователями?
- Любите ли вы своих клиентов и создаваемый продукт?
Если ответы положительные, Калдвелл рекомендует продолжать борьбу. По его наблюдениям, лидеры компаний, сумевших преодолеть кризис, искренне любили своих пользователей. Например, основатели Airbnb обожали свой продукт и знали по именам всех первых арендодателей.
С другой стороны, если работа над проектом начинает глубоко разрушать личную жизнь, портит отношения с близкими и командой, а само общение с кофаундером вызывает отторжение, гость советует закрыть бизнес. Калдвелл предостерегает предпринимателей от продолжения работы исключительно ради сохранения лица. Жизнь слишком коротка, чтобы тратить карьеру на то, что делает человека несчастным, а страх показаться неудачником влечет за собой слишком высокие альтернативные издержки. По мнению гостя, если человек сохраняет честность и профессиональную порядочность при закрытии компании, окружающие сохранят о нем теплые воспоминания.
📉 Хроники батча Winter 2017: как аутсайдеры становятся «декакорнами» 11:41
В качестве иллюстрации того, насколько обманчивым может быть текущее состояние стартапа, Далтон Калдвелл вспоминает случай из зимнего батча Y Combinator 2017 года (Winter 17), где в его группе было около 35–40 компаний. Один из основателей, Дэнни Альберон, на общих встречах задал вопрос: «Что не так с нашим потоком? Все страдают, ни у кого ничего не получается. Что мы сделали не так?».
В той группе выделялись два проекта, которые на тот момент казались объективно худшими:
- Компания Veyond, основанная отчислившимися студентами из Стэнфорда, занималась разработкой VR-шлемов. Фаундеры приходили на групповые консультации в состоянии глубокого уныния, признавали свою идею ужасной и всерьез думали о закрытии, из-за чего менторам приходилось буквально умолять их не сдаваться.
- Стартап Cashew, представлявший собой аналог платежного сервиса Venmo для рынка Великобритании, который совершенно не рос и сталкивался с огромными операционными трудностями.
Однако дальнейшие события полностью перевернули ситуацию. Команда Veyond осознала, что они хорошие программисты, но ничего не понимают в оптике, необходимой для создания шлемов. Они полностью сменили концепцию, сфокусировались на финтех-рынке и превратились в компанию Brex, ставшую технологическим «декакорном». Стартап Cashew также сменил идею и вырос в платформу Retool. В ретроспективе две самые депрессивные и проблемные компании батча стали самыми коммерчески успешными проектами во всей группе.
🔄 Анатомия успешного пивота: ближе к дому, ближе к экспертизе 14:33
Основываясь на своем опыте, Далтон Калдвелл формулирует ключевое правило удачного пивота (смены бизнес-модели): успешное изменение направления всегда делает идею «теплее», то есть приближает ее к личной экспертизе фаундеров и опирается на уроки, извлеченные из предыдущих неудач.
Эту закономерность гость подтверждает несколькими примерами:
- Основатели Brex в юности уже запускали финтех-проект в Бразилии. Переход от VR-шлемов к корпоративным картам вернул их в ту сферу, в которой они были экспертами.
- Создатели Retool до пивота собирали множество внутренних панелей управления и дашбордов для своего неудавшегося платежного сервиса Cashew, получив колоссальный опыт в этой нише.
- Команда PostHog перед запуском своего текущего продукта долгое время работала с аналитикой и сформировала глубокое личное видение проблем в этой сфере.
- Стартап Segment начинал с создания софта для университетов, с помощью которого студенты могли сообщать профессорам, что они запутались на лекции. Спустя два года мучений они переключились на конкурента Mixpanel, так как в процессе работы разобрались в аналитике. Когда продукт никто не хотел внедрять, они написали простой JavaScript-скрипт для одновременной отправки событий на разные платформы, чтобы клиенты могли тестировать их параллельно с Mixpanel. В итоге оказалось, что пользователям нужен был именно этот инструмент маршрутизации данных.
По мнению Калдвелла, фаундеры Segment никогда не смогли бы придумать финальную идею изначального бизнеса, не пройдя через годы изнурительной работы, сделавшей их экспертами в предметной области.
Сигналом к пивоту, как утверждает гость, служит отсутствие свежих гипотез для роста текущего продукта. Если у основателей остается еще десяток нестандартных идей, как это было у Airbnb с их продажей сухих завтраков и поездками по конвенциям, нужно продолжать пробовать. Но если единственная идея развития — «давайте заплатим инфлюенсерам», то это явный признак того, что пора менять курс.
В качестве примера таргетированного поиска новой ниши Калдвелл приводит стартап Zip, чей сооснователь работал в Y Combinator в качестве приглашенного партнера. После нескольких неудачных пивотов в разных сферах Калдвелл дал основателям Zip индивидуальный совет: найти крупные публичные компании или компании под управлением фондов прямых инвестиций, которые работают на огромных рынках, но чей софт вызывает искреннюю ненависть у клиентов. Команда Zip детально изучила рынок программного обеспечения для закупок (procurement), обнаружила там крайне низкий уровень удовлетворенности клиентов (NPS) и построила многомиллиардный бизнес.
🍯 Ловушка «идей из дегтярной ямы» (Tar Pit Ideas) 21:23
Анализируя поток заявок в Y Combinator, Далтон Калдвелл отмечает выраженную однородность мышления большинства кандидатов. Из-за одинаковой «информационной диеты» — чтения одних и тех же авторов в Twitter, прослушивания одинаковых подкастов и блогов — сотни фаундеров одновременно приходят к идентичным бизнес-идеям.
Особую опасность, по мнению гостя, представляют так называемые «идеи из дегтярной ямы» (tar pit ideas). Их ключевое отличие от просто плохих идей заключается в том, что они выглядят как очевидная, до сих пор не решенная проблема, и при попытке валидации фаундеры получают массу позитивного фидбека от окружающих. Это затягивает предпринимателей в ловушку, где они годами тратят ресурсы на заведомо нежизнеспособный продукт.
Классическим примером такой ловушки Калдвелл называет создание приложений для координации планов с друзьями на вечер. Окружающие охотно соглашаются, что им нужен такой инструмент, однако на практике подобные стартапы регулярно запускаются и умирают еще с 1990-х годов. Сам Калдвелл в начале карьеры попался в эту ловушку, пытаясь запустить стартап Imeem в нише музыкальных рекомендаций. Ведущий Ленни также признался, что работал над аналогичным тупиковым проектом Localmind, который позволял общаться с пользователями, отметившимися в Foursquare. Несмотря на первоначальный восторг пользователей, удержание было нулевым, а сама Foursquare со временем была вынуждена перестроиться в B2B-компанию.
Гость рекомендует фаундерам сознательно менять свой информационный контекст и искать проблемы вне привычной повестки Сан-Франциско, обращаясь к глубокому личному опыту или неочевидным сферам вроде маркетплейсов для коллекционных фигурок Funko Pop.
❌ Почему инвесторы говорят «нет» и так ли важен размер рынка (TAM) 26:54
Для понимания природы венчурных отказов Далтон Калдвелл призывает предпринимателей встать на место инвестора. Большинство ангелов и фондов совершают всего несколько сделок в год из-за ограниченных бюджетов и жестких временных рамок. Инвестор может искренне хвалить питч и симпатизировать фаундеру, но все равно ответить отказом просто потому, что ищет проект с максимальным потенциалом роста или меньшими рисками. Калдвелл подчеркивает, что за словом «нет» редко скрывается тайная правда — фонд просто выбирает лучшие альтернативные варианты из сотен доступных.
Касаясь темы совокупного объема целевого рынка (TAM), Калдвелл утверждает, что этот показатель критически важен на поздних стадиях инвестирования, но практически не имеет значения на стадиях pre-seed или при поступлении в Y Combinator.
По мнению гостя, строгая и дотошная оценка TAM на раннем этапе ошибочна, так как у многих великих компаний начальный рынок казался ничтожным:
- На старте Uber и Airbnb их потенциальный объем рынка математически стремился к нулю.
- Индийский платежный гигант Razor Pay, в который Калдвелл инвестировал в 2015 году, запускался в условиях, когда в Индии практически никто не пользовался кредитными картами. Чтобы поверить в проект, нужно было закладывать иррациональный прогноз о стократном росте индустрии, который в итоге оправдался.
В Y Combinator, по словам управляющего партнера, инвесторов волнуют совершенно другие метрики: умение команды привлекать пользователей, скорость роста и способность создавать то, что действительно нужно людям. Сложные Excel-модели с расчетами емкости рынка на этапе зарождения стартапа Калдвелл считает бесполезной тратой времени.
👥 Опасность раннего делегирования и ловушка топ-менеджеров 32:18
Опираясь на вопрос экс-руководителя отдела роста OpenAI Ленни Боганова, Далтон Калдвелл формулирует важный совет для продуктовых лидеров стартапов: категорически избегать преждевременного делегирования ключевых задач на ранних этапах развития бизнеса.
Гость называет классическим негативным примером ситуацию, когда фаундеры под давлением инвесторов, требующих показать серьезность намерений и масштабировать организацию, начинают нанимать дорогих топ-менеджеров с глянцевыми резюме из технологических гигантов уровня Google. Получив крупные раунды финансирования, основатели поддаются соблазну переложить продуктовую ответственность на наемных менеджеров. В результате основатели теряют контроль над ключевыми процессами, и в компании начинается системный кризис.
По мнению Калдвелла, великие продуктовые фаундеры всегда остаются глубоко вовлечены во все детали своего продукта независимо от масштаба бизнеса. Они продолжают лично общаться с клиентами, контролировать качество и развивать интерфейсы. Гость подчеркивает: невозможно делегировать искреннюю заботу о пользователях и маниакальное стремление сделать продукт выдающимся. Чтобы высвободить время на продуктовую рутину, Калдвелл рекомендует полностью вычеркнуть из календаря бесконечный нетворкинг и бесцельные встречи с инвесторами.
👑 Искусство общения с клиентами и «метод Коллисонов» 36:42
Комментируя тезис своего коллеги Густава Альстромера о том, что главной причиной гибели стартапов является отсутствие диалога с клиентами и неспособность найти соответствие продукта рынку, Далтон Калдвелл предлагает взглянуть на проблему под другим углом. По его мнению, истинная причина смерти бизнеса заключается в том, что основатели теряют надежду и мысленно смиряются с поражением. Ситуации, когда компания имеет огромный заряд энергии, но у нее просто внезапно заканчиваются деньги, происходят крайне редко. Чаще всего у стартапа еще остаются средства, но фаундеры выгорают, ссорятся из-за дальнейшего курса и добровольно закрывают дело, оставшись без идей.
Практика общения с клиентами часто подменяется симуляцией активности из-за социальной тревожности фаундеров и страха выглядеть глупо. Вместо реальных встреч разработчики прячутся за клавиатурами, создают посадочные страницы, закупают рекламу в Instagram и изучают дашборды аналитики, ошибочно называя это исследованием рынка.
В качестве тактического инструмента самопроверки Калдвелл вводит жесткий временной норматив:
«Не менее 20–30% рабочего времени в календаре фаундера должно быть занято звонками и личными встречами с потенциальными клиентами».
Примером преодоления неловкости гость называет братьев Патрика и Джона Коллисонов, основателей платежной системы Stripe. На раннем этапе они внедрили тактику, известную в Y Combinator как «установка Коллисонов» (Collinson install). Когда потенциальный клиент соглашался купить софт, но затягивал с интеграцией, братья не ждали, а говорили: «Я тут неподалеку в вашем районе, давайте я заеду и помогу». Они приезжали в офис, просили развернуть текстовый редактор, забирали клавиатуру и лично прописывали код Stripe на сайте клиента, не уходя до тех пор, пока платежи не начинали работать. Далтон Калдвелл вспоминает, что, будучи одним из первых клиентов Stripe, он еженедельно получал личные сообщения от Патрика в Google Talk с вопросами о работе системы, что доказывает высочайший уровень личной вовлеченности основателей.
🌌 Психология великих фаундеров: искажение реальности по собственному желанию 47:57
Далтон Калдвелл убежден, что тип личности, темперамент или уровень экстраверсии никак не влияют на шансы стартапа на успех. За свою карьеру он видел выдающиеся результаты как от глубоких интровертов, так и от ярких эксцентриков. Тони Сюй из DoorDash, Райан Петерсен из Flexport и Патрик Коллисон из Stripe представляют собой абсолютно разные психотипы, поэтому копировать чужое поведение бессмысленно.
Единственная черта, объединяющая создателей крупнейших мировых компаний, — это иррациональная, глубинная вера в собственный успех и нежелание принимать поражение. Внутренняя гравитационная сила этих людей настолько велика, что она буквально деформирует окружающую реальность, заставляя сотрудников, инвесторов и клиентов верить в неизбежность их победы, даже когда объективные данные говорят о неминуемом крахе.
При этом гость успокаивает начинающих предпринимателей: эта железная убежденность никогда не дается от рождения и отсутствует на первых этапах, когда нет ни клиентов, ни работающего продукта. Уверенность фаундера — это приобретаемый навык, который формируется в процессе получения первых позитивных сигналов от рынка и превращается в устойчивый вихрь мотивации по мере роста масштаба бизнеса.
💡 Запросы на стартапы (RFS) и романтика ранней Кремниевой долины 52:06
Недавно Y Combinator опубликовал «Запрос на стартапы» (Request for Startups, RFS) — список из 20 перспективных категорий, которые фонд хочет финансировать в приоритетном порядке. Калдвелл объясняет, что этот перечень создан не в качестве жесткого ограничения, а ради изменения «информационной диеты» предпринимателей, чтобы подтолкнуть их к амбициозным проектам за пределами привычных шаблонов.
Среди направлений, вызывающих наибольший интерес у фонда, Далтон Калдвелл выделяет:
- Разработку ERP-систем (Enterprise Resource Planning), так как качественные заявки в этой сложной B2B-нише приходят крайне редко;
- Открытое программное обеспечение (Open Source);
- Космические технологии (Space Tech) — гость подчеркивает, что помимо SpaceX успешные полеты в космос совершают уже несколько портфельных компаний YC;
- Глубокие научные проекты (Hard Science/Deep Tech): технологии лечения рака, пространственные вычисления (spatial computing), оборонные технологии и возврат производственных мощностей в США;
- Инструменты для интеграции корпоративного софта («Enterprise glue») на базе больших языковых моделей и разработку компактных специализированных ИИ-моделей в противовес гигантским универсальным архитектурам.
Воспоминания о начале собственного пути переносят Калдвелла в Кремниевую долину образца 2003 года, которая по своей атмосфере напоминала легендарный «Домашний компьютерный клуб». Это было тесное сообщество энтузиастов, увлеченных компьютерами и интернетом. В те годы Далтон мог отправить холодное письмо Риду Хоффману, когда в команде LinkedIn числилось всего 12 сотрудников, и получить приглашение на совместный обед.
Тогда же Калдвелл познакомился с 23-летним Сэмом Альтманом, который бросил Стэнфорд ради работы над геосоциальным сервисом Loopt для кнопочных телефонов, чьим ключевым партнером был оператор Boost Mobile. Собеседники с иронией отмечают, насколько долгим и нелинейным может быть путь в технологиях: начав с мобильных локаторов, Альтман через руководство YC пришел к созданию OpenAI и статусу главного лица современной революции искусственного интеллекта. Из этой же среды вышел Шон Паркер (сооснователь Napster), которому Калдвелл однажды лично помогал добраться до аэропорта Окленда, пока тот непрерывно решал рабочие вопросы по телефону на заднем сиденье автомобиля.
📸 Как Далтон Калдвелл лишил Andreessen Horowitz инвестиций в Instagram 1:00:19
В истории карьеры Далтона Калдвелла есть драматичный эпизод, ставший одной из главных тем для кулуарных сплетен в Кремниевой долине. В 2010 году, после продажи своей музыкальной компании Imeem платформе Myspace, Далтон короткое время работал под руководством Оуэна Ван Натты (бывшего операционного директора Facebook). Калдвелл предложил Myspace запустить мобильный сервис для обмена фотографиями, напоминающий Twitter, учитывая слабую мобильную экспертизу тогдашней Facebook. Однако из-за внезапного увольнения Ван Натты и последующей ликвидации всей управленческой вертикали Далтон покинул Myspace всего через месяц.
Решив реализовать эту идею самостоятельно, Калдвелл основал стартап Pickplease и привлек венчурный раунд от фонда Andreessen Horowitz. Это была одна из первых инвестиций фонда, а Марк Андриссен лично вошел в совет директоров компании. Приложение Pickplease успешно развивалось на iOS и Android, собрав около миллиона пользователей.
В это же время другой проект из портфеля Andreessen Horowitz под названием Burbn, изначально развивавшийся как клон Foursquare, зашел в тупик. Основатели Burbn Кевин Систром и Майк Кригер решили совершить пивот. Они заметили, что в топе платных приложений App Store лидирует фотосервис Hipstamatic. Команда сделала бесплатный аналог его фильтров, добавила социальный граф и запустила проект под новым именем — Instagram.
Поскольку Instagram начал стремительно расти и напрямую конкурировать с Pickplease, в которой Марк Андриссен занимал место в совете директоров, возник жесткий корпоративный конфликт интересов. Из-за этих этических и юридических ограничений фонд Andreessen Horowitz не смог возглавить или принять полноценное участие в последующих инвестиционных раундах Instagram, упустив одну из самых прибыльных сделок в истории венчурного капитала. Калдвелл отмечает, что партнеры из a16z не держали на него зла, понимая, что такова специфика непредсказуемого технологического бизнеса.
⚡ Блиц-раунд и финальные советы 1:05:25
В традиционной рубрике «Противоречивый взгляд» Далтон Калдвелл озвучивает тезис, способный вызвать споры в продуктовом сообществе: по его мнению, увлечение гроу-хакингом, сложной аналитикой, A/B-тестированием и сплит-тестами на ранней стадии стартапа — это абсолютная и бесполезная трата времени.
Гость объясняет, что большинство советов в интернете ориентировано на зрелые компании стадий Series A/B или крупные корпорации вроде Facebook, где оптимизация микро-конверсий на масштабе приносит миллионы. Но когда у стартапа всего четыре пользователя, попытки выстраивать сложные когортные анализы выглядят нелепо. Главная задача фаундера на этапе «ноль» — найти одного конкретного клиента, сесть рядом и детально с ним поговорить.
В завершение встречи Далтон Калдвелл ответил на вопросы блиц-опроса:
- Рекомендованные книги: Калдвелл считает, что основатели часто панически боятся продаж и нанимают дорогих коучей. Вместо этого достаточно купить на Amazon базовые книги, такие как «Переговоры без поражений» (Getting to Yes) Роджера Фишера и Уильяма Юри, а также изучить профильную работу «Founding Sales» Пита Казанжи. Это покроет 80% потребностей бизнеса в понимании коммерческих процессов.
- Любимые сериалы: Гость предпочитает пересматривать классику американского телевидения — «Клан Сопрано» (The Sopranos) и «Прослушку» (The Wire), а также старые детективные эпизоды сериала «Коломбо» (Columbo) из 1970-х годов.
- Любимый вопрос на интервью: Простые открытые вопросы: «Расскажите, над чем вы работаете?» или «Чему вы научились с момента старта?». Калдвелл не верит в хитрые вопросы с подвохом и ищет в ответах глубину, понимание темы и наличие души, отсекая поверхностные заготовки.
- Недавнее продуктовое открытие: Носимые устройства Oura Ring, Apple Watch, а также сервис для домашних анализов крови SciFox (scifoxhealth.com), который, к приятному удивлению Далтона, оказался выпускником Y Combinator.
- Жизненный девиз: Регулярно проверять самого себя на предмет того, получаешь ли ты удовольствие от того, чем занимаешься. Если процесс перестал приносить радость, необходимо набраться смелости, признаться себе в этом и изменить свою жизнь.
