Брайан Чески, сооснователь и генеральный директор Airbnb, прошел путь от продажи коллекционных коробок с хлопьями, чтобы спасти стартап от долгов, до управления глобальной корпорацией с миллиардными потоками. В беседе с ведущим программы This Week in Startups он делится уникальным опытом преодоления отказов, рассказывает о радикальной перестройке структуры компании во время пандемии и объясняет, почему будущее гостеприимства — это не текст в чат-боте, а глубокая персонализация на основе искусственного интеллекта.
🚀 История Airbnb: от коробок с хлопьями до Sequoia Capital 1:29
История Airbnb началась в октябре 2007 года в Сан-Франциско с простой идеи: сдать в аренду надувные матрасы во время дизайнерской конференции, когда все отели в городе были переполнены . Однако профессиональное сообщество и инвесторы встретили проект с глубоким скептицизмом. Один из именитых дизайнеров, услышав идею, прямо сказал Чески: «Надеюсь, это не единственное, над чем ты работаешь» .
Ключевые факты о раннем этапе компании:
- Масштаб отказов: Майкл Сайбел (будущий CEO Y Combinator) представил основателей примерно 20 бизнес-ангелам. Большинство из них даже не ответили на письма .
- Упущенная выгода: В тот момент Airbnb пыталась привлечь $150 000 за 10% компании при оценке в $1,5 млн. Сегодня эта доля стоила бы миллиарды долларов .
- Стигма дизайна: Инвесторов смущало, что в команде два дизайнера и лишь один инженер. В Кремниевой долине того времени считалось, что дизайнеры не могут строить технически сложные продукты .
- Креативное финансирование: Чтобы закрыть долги по кредитным картам в размере десятков тысяч долларов, основатели выпустили коллекционные сухие завтраки — «Obama O’s» и «Cap’n McCains» . Продав коробок на $30 000, они фактически спасли компанию .
Пол Грэм принял Airbnb в Y Combinator не из-за веры в идею (он сам спрашивал: «Что с этими людьми не так?»), а из-за стойкости основателей. По словам Чески, Грэм и Джессика Ливингстон назвали их «тараканами» — единственными существами, способными пережить «ядерную зиму» финансового кризиса 2008 года .
🛠️ Перезагрузка во время пандемии: модель управления как в Apple 16:05
Когда в начале пандемии Airbnb потеряла 80% бизнеса за 8 недель , Чески радикально изменил структуру управления, вдохновляясь опытом Стива Джобса. По его мнению, децентрализованная структура, где каждая команда имеет свой бюджет и дорожную карту, ведет к бюрократии и потере качества при масштабировании .
Новая операционная модель Airbnb включает следующие принципы:
- Единая дорожная карта: Вся компания работает над одним списком приоритетов. Чески утверждает, что компания не делает ничего, на чем он не может сфокусироваться лично как CEO .
- Функциональная организация: В отличие от большинства корпораций, Airbnb отказалась от деления на дивизионы. Существуют только функциональные группы: инженерия, дизайн, маркетинг и т.д. .
- Циклы релизов: Крупные обновления выходят дважды в год — в мае и ноябре .
- Слияние продукта и маркетинга: Маркетологи в Airbnb — это Senior Product Managers. Они отвечают и за создание ценности, и за то, как о ней рассказывают миру .
Чески подчеркивает эффективность такого подхода: при штате всего в 5 300 сотрудников компания генерирует $3,5 млрд свободного денежного потока (Free Cash Flow) в год, что составляет около 42% от выручки — показатель выше, чем у Google или Apple .
🎯 Борьба с жалобами: «Разрешение» на инновации 26:42
Брайан Чески считает, что бренд не имеет права запускать новые продукты, пока клиенты недовольны основным сервисом. «У нас нет разрешения делать что-то новое, пока люди не полюбят наш основной продукт», — заявляет он .
Для решения накопившихся проблем (высокие цены, скрытые сборы, сложные правила уборки) компания провела глубокий аудит:
- Команда создала раскадровку (storyboard) всего клиентского пути .
- Были проанализированы 150 экранов приложения и 72 пользовательские политики, каждая из которых могла занимать до 100 страниц .
- Приоритеты расставляются на основе матрицы частоты и серьезности проблем (например, вопросы безопасности приоритетнее жалоб на интерфейс) .
В последнем обновлении Airbnb сфокусировалась на трех ключевых болевых точках :
- Прозрачность цен: Борьба с ростом стоимости и внедрение отображения полной цены со всеми сборами.
- Задачи при выезде (Check-out chores): Чески назвал требование стирать белье перед выездом «неразумным», если гость оплатил уборку .
- Месячное проживание: Оптимизация оплаты (через Stripe по банковскому счету) и снижение комиссий для долгосрочной аренды .
🤖 Будущее гостеприимства в эпоху ИИ 49:23
Чески видит развитие ИИ в три этапа. Первый — это продуктивность. Он прогнозирует, что инженеры Airbnb станут на 30% эффективнее уже в ближайшие месяцы благодаря Copilot и другим инструментам .
Второй и третий этапы касаются самого продукта. По мнению Чески:
- Проблема существующих интерфейсов: Чат-боты — это «низкая пропускная способность». Чески лично отменил запуск плагина для OpenAI, так как посчитал текстовый интерфейс неподходящим для путешествий .
- От поиска к сопоставлению (Matching): ИИ должен знать пользователя («кто ты») и его потребности («что ты хочешь»), а не просто отвечать на вопрос «куда и когда» .
- ИИ-консьерж: Идеальное приложение должно действовать как «заботливый хозяин», предвосхищая нужды гостя до того, как они будут озвучены .
Чески также выразил обеспокоенность вопросами подлинности. Он считает, что в мире «искусственного» интеллекта ценность Airbnb будет заключаться в «аутентичности» — связи людей в реальном, физическом мире на основе подтвержденных цифровых личностей и биометрии .
🏠 Философия удаленной работы и гибкости 43:53
Ведущий и гость обсудили текущий тренд на возвращение в офисы. Чески занимает гибкую позицию: он сам и топ-менеджмент часто бывают в офисе в Сан-Франциско для творческой работы, но компания не требует этого от всех 5 300 сотрудников.
Его аргументы в пользу гибкости:
- Доступ к талантам: Возможность нанимать лучших людей по всему миру перевешивает выгоды от физического присутствия бухгалтерии в одном здании .
- Инструменты контроля: Цифровые следы позволяют отслеживать прогресс сотрудника лучше, чем простое присутствие за столом .
- Будущее за мобильностью: Чески иронично замечает, что даже самые ярые сторонники офиса из Нью-Йорка летом уезжают в Хэмптонс или Европу, фактически работая удаленно часть года .
Завершая беседу, Чески резюмировал, что внедрение ИИ — это как внедрение электричества: его невозможно запретить. Единственный способ сохранить баланс на «велосипеде прогресса» — продолжать движение и осваивать новые инструменты .
