Как небольшому стартапу daPulse с годовой выручкой в 4 миллиона долларов удалось вырасти в международного гиганта monday.com с ARR более 1 миллиарда долларов, обслуживающего четверть миллиона клиентов? В этом выпуске подкаста ведущий Ленни Рачицкий беседует с Даниэлем Ара, директором по продукту и технологиям (CPTO) monday.com, который прошёл с компанией весь путь её масштабирования. Они подробно разбирают уроки этой трансформации: от жесткого кризиса скорости разработки и перехода к многопродуктовой модели до выстраивания культуры радикальной прозрачности и создания собственной уникальной базы данных.
🏁 Как вызов от конкурентов спас продукт: от 4 месяцев на фичу к 30 колонкам за полтора месяца 4:36
В 2018 году, когда штат monday.com насчитывал около 150–200 человек, команда гордилась своей разработкой . Еженедельные демонстрации обновлений ломились от новых функций, создавая иллюзию невероятно быстрой работы . Однако Даниэль Ара вспоминает поворотный момент, который полностью разрушил эту уверенность .
Основу интерфейса monday.com составляют интерактивные таблицы (boards) . На тот момент в продукте было всего 5 типов колонок (форматов данных), и Даниэль лично писал код для шестой . Разработка каждого нового типа занимала у команды около четырёх месяцев . В один из дней Даниэль обнаружил, что их прямой конкурент за один раз запустил сразу 30 новых типов колонок .
Осознание того, что конкуренты движутся кратно быстрее, стало болезненным ударом по самолюбию команды . Сооснователи компании Рой и Эран вместе с Даниэлем и ведущим техническим специалистом Талем выехали за пределы офиса, чтобы переосмыслить подход к процессам . Они поняли: если продолжать работать по-старому, то создание аналогичного объёма функций займёт годы, и компания проиграет рынок .
Команда решила расценить этот вызов как подарок судьбы . По мнению Даниэля Ара, конкуренты лишили их возможности сказать «это невозможно» . Руководители поставили перед инженерами амбициозную, казавшуюся безумной цель: создать 25 колонок за один месяц .
Чтобы реализовать этот план, команде пришлось полностью перестроить архитектуру фичи:
- Инженеры впервые чётко сформулировали технический стандарт колонки: способность экспортироваться в Excel, поддаваться фильтрации, сортировке и другим базовым действиям .
- Был создан единый инфраструктурный каркас (фреймворк), забравший на себя все общие функции . Теперь разработчикам оставалось кодить только уникальную логику конкретного типа данных .
- Через две недели после выездной сессии команда устроила масштабный внутренний хакатон . Каждому инженеру выделили задачу написать одну колонку за один день .
В результате через полтора месяца в продакшн вышло 30 новых колонок . Этот опыт Даниэль Ара называет ключевым для формирования духа команды: люди осознали себя непобедимыми, поскольку справились с задачей, решение которой изначально никто не представлял . В дальнейшем этот же паттерн проектирования инфраструктуры monday.com успешно применила при создании виджетов, дашбордов и автоматизаций .
🎯 Фокус на импакте, а не на объёме работы (Impact over Output) 17:52
По мнению Даниэля Ара, сильный продакт-менеджер определяется исключительно его одержимостью конечным результатом (импактом) и способностью проверять, действительно ли этот импакт достигнут . В monday.com ответственность PM заключается не в поиске технического решения, а в создании общего понимания проблемы, возможностей и метрик её успешного решения .
Даниэль Ара разделяет скорость разработки на два типа:
- «Ложная скорость» (fake speed) — попытка делать ту же работу быстрее за счёт пропуска важных этапов тестирования или снижения качества кода .
- «Настоящая скорость» (real speed) — глубокое понимание того, что именно сдвинет бизнес-метрики с места, и отсечение лишней работы .
Если команда не может чётко сформулировать, как именно продукт изменится для пользователя через три месяца, у неё, как утверждает гость, есть проблемы с фокусом . Даниэль советует избегать размытых формулировок вроде «улучшить опыт», «расширить возможности» или «дополнить ценность» . Вместо этого нужно оперировать жёсткими количественными показателями.
В качестве примера Даниэль Ара приводит запуск AI Blocks — no-code блоков для внедрения ИИ в рабочие процессы . Так как около 70% клиентов monday.com не связаны с IT-индустрией, для них доступный ИИ имел колоссальную ценность . Внутренняя система аналитики monday.com под названием Big Brain ежедневно присылает в Slack-каналы продуктовых команд ключевые метрики (daily numbers) . Команда радовалась отличным отзывам первых пользователей, но однажды Даниэль обратил внимание на то, что из 250 000 платящих клиентов новые AI-функции используют лишь несколько тысяч .
Причиной оказалась банальная бюрократия: юридический департамент требовал от клиентов обновления Условий обслуживания (Terms of Service) перед включением ИИ, и этот процесс планировали растянуть на квартал . Осознав масштаб проблемы благодаря метрикам, команда мобилизовалась, провела переговоры с юристами и за две недели открыла доступ к ИИ для 98% клиентов компании . По словам Даниэля, это наглядный пример того, как фокус на импакте, а не на написании кода, меняет приоритеты работы .
📢 Радикальная прозрачность и «тёмная сторона Луны» 34:36
Monday.com известна своей радикальной культурой прозрачности. Ещё до выхода на биржу в офисах компании висели дашборды, показывающие в реальном времени количество платящих аккаунтов, объёмы оттока (churn) и новые регистрации . Эти данные видели не только сотрудники, но и кандидаты, приходившие на собеседования .
Даниэль Ара признаётся, что на семейных ужинах родственники-предприниматели часто критиковали его за такой подход, утверждая, что открытая негативная статистика деморализует команду в трудные времена . Однако опыт monday.com доказал обратное. По мнению Даниэля, скрывать проблемы — значит обрекать лидера на пребывание на «тёмной стороне Луны», когда руководитель несёт весь груз ответственности в одиночку, изображая перед улыбающимися сотрудниками, что всё в порядке .
Радикальная прозрачность даёт важные преимущества:
- Она превращает наёмных работников в полноценных партнёров по бизнесу .
- Она вовлекает в решение сложных задач умы всей компании, а не только топ-менеджмента .
- Она позволяет рядовым сотрудникам первыми замечать аномалии в метриках (например, падение конверсии) и оперативно их чинить .
Когда компания monday.com готовилась к IPO, юристы и банкиры настаивали на закрытии финансовых экранов в холле . Руководство не захотело отказываться от своих принципов и разработало компромиссное решение . Было создано внутреннее приложение Monday morning . Оно разделено на две части: общедоступную (активность пользователей, базовые метрики) и конфиденциальную (финансовые отчёты) .
Чтобы менеджеры продукта имели легальный доступ к конфиденциальной коммерческой информации, необходимой для работы, их обязали подписывать специальные инвестиционные планы 10b5 . Это автоматизирует продажу их личных акций по фиксированному графику и полностью защищает компанию от обвинений в инсайдерской торговле .
Для интеграции аналитики в повседневную жизнь стартапа Даниэль Ара рекомендует два простых шага:
- Повесить в офисе экраны с ключевыми KPI .
- Настроить звуковые оповещения на важные бизнес-события. В daPulse при регистрации нового платящего клиента из колонок звучал голос Гомера Симпсона , а при стандартной подписке — приятный щелчок . Это создавало общий эмоциональный подъём.
🚀 Стратегический риск: одновременный запуск 5 продуктов 45:38
Долгое время monday.com позиционировался исключительно как инструмент для управления проектами, хотя гибкость табличной структуры позволяла клиентам собирать на его базе CRM-системы, трекеры разработки и маркетинговые пайплайны . Руководство приняло решение трансформироваться в многопродуктовую платформу .
Стандартная продуктовая логика диктовала осторожный путь: запустить один новый продукт на обособленной выборке пользователей, протестировать гипотезы и в случае успеха масштабировать . Вместо этого monday.com совершила крайне рискованный и контринтуитивный шаг — одновременно анонсировала пять новых продуктов .
Внутри компании это решение вызвало колоссальное сопротивление и споры . Оппоненты приводили веские аргументы:
- Мультипродуктовая модель запутает текущих пользователей и обрушит конверсию в регистрацию .
- Маркетологи не справятся с позиционированием абсолютно разных ценностных предложений .
- Отдел продаж запутается, распределяя лиды между направлениями .
- Возникнут неразрешимые сложности с ценообразованием и пакетированием тарифов .
Несмотря на опасения, руководство пошло на этот шаг . По мнению Даниэля Ара, отказ от смелых шагов сам по себе является латентным и наиболее опасным риском для растущего бизнеса . Если бы компания тестировала продукты по очереди и начала с неудачного, она могла бы сделать ложный вывод, что многопродуктовая модель в принципе не работает .
В итоге часть продуктов (например, monday CRM) показала взрывной рост, опережающий динамику развития самой monday.com в аналогичный период прошлого . Те продукты, которые не оправдали надежд как самостоятельные единицы, команда безболезненно свернула и вернула в состав основного решения . Этот манёвр полностью изменил восприятие бренда на рынке и перекроил ландшафт конкурентной борьбы . Чтобы решиться на подобные изменения, лидеры monday.com использовали ментальную установку: «Большинство наших будущих клиентов ещё даже не знают о существовании компании, поэтому мы не должны ориентироваться только на удобство текущей базы» .
⏱️ Временные ловушки (Time Boxes) против перфекционизма 50:58
Даниэль Ара убеждён, что увеличение времени работы над фичей практически никогда не улучшает её качество . Стремление заслужить восторженные отзывы клиентов на старте заставляет команды бесконечно откладывать релизы, плодить теоретические допущения и перегружать продукт функциями, которые в итоге никому не понадобятся . Такое поведение Даниэль называет «смертью от тысячи порезов» .
Для борьбы с перфекционизмом в monday.com используют практику временных ловушек (deadline traps) . Процесс строится на жёстком ограничении сроков:
- Команда фиксирует финальную дату релиза (например, через 3 недели) .
- Объём работы (scope) подгоняется под этот срок, а не наоборот .
- Если разработчики не укладываются, они безжалостно урезают функционал первой версии .
- Все спорные вопросы и гипотезы разрешаются не на совещаниях, а тестированием работающего прототипа на реальных пользователях .
Даниэль Ара иллюстрирует пользу этого метода кейсом разработки Enterprise Work Management — сложного продукта для управления масштабными проектами в огромных корпорациях . Специфика Enterprise-сегмента давала массу поводов отложить запуск ради доработки безопасности, производительности и административных панелей .
Команда преодолела страх и выпустила сырую альфа-версию . Клиенты предсказуемо заявили, что продукт пока не готов для полноценного использования, но при этом дали подробный список критически важных для них доработок . Даниэль считает эту обратную связь бесценной: она уберегла инженеров от разработки бесполезного функционала, который они обязательно бы придумали, если бы взяли дополнительные недели на доработку .
Контринтуитивный подход monday.com на ранних этапах проявлялся и в работе с обратной связью. Долгое время компания сознательно не предлагала бесплатный тестовый период (free trial) . Руководители хотели получать фидбек исключительно от тех клиентов, для которых их продукт действительно имел значение, а главным подтверждением ценности они считали готовность платить за софт реальные деньги .
📈 Личная трансформация лидера и синдром самозванца 59:49
За 8,5 лет работы Даниэля Ара компания monday.com выросла с 4 миллионов долларов ARR до 1 миллиарда, а штат расширился с 40 человек до 2500 . Даниэль шутит, что за это время он сменил десятки разных должностей, оставаясь в рамках одной компании .
Главный личный урок Даниэля: навыки и суперсилы, которые сделали лидера успешным на одном этапе развития бизнеса, на следующем этапе могут стать разрушительными .
На ранних этапах его главным достоинством было доскональное знание каждой детали продукта и кода . Но по мере роста масштаба тотальный микроконтроль превратился в бутылочное горлышко . Осознание пришло на одной из ежеквартальных встреч руководства (QBR) . Даниэль подготовил подробнейший доклад о статусе всех задач, рассчитывая на похвалу . После презентации коллега честно признался: «Я не понял вообще ничего. Каков главный вывод из этого потока деталей?» . Даниэль понял, что от него как от топ-менеджера теперь требуется не демонстрация эрудиции, а умение выделять три ключевых приоритета и делегировать детали .
Синдром самозванца — естественный спутник быстрого роста. Сооснователь monday.com Рой как-то заметил, что если бы его сейчас нанимали со стороны на должность генерального директора публичной компании стоимостью 10 миллиардов долларов с 2500 сотрудниками, он сам бы себя не взял на работу .
Даниэль советует молодым лидерам принять то, что испытывать неуверенность — абсолютно нормально, ведь никто не рождается с опытом управления гигантскими структурами . Главное — сохранять способность быстро восстанавливаться после неудач и переходить в «режим действия» . Сам Даниэль для перезагрузки использует регулярные пробежки, полностью отключающие его от рабочих мыслей .
🛠️ Масштабирование инфраструктуры: кейс Monday DB 1:10:47
Стремительный рост бизнеса неизбежно приводит к инфраструктурным кризисам. Когда monday.com только запускался, типичная пользовательская таблица состояла из 5 колонок и 100 строк . С выходом на Enterprise-рынок клиенты начали создавать таблицы на сотни колонок и десятки тысяч строк, что привело к лавинообразному росту жалоб на медленную загрузку интерфейса .
Команда customer success зафиксировала критический всплеск тикетов . Первая реакция была стандартной: разработчики быстро оптимизировали код, временно снизив нагрузку . Но через некоторое время проблема вернулась . После третьего подобного кризиса Даниэль Ара принял стратегическое решение прекратить ставить «костыли» и полностью переписать ядро хранения данных .
Так родился проект Monday DB — собственная специализированная база данных, разработка которой заняла около трёх лет . Чтобы запустить проект, Даниэлю пришлось пойти на серьёзный риск: полностью снять с разработки текущих продуктовых фич группу лучших инженеров компании . Перед ними поставили задачу спроектировать архитектуру с запасом масштабирования в 100x .
Первая версия Monday DB вышла полтора года назад . Это решение не просто ликвидировало технический долг, но и превратилось в ключевое конкурентное преимущество monday.com . Быстрая обработка нестандартных динамических схем данных позволила компании уверенно зайти в сегмент крупнейших корпоративных заказчиков .
Даниэль Ара считает, что этот кейс доказывает: в стратегически важных вопросах инфраструктуры лидер не может полагаться только на сиюминутные метрики или прошлый опыт — необходимо доверять интуиции и идти на осознанные долгосрочные риски .
⚡ Блиц-опрос и личные лайфхаки 1:23:36
В финальной части беседы Даниэль Ара поделился своими личными рекомендациями и источниками вдохновения.
Любимые книги Даниэля:
- «No Rules Rules» Рида Хастингса и Эрин Мейер . Книга о культуре свободы и ответственности в Netflix. Она служит постоянным источником идей для построения процессов в monday.com .
- «Nonviolent Communication» Маршалла Розенберга . Практическое руководство по ненасильственному общению. Даниэль и сооснователь компании Рой прочитали эту книгу вместе, что кардинально улучшило качество их внутренних коммуникаций и споров .
Развлечения и разгрузка ума:
- Сериал «Formula 1: Drive to Survive» на Netflix . Даниэля восхищает сложнейшая командная динамика и логистика, скрывающиеся за фасадом простых автогонок .
- Совместная игра на PlayStation в футбольный симулятор FIFA с сыном .
Любимый цифровой продукт — Google Photos . Даниэль считает его выдающимся примером того, как сложнейшие алгоритмы машинного обучения упакованы в максимально простой, интуитивно понятный и эмоционально близкий для обычного человека интерфейс .
Жизненное кредо Даниэля Ара — «Оставаться на позитиве» . По его мнению, оптимизм лидера заразителен для команды . Быть позитивным не означает игнорировать проблемы, это значит всегда смотреть вперёд и искать способы сделать текущую ситуацию лучше . Этот принцип, как утверждает Даниэль, не только делает работу приятнее, но и напрямую ведёт к более высоким бизнес-результатам .
