Рохини Пандхи, лидер продукта в финтех-компании Mercury и ветеран Square (Block), прошла путь от работы в командах без единого менеджера по продукту до запуска полудюжины новых продуктовых линий за один год. В интервью Ленни Рачицкому она раскрывает внутреннюю кухню построения продуктовой дисциплины: от признаков того, что фаундеру пора перестать быть «единственным PM-ом», до стратегии «seed-команд», позволяющей крупным компаниям сохранять скорость стартапа при запуске новых направлений.
🚀 Почему стартапы боятся PM-ов и когда этот страх становится опасным 5:03
Mercury долгое время была известна своим отказом от классических менеджеров по продукту (PM). На момент найма первого официального PM в компании работало около 400 сотрудников, из которых примерно 200 были инженерами . Сегодня команда выросла до 30 специалистов разного уровня . По мнению Рохини Пандхи, фаундеры — это «первичные PM-ы», и на ранних стадиях (Seed) им категорически не стоит нанимать менеджеров по продукту, пока они сами справляются с этой ролью .
Основным критерием для найма первого PM Рохини считает возникновение «бутылочного горлышка» (bottlenecks). Как утверждает гостья, сигналом служат следующие факторы:
- Решения замедляются или останавливаются, если фаундер недоступен .
- Возрастает операционная сложность: в финтехе это необходимость координации с отделами комплаенса, рисков и юристами .
- Инженеры и дизайнеры тратят слишком много времени на функции PM-а (координация, сбор требований), вместо того чтобы заниматься своими прямыми обязанностями .
В Mercury роль временного решения играли сотрудники с должностью «Business Lead» . Однако со временем стало ясно, что им не хватает специфических навыков: стратегического планирования, глубоких исследований клиентов и приоритизации на основе целей . Рохини полагает, что компании стоило формализовать переход к PM-модели раньше, чем это было сделано фактически .
🛠️ Построение продуктовой дисциплины: матрица навыков и «вес» слова 13:49
При создании отдела продукта Рохини сосредоточилась на определении ожиданий от дисциплины. Первым шагом стала разработка карьерной лестницы (matrix), основанной на ценностях Mercury: смирении и низком эго . Основные векторы оценки PM-а в компании включают:
- Способность создавать продукт, который клиенты искренне любят.
- Положительное влияние на бизнес-показатели (outcome-based impact).
- Навыки коммуникации долгосрочного видения.
- Умение работать с кросс-функциональными лидерами в регулируемой среде .
Особое внимание Рохини уделяет письменным навыкам. Она утверждает, что умение четко излагать мысли на бумаге — критический навык для старших специалистов, поэтому она планирует внедрить эссе как часть процесса найма . В текущем процессе интервью используется презентация на свободную тему: кандидат должен глубоко разобрать любой вопрос, который его вдохновляет (например, конструкцию самолетов Boeing), чтобы продемонстрировать внимание к деталям и страсть к предмету .
🗺️ Три типа PM-ов: метафора освоения территорий 22:41
Рохини считает ошибочным мнение, что «все PM-ы одинаковы». В зависимости от стадии продукта требуются разные психотипы, которые она классифицирует по модели, заимствованной в Square:
- Пионер (Pioneer): Специалист по этапу 0-1. Умеет создавать из ничего в условиях отсутствия инфраструктуры .
- Поселенец (Town Settler): Работает на стадии роста. Строит «дороги и банки» там, где уже есть основа, проводит эксперименты и закладывает фундамент для масштабирования .
- Городской планировщик (City Planner): Мастер зрелых продуктов. Его задача — эффективность и оптимизация на миллионах пользователей .
По словам гостьи, фаундеры часто разочаровываются в PM-ах, потому что нанимают «городских планировщиков» из крупных корпораций на роль «пионеров», где те не могут адаптироваться к хаосу .
📈 S-кривая карьеры и привлечение топ-талантов 26:27
Чтобы нанять сильного специалиста (уровня Рохини), компания должна понимать, в какой точке «S-кривой» находится кандидат. Рохини описывает эту кривую через две оси: неопределенность (ambiguity) и масштаб (scale) .
- В начале карьеры специалист работает над одним проектом с низкой неопределенностью (например, починка онбординга).
- В середине пути возникает вызов: «увеличить выручку в 10 раз за 12 месяцев» при высокой неопределенности .
- На вершине (уровень CPO/VP) работа состоит из решения множества крайне неопределенных стратегических вопросов одновременно .
Рохини утверждает, что сильных PM-ов привлекает не просто зарплата, а возможность «играть в теннис» с коллегами, которые сильнее их, и наличие «мясистых» (meaty) задач, соответствующих их следующему шагу на S-кривой .
✨ Иррациональные инвестиции в качество как конкурентное преимущество 35:42
В прагматичном мире метрик инвестиции в дизайн и «полировку» часто кажутся лишними. Однако Рохини убеждена, что в «скучных» индустриях (финтех, закупки) качество становится защитным рвом (moat) .
Она приводит пример продукта Bill Pay: при загрузке счета система OCR считывает данные, и правая часть экрана автоматически увеличивает именно тот фрагмент документа, который проверяет пользователь. Это маленькое улучшение не сдвинет общую метрику конверсии на значимый процент, но оно создает чувство доверия и восторга у клиента . По мнению Рохини, качество — это способ дифференциации на рынке, где у всех одинаковый набор функций .
🏗️ Стратегия Multi-Product: как запускать 6 продуктов в год 44:12
В 2024 году Mercury запустила персональный банкинг, систему счетов к оплате (Bill Pay), выставление счетов (Invoicing) и управление расходами . Рохини выделяет два ключевых урока этого агрессивного расширения:
- Организационная изоляция: Новые продукты (seedlings) нельзя держать в одной структуре со зрелыми продуктами. «Гравитация» основного бизнеса (поддержка, багфиксы) неизбежно задушит инновации . В Mercury создано отдельное подразделение Expansion, работающее по принципам венчурного фонда.
- Ресурсы и циклы: Seed-команды работают двухнедельными спринтами с недельными чекинами, в отличие от месячных циклов основного бизнеса .
При выборе следующего продукта Рохини ищет «смежные области» (adjacencies). Например, продукт Invoicing вырос из простой функции «запрос платежа по ссылке», которая уже показала востребованность . Это дает преимущество в дистрибуции: компании не нужно искать новых клиентов с нуля, достаточно предложить новое решение существующей базе .
👥 Культура «одержимости клиентами» и дебиасинг 52:11
В Mercury считается нормой проводить минимум один разговор с клиентом в неделю для каждого PM-а, а в фазе Discovery — до 25 звонков в неделю . Рохини подчеркивает важность позиции «исследователя в джунглях»:
- Нельзя верить клиентам на слово, когда они говорят, что продукт отличный (люди склонны быть вежливыми).
- Нужно искать паттерны поведения, а не подтверждения своих гипотез (de-biasing) .
- Важно балансировать желания клиентов с бизнес-моделью. Рохини ссылается на пример Мадхавана Рамануджама: ценность воды меняется от контекста (бесплатно в фонтанчике vs $5 в отеле), так же и в софте — базовая функция движения денег может быть бесплатной, но управление сложными метаданными для бухгалтера должно стоить денег .
