История Gojek — это не просто успех «единорога», а эпическая сага о выживании в условиях войн с «такси-мафиями», тотального дефицита ресурсов и феноменального роста. Сооснователь компании Кевин Алуви в беседе с Ленни Рачицким раскрывает внутреннюю кухню крупнейшего стартапа Юго-Восточной Азии, объясняя, почему бренд важнее скидок, а умение делать «сложные вещи» становится единственным устойчивым конкурентным преимуществом.
⚔️ Войны с мафией и частная армия: как начинался Gojek 0:00
Первые дни Gojek были далеки от стерильной атмосферы офисов Кремниевой долины. Как вспоминает Кевин Алуви, компания столкнулась с жестким сопротивлением со стороны «мафий мототакси» — группировок, которые контролировали определенные районы Джакарты с помощью насилия . Когда водители Gojek начали забирать заказы на этих территориях, их ждал физический террор: в них бросали кирпичи, им угрожали ножами и мачете .
Вместо того чтобы оставить водителей-контрактников разбираться с проблемами самостоятельно, руководство Gojek приняло беспрецедентное решение — нанять частную охранную компанию . На протяжении долгого времени стартап фактически управлял масштабной силовой операцией:
- В горячих точках города дежурили патрули быстрого реагирования.
- Водители могли позвонить по специальному номеру, и через 5–10 минут на место прибывала подмога .
- Охрана помогала «извлекать» водителей из опасных ситуаций и гасить конфликты.
По мнению Кевина Алуви, этот шаг стал фундаментом лояльности водителей: они увидели, что компания не просто предоставляет платформу, но и реально заботится об их безопасности .
📈 От звонка диспетчеру до IPO за $28 миллиардов 6:01
Gojek начинался как локальное решение индонезийской проблемы — хаотичного рынка мототакси. Первоначально это был просто колл-центр, но со временем проект эволюционировал в первое в мире успешное «суперприложение» (super app) .
Сегодня масштаб Gojek сопоставим с глобальными гигантами вроде Uber:
- Оценка при IPO: Около $27–28 млрд (крупнейшее IPO в истории Индонезии) .
- Активность: Более 3 миллиардов заказов в год .
- Ресурсы: 2,7 миллиона водителей по всей Юго-Восточной Азии .
- Экосистема: 15 миллионов торговых точек (мерчантов) .
На пике своего развития приложение предлагало около 30 различных услуг: от перевозки пассажиров и доставки еды до вызова массажиста на дом, уборки квартир и финансовых сервисов .
🧠 Парадокс суперприложения: почему это «переоцененная» стратегия 10:12
Несмотря на успех модели Gojek, Кевин Алуви утверждает, что концепция суперприложения сегодня слишком романтизирована аналитиками и венчурными капиталистами . По его мнению, многие теоретические выгоды — такие как снижение стоимости привлечения клиента (CAC) и автоматический кросс-сейл — на практике часто не работают.
Главный инсайт команды Gojek заключался в необходимости «объединяющей идеи». Для пользователей Gojek такой идеей был водитель.
- Люди легко понимали, почему через приложение можно заказать поездку, доставку посылки или еды — за всем этим стоял человек на мотоцикле .
- Когда Gojek запустил услугу массажа, возник курьез: клиенты всерьез спрашивали, будет ли водитель в шлеме делать им массаж . Это доказало, что без логической связи в голове пользователя новые сервисы требуют таких же затрат на обучение и маркетинг, как отдельные приложения.
Кевин Алуви считает, что суперприложение создает огромные ограничения для дизайна (интерфейс превращается в «сетку кнопок») и заставляет компанию постоянно перепродавать саму себя пользователю заново .
🎨 Бренд как защита от демпинга 15:52
В начале пути Gojek был самым недофинансированным игроком на рынке. За первые полгода компания привлекла всего $2 млн, в то время как их региональный конкурент уже располагал $250 млн — в 125 раз больше ресурсов .
Выжить помогла ставка на бренд. Кевин Алуви уверен, что в потребительском бизнесе бренд идет сразу после продукта по значимости . Стратегия включала несколько ключевых элементов:
- Культурные артефакты: В Азии принято дарить еду. Gojek адаптировал сервис GoFood так, чтобы пользователь мог отправить заказ по адресу, находящемуся далеко от него (для романтических жестов или подарков близким), превратив доставку еды в «инструмент свиданий» .
- Визуальное доминирование: Зеленые куртки и шлемы водителей стали «бесплатными билбордами». Стоя в пробке, люди видели, как водители Gojek прорезают заторы, что мгновенно связывало логотип с решением конкретной боли клиента .
- Тональность коммуникации: Gojek сознательно использовал неформальный язык, самоиронию и культурные отсылки, понятные только индонезийцам, противопоставляя себя «стерильным» глобальным корпорациям .
🛠️ Сверхчеловеческая операционная гибкость (Scrappiness) 27:04
Из-за отсутствия развитой инфраструктуры в Индонезии (низкий уровень проникновения банковских карт, плохой интернет), Gojek приходилось строить решения «вручную».
- Мини-банкинг из сейфов: Чтобы платить водителям в условиях отсутствия цифровых платежей, компания создала сеть физических касс. В этих пунктах стояли сейфы с наличными, где водители выстраивались в очереди, чтобы забрать заработок .
- Борьба с фродом через копирование: Когда появились хакерские версии приложения для водителей (с автоприемом заказов), Gojek не стал тратить месяцы на сложную криптографическую защиту. Вместо этого они просто скопировали функции этих «пиратских» приложений в официальную версию, лишив мошенников смысла существования .
- Личный пример: Чтобы понять боли водителей, Кевин Алуви сам работал таксистом. После того как ему пришлось таскать огромные сумки клиентки в прачечную за копейки, в приложении появились плата за ожидание и возможность добавлять промежуточные остановки .
📉 Уроки «проваленного» финансиста 44:20
Кевин Алуви называет себя «неудавшимся финансистом» . Он окончил университет в 2009 году, в разгар кризиса, и быстро понял, что не справляется с работой в инвестиционном банкинге. По его словам, руководители считали его неэффективным, и это заставило его вернуться в Индонезию в 2011 году .
Этот опыт научил его двум вещам:
- Понимать работу изнутри: Прежде чем нанимать эксперта, фаундер должен сам попробовать выполнить задачу (будь то написание пуш-уведомлений или вождение машины), чтобы понимать, как выглядит совершенство .
- Не бояться удаленного найма: Чтобы конкурировать с глобальными гигантами, Gojek одним из первых в регионе открыл инженерный центр в Бангалоре (Индия) еще в 2015 году, признав нехватку местных талантов .
🚀 Будущее и рынок Индонезии 52:14
Кевин Алуви подчеркивает невероятный потенциал региона: Индонезия — четвертая по численности населения страна мира, а Юго-Восточная Азия составляет 10% населения планеты . В 2015 году Gojek рос на 100% месяц к месяцу на протяжении полутора лет — инвесторы из Sequoia назвали это самой безумной историей роста, которую они когда-либо видели .
Сейчас Кевин отошел от операционного управления и занимается ангельскими инвестициями. Он советует основателям не просто копировать западные модели, а искать уникальные местные боли. В качестве примера он приводит компанию e-fishery, которая построила экосистему для фермеров, выращивающих рыбу, и достигла выручки в четверть миллиарда долларов, будучи прибыльной .
Главный совет Кевина по управлению: «Тот, кто несет ответственность за результат, должен быть тем, кто принимает окончательное решение» . Демократия в разработке продукта полезна для сбора идей, но размытая ответственность катастрофически замедляет исполнение.
