В интервью для Y Combinator сооснователь платформы Jopwell Портер Брасвелл (Porter Braswell) делится историей создания карьерного ресурса для недопредставленных групп населения. Он рассказывает, как прошел путь от валютного трейдера в Goldman Sachs до технологического предпринимателя, привлешего миллионы долларов инвестиций. Главная идея беседы заключается в том, что успешный фандрейзинг — это не результат агрессивного питчинга, а прямое следствие построения жизнеспособного бизнеса.
👶 Истоки: от Уолл-стрит до идеи социального бизнеса 0:00
Портер Брасвелл вырос в семье со строгими представлениями о жизненном успехе. Его отец, родившийся в Бронксе, стал первым членом семьи, получившим высшее образование, и со временем занял пост главного юрисконсульта публичной коммунальной компании. В их доме считалось, что престижная карьера ограничивается тремя направлениями: медициной, юриспруденцией и финансами.
Карьерный путь Портера изначально складывался по этой классической схеме:
- В старших классах школы благодаря программе по развитию разнообразия (diversity internship) его пригласили на стажировку в Morgan Stanley.
- Во время учебы в Йельском университете (Yale), где он профессионально играл в баскетбол, Портер продолжал двигаться по карьерным программам для меньшинств.
- После окончания университета он провел три лета на стажировках и затем три года полноценно работал валютным трейдером в Goldman Sachs, занимаясь покупкой и продажей валюты.
Брасвелл осознавал, насколько его собственный путь уникален и удачлив для представителя этнического меньшинства. Летом 2014 года, когда ведущие технологические гиганты впервые открыли внутреннюю статистику и обнажили критическую нехватку расового разнообразия в штате, это стало темой для общенациональной дискуссии и триггером для запуска стартапа.
По словам Портера Брасвелла, они с сооснователем Райаном (Ryan) решили создать технологическую платформу Jopwell, которая связывала бы соискателей из числа афроамериканцев, латиноамериканцев и коренных американцев с работодателями. При этом предприниматели изначально отказались от формата некоммерческой организации, решив строить масштабируемый и прибыльный бизнес, способный решать проблему на уровне рынка. Сам Брасвелл признается, что на момент старта он был абсолютно нетехническим специалистом с дипломом политолога и нулевыми навыками в программировании.
⚡ Переломные моменты: трагедия, первые отказы и взлет на Demo Day 5:00
Поворотной точкой в жизни Портера стала внезапная смерть его двоюродного брата и близкого друга после второго года работы в Goldman Sachs. Это событие заставило его глубоко задуматься о конечности жизни, переоценить свои цели и осознать ответственность за использование накопленного в Йеле и Goldman Sachs нетворкинга ради реального социального импакта. В итоге 3 июля 2014 года стал его последним рабочим днем на Уолл-стрит. Консервативные родители Брасвелла посчитали это решение безумием, напоминая, что у него нет опыта ни в программировании, ни в рекрутинге, ни в управлении бизнесом.
Поскольку Брасвелл и Райан не умели писать код, отсутствие технической базы на старте неожиданно помогло им расставить приоритеты в решении проблемы двустороннего маркетплейса. Они не могли создать продукт для соискателей, поэтому сфокусировались на продажах для B2B-клиентов. Используя навыки аналитиков Goldman Sachs, основатели составили презентацию (pitch deck).
Хронология запуска развивалась стремительно:
- 1 сентября 2014 года — команда начала активно показывать презентацию потенциальным корпоративным клиентам.
- Конец сентября 2014 года — стартап получил 3–4 предварительных согласия от компаний, подписавших одностраничные письма о намерениях (LOI).
- Октябрь 2014 года — опираясь на LOI от клиентов, основатели запустили раунд и за полтора месяца собрали первые $500 000 от друзей, семьи и личных контактов.
- Ноябрь-декабрь 2014 года — в компанию наняли первого инженера, школьного знакомого Рэнди Брауна (Randy Brown).
В декабре 2014 года команда получила сильный удар: им отказали в нью-йоркском акселераторе Techstars на финальной стадии отбора. По словам Брасвелла, организаторы заявили, что проблемы разнообразия в найме не существует, а сама идея бизнеса бесперспективна.
Несмотря на это, в январе 2015 года платформа Jopwell была официально запущена и сразу показала органический рост как по числу пользователей, так и по вовлеченным работодателям. Уже в марте стартап подал заявку в Y Combinator, успешно прошел отбор на летнюю сессию, а спустя несколько месяцев после Demo Day общая сумма привлеченных средств и оценки бизнеса фактически достигла $4 млн.
❌ Ошибки на пути масштабирования: однородный найм и ловушка «дружелюбного» CEO 11:00
Одной из первых неочевидных ошибок Jopwell стал сам принцип формирования ранней команды. Первые четыре сотрудника компании были афроамериканцами, нанятыми из круга близких друзей и школьных знакомых. Брасвелл отмечает, что они непреднамеренно воспроизвели ту же проблему отсутствия разнообразия, в которой часто обвиняют традиционные компании с преобладанием белых мужчин. По его мнению, чтобы выйти из этой ловушки «найма друзей», стартапу пришлось приложить осознанные и системные усилия для диверсификации собственной команды.
Второй серьезный кризис наступил, когда штат Jopwell вырос с 12 до 15 человек. Обладая бэкграундом капитана баскетбольной и бейсбольной команд, Портер легко и естественно управлял микроколлективами до 12 человек. Однако при достижении отметки в 15 сотрудников он начал терять управленческий голос, пытаясь совмещать роли руководителя и близкого друга.
Брасвелл признается, что ему было психологически тяжело давать жесткую критическую обратную связь людям, с которыми он вместе отдыхал. Переломным моментом для него стало жесткое внутреннее разграничение ролей: на работе он обязан быть в первую очередь генеральным директором компании, и только во вторую — коллегой или приятелем. Это решение позволило ему вернуть авторитет и выстроить прозрачные рабочие процессы.
💡 Извлечённые уроки: мифы о «недостатке кадров» и психология инвесторов 14:52
Брасвелл категорически не согласен с популярным оправданием крупных корпораций о «проблеме пайплайна» (pipeline issue — якобы полное отсутствие квалифицированных кандидатов среди меньшинств на рынке). По его мнению, утверждения о том, что в США невозможно найти талантливых темнокожих или латиноамериканских инженеров, не подкреплены реальными данными. Более того, гость указывает на несостоятельность этого аргумента в контексте нетехнических позиций (продажи, маркетинг, финансы, HR), где диспропорция кадров в ИТ-компаниях остается такой же вопиющей. По оценкам Брасвелла, Jopwell выступает в роли «реферальной системы в промышленных масштабах», открывая двери туда, где у соискателя нет личного комьюнити или знакомых внутри корпораций.
Второй важнейший урок касается фандрейзинга и приоритетов основателя. По мнению Брасвелла, многие начинающие предприниматели фанатично следят за венчурными блогами, известными инвесторами и путают привлечение денег с реальной победой в бизнесе. Портер вывел ключевое правило, которому учат в Y Combinator:
Инвестиции — это просто побочный результат построения хорошего бизнеса.
Если фокус фаундера смещен на ценность для клиентов, продукт и метрики, инвесторы сами начнут выходить на связь. Брасвелл советует начинающим стартапам сначала поставить цель заработать первые $100 000 или $500 000 напрямую от платящих клиентов, прежде чем тратить время на бесконечные раунды.
Также Портер поделился тактикой ведения переговоров с инвесторами в условиях давления. Во время питча в одном из крупнейших венчурных фондов после YC старший партнер с порога заявил основателям, что считает их идею провальной, а рынок — слишком узким. Брасвелл не растерялся и перевернул диалог, заняв позицию безусловного эксперта. Он напомнил инвесторам, что сам является аутентичным выходцем из этого сообщества, досконально знает боли аудитории и потребности рынка, в отличие от присутствующих за столом венчурных капиталистов. По его словам, демонстрация глубокой нишевой экспертизы моментально меняет баланс сил: инвестор превращается в ученика, а основатель — в учителя. С тех пор Портер всегда заходит на встречи с позиции силы и внутренней установкой: «Мы рады поделиться отличной бизнес-возможностью, но ваши деньги нам не требуются».
🚀 Текущий этап: Series A и жесткий тайм-менеджмент фаундера 41:05
На текущий момент Jopwell — это стабильная технологическая компания стадии Series A, привлекшая в общей сложности $12 млн инвестиций и насчитывающая 35 сотрудников. Платформа успешно трансформировалась из сугубо университетского сервиса стажировок в полноценный карьерный ресурс для специалистов начального и среднего звена в возрасте от 20 до 30 лет. С помощью внутренних тегов и алгоритмов продукт кастомизирует контент и тон коммуникации под разные карьерные группы и уровни опыта.
Для эффективного управления компанией на этой стадии Брасвелл полностью перестроил свой рабочий день и принципы тайм-менеджмента:
- Защита личного времени: никто из сотрудников не может спонтанно затянуть CEO на встречу без заранее предоставленной четкой повестки дня (agenda).
- Стратегические блоки: Портер выделяет в календаре обязательные 4-часовые изолированные слоты времени исключительно для глубоких размышлений о бизнесе и планирования, полностью отключаясь от операционной рутины и митингов.
- Обратная связь снизу: чтобы не терять связь с коллективом, он ввел практику ежедневных 45-минутных утренних кофе-брейков один на один с разными сотрудниками компании, где слушает их честную обратную связь без давления своего авторитета.
Брасвелл подчеркивает, что не является лучшим программистом, маркетологом или продуктологом в своей компании, но его главная задача как CEO — сохранять кристально чистое стратегическое видение и нанимать людей, чья экспертиза превосходит его собственную.
