Ровно десять лет назад Давид Велес (David Vélez) сидел в аудитории Стэнфордской высшей школы бизнеса (Stanford Graduate School of Business), гадая, куда приведет его диплом. Сегодня он — основатель и генеральный директор Nubank, крупнейшего в мире цифрового банка с аудиторией более 50 миллионов клиентов и оценкой около 30 миллиардов долларов. Его путь от инвестора Sequoia Capital до создателя финтех-гиганта стал хрестоматийным примером того, как поиск «дефицитных возможностей» и готовность бросить вызов устоявшимся олигополиям могут изменить экономику целого региона.
🧬 Истоки: ДНК предпринимательства и кнопка для джинсов 0:41
Давид Велес вырос в семье предпринимателей в Колумбии, а позже переехал в Коста-Рику . Предпринимательство было для него не карьерным выбором, а естественной средой обитания: у его отца было 12 братьев и сестер, у матери — пятеро, и все они занимались малым бизнесом. Велес вспоминает, как в возрасте четырех лет он уже работал на фабрике своего отца, производившей пуговицы для джинсов, занимаясь контролем качества .
Эта среда сформировала у него специфический взгляд на мир:
- Постоянный поиск решений для возникающих проблем.
- Готовность ставить под сомнение правила, которые не имеют смысла .
- Установка на лидерство, а не на исполнительство.
По словам Велеса, когда он сказал отцу, что хочет изучать менеджмент, тот ответил: «Нет, ты не будешь менеджером. Ты будешь основателем, ты создашь свое собственное пространство» . Несмотря на эту установку, после окончания бакалавриата в Стэнфорде Велес провел почти 15 лет в традиционных финансовых услугах и инвестициях, прежде чем нашел «ту самую» идею .
🎓 Уроки Стэнфорда и двойная жизнь в Sequoia 5:41
Вернувшись в Стэнфорд для получения степени MBA, Велес планировал посвятить время учебе и нетворкингу. Однако судьба распорядилась иначе: его пригласили на интервью в Sequoia Capital к Дугу Леону . По воспоминаниям Давида, это было необычное интервью, больше похожее на психологическое профилирование, чем на проверку навыков . В итоге Велесу предложили помочь фонду с выходом на рынок Латинской Америки.
Следующие два года превратились в изматывающий марафон:
- Подъем в 4:00 утра, чтобы начать работу с Бразилией (из-за разницы во времени) .
- Работа в офисе Sequoia до 8:00 утра.
- Посещение занятий в Stanford Graduate School of Business.
- Возвращение в Sequoia до вечера и выполнение домашних заданий ночью .
Велес честно признается, что ему пришлось многим пожертвовать. Он перестал читать все учебные материалы, рискуя быть неподготовленным на лекциях, и полностью отказался от студенческих вечеринок по вторникам . «Вы не можете успеть всё», — резюмирует он этот период. Пиком этой нагрузки стали еженедельные перелеты в Сан-Паулу: вылет в среду, 10 встреч, подписание четырех терм-шитов (term sheets) и возвращение в аудиторию Стэнфорда уже в четверг .
🏦 Переломный момент: теория дефицита и банковский кошмар 9:44
Решение уйти из инвестиций и основать Nubank пришло из анализа «стороны предложения». Велес заметил, что в Латинской Америке 2012 года наблюдался избыток инвесторов и «клонов» американских стартапов (например, тысячи копий Groupon), но никто не решался браться за действительно фундаментальные проблемы: здравоохранение, инфраструктуру или банкинг .
Выбор пал на банковский сектор по ряду причин:
- Масштаб влияния: Банки — крупнейшие компании в Бразилии и Мексике. Исправление их работы дает максимальный импакт на единицу времени .
- Олигополия: Пять банков контролировали 80–90% рынка Бразилии, что приводило к заоблачным комиссиям и ужасному клиентскому сервису .
- Технологическое окно: Появление смартфонов позволило обойти барьер стоимости входа. Раньше для конкуренции нужны были миллиарды на филиалы и мейнфреймы IBM, теперь — только приложение .
Местные эксперты и бывшие CEO банков единогласно предрекали Велесу крах. Они утверждали, что богатейшие семьи Бразилии, владеющие банками, «не позволят ему конкурировать» и «придут за его семьей» . Однако Давид, будучи иностранцем (не бразильцем), считал свой статус аутсайдера преимуществом: он не был парализован тем страхом перед местными элитами, который испытывали его друзья .
🚀 Запуск и ошибки роста: от провала к «листу ожидания» 17:03
Первый раунд инвестиций в 1 миллион долларов Nubank получил от Sequoia Capital . Начало было жестким: чтобы успеть запуститься до вступления в силу новых регуляторных правил (которые потребовали бы банковскую лицензию и три года ожидания), команде пришлось работать в режиме выживания . Был момент, когда сотрудник лично летел в Голландию, чтобы передать документы в штаб-квартиру MasterCard, потому что FedEx доставлял бы их на два дня дольше .
Первый запуск продукта в 2014 году казался провалом:
- Сотрудники ожидали 1 000–10 000 регистраций в первый день.
- Пришло всего 200 человек .
- Ситуацию изменила публикация в нишевом издании для дизайнеров и инженеров — на следующий день пришло 3 000 заявок, затем 10 000 .
Этот взрывной рост выявил первую крупную ошибку. Велес принципиально нанимал только «аутсайдеров», игнорируя людей с банковским опытом, чтобы «переизобрести всё с первого принципа» . В итоге компания тратила месяцы на изобретение велосипеда в таких вещах, как взыскание задолженностей (collections). Позже Велес понял, что идеальный баланс — это сочетание новичков с «гибкими» инсайдерами индустрии, которые знают слабые места системы изнутри .
💎 Культура как конституция: кейс о возврате комиссий 23:48
Давид Велес утверждает, что культура компании строится первыми 10–15 сотрудниками в первые полгода . Для Nubank он создал «Культурную колоду» (Culture Deck), которая служит конституцией организации.
Один из ключевых принципов — «одержимость клиентом». Велес привел пример: из-за ошибки в коде система перестала отправлять клиентам напоминания о платежах, из-за чего выросли сборы по просрочкам и выручка банка кратковременно подскочила . Большинство компаний оставили бы всё как есть, но Nubank не только исправил ошибку, но и проактивно вернул деньги всем пострадавшим клиентам . Велес считает это инвестицией: «Вы получили лояльного клиента на десятилетие за один возвращенный доллар комиссии» .
Другой урок касался структуры организации. Велес признал, что его ранняя идея о «полностью плоской организации» была ошибкой и приводила к хаосу и медлительности . Теперь он уверен, что иерархия необходима для подотчетности, но она должна быть лишена «символов власти». В Nubank нет личных кабинетов, спецлифтов для директоров или официантов в белых перчатках, что Велес часто наблюдал в традиционных банках .
🌎 Будущее: технологический суверенитет и филантропия 32:51
Обсуждая перспективы Латинской Америки, Велес выразил обеспокоенность дефицитом инженеров. В Колумбии выпускников юридических факультетов в 10 раз больше, чем программистов . По его мнению, если регион не решит проблему подготовки ИТ-кадров, все его отрасли будут переизобретены американскими или китайскими гигантами, что усилит неравенство .
В 2021 году Давид Велес и его жена Мария подписали «Клятву дарения» (The Giving Pledge), обязавшись отдать большую часть своего состояния на благотворительность . На это решение повлиял пример Чака Фини, основателя Duty Free, который стремился «потратить всё при жизни».
Философия Велеса в отношении денег:
- «Нам не нужны эти миллиарды, мы не ведем роскошный образ жизни» .
- Оставлять огромные наследства детям — значит скорее вредить им, чем помогать .
- Благотворительность должна быть эффективной и использовать инструменты из сферы ИТ (платформизация, криптотехнологии) .
Велес завершил выступление мыслью о том, что успех любого дела определяется качеством отношений с людьми. «Умение создавать прочные связи через уязвимость и знание самого себя — это настоящая суперсила», — подчеркнул он .
