Средний житель Кремниевой долины находится на двойке по десятибалльной шкале финансовой грамотности, считает легендарный инвестор Билл Гёрли. В эпоху, когда лишь 5% компаний выходят на IPO прибыльными, выживание бизнеса зависит от отказа от статус-кво и перехода к жестким стратегическим фреймворкам. Опыт фонда Benchmark доказывает: долгосрочный успех строится на понимании сетевых эффектов, асимметрии венчура и безжалостном подавлении внутренней политики.
💡 Стратегическое мышление и уроки венчурного анализа 1:29
Для многих в Кремниевой долине степень MBA считается чем-то бесполезным, однако Билл Гёрли придерживается иного мнения. Он убежден, что большинство предпринимателей могли бы значительно повысить свои шансы на успех, изучив основы структурного анализа индустрии. Ключевым инструментом для этого он называет книгу Майкла Портера «Конкурентная стратегия» .
По мнению Гёрли, первые три главы этой книги представляют собой самый эффективный «краткий курс MBA», который только можно найти. Основная ошибка основателей стартапов заключается в том, что они фокусируются исключительно на своем технологическом прорыве, полностью игнорируя структуру рынка и динамику конкуренции . Книга Портера дает четкую основу для понимания того, возможно ли вообще закрепиться в конкретной индустрии и реально ли удерживать успех в долгосрочной перспективе .
Профессия аналитика: разрыв между Buy-side и Sell-side 3:16
Карьера Билла Гёрли началась на Уолл-стрит, где он быстро осознал фундаментальные различия в типах финансового анализа. В инвестиционном мире принято разделять аналитиков на две основные группы: Sell-side и Buy-side .
- Sell-side аналитики работают в инвестиционных банках (например, Credit Suisse, где работал Билл). Их задача — публиковать исследования и рекомендации по акциям. Банк зарабатывает на комиссиях от торговых операций, которые совершаются благодаря этим исследованиям. Именно их прогнозы и изменения рейтингов мы видим на телеканалах вроде CNBC .
- Buy-side аналитики работают во взаимных или хедж-фондах. Они анализируют рынок исключительно для внутреннего использования своей компанией. Их отчеты не публикуются, так как являются проприетарной информацией, на основе которой фонд принимает решение о покупке или продаже активов .
Гёрли подчеркивает, что доверие к sell-side аналитикам часто подрывается конфликтом интересов: банк хочет зарабатывать на сделках, что может приводить к предвзятости рекомендаций . Тем не менее, именно этот этап карьеры позволил Биллу получить доступ к финансовым моделям легендарных аналитиков индустрии ПК, таких как Дэн Бентон и Дэвид Корус, что помогло ему глубоко разобраться в отчетности таких гигантов, как Microsoft и Dell . Позже Гёрли использовал эти знания при работе в советах директоров стартапов, помогая им готовиться к выходу на публичные рынки .
Упущенный Google и асимметрия венчурного капитала 6:27
Одной из самых поучительных историй в карьере Гёрли остается отказ от инвестиций в Google в 2002 году. Несмотря на наличие четких правил инвестирования, он называет это «крупнейшей ошибкой в карьере» . На тот момент ситуация выглядела неоднозначно: компания Yahoo падала, поисковик Excite банкротился, а основатели Google — Сергей Брин и Ларри Пейдж — были учеными без опыта управления, настаивавшими на том, что сами справятся с ролью CEO . Для многих инвесторов это было «красным флагом».
Однако этот промах заставил Гёрли пересмотреть подход к рискам. Он осознал, что в венчурном бизнесе работает закон экстремальной асимметрии:
- На нижней границе вы можете потерять только 100% вложенного капитала (1x).
- На верхней границе вы можете заработать в 10 000 раз больше вложенного .
После этого случая в компании Benchmark, где Гёрли был партнером, стал популярным вопрос: «А что, если всё пойдет правильно?» (What could go right?) . Гёрли пришел к выводу, что работа венчурного капиталиста — это не поиск причин сказать «нет» (хотя отсеивать сделки необходимо), а поиск аномальных «выбросов» (outliers). Правильный отказ от плохой сделки не делает вас великим инвестором; великим вас делают те немногие случаи, когда вы разглядели потенциал там, где другие видели только риски .
Макроинвестирование: Говард Маркс и Стен Дракенмиллер 13:40
Гёрли признается, что долгое время игнорировал макроэкономику, считая, что она почти не поддается прогнозированию. Даже Уоррен Баффет часто говорит, что макроэкономические прогнозы бесполезны . Однако в периоды нулевых процентных ставок Гёрли начал изучать труды двух выдающихся мастеров этого направления — Говарда Маркса и Стена Дракенмиллера .
- Говард Маркс (Oaktree Capital) поразил Билла своим умением архивировать мыслительный процесс. Его письма инвесторам — это пример интеллектуальной честности и глубокого понимания долгового рынка .
- Стен Дракенмиллер известен своей способностью делать крупные ставки на основе макро-трендов. Он стал вновь знаменит в последние годы, точно предсказав всплеск инфляции задолго до того, как она стала очевидной для всех .
Гёрли сравнивает экономику с «комплексной адаптивной системой» (предмет изучения Института Санта-Фе, где он является попечителем). Прогнозировать макроэкономику так же сложно, как погоду более чем на пять дней вперед: в системе слишком много динамических переменных . Если в модели какая-то переменная, годами стоявшая на «нуле», внезапно переключается на «единицу», все предыдущие планы летят под откос .
Как стать лучшим аналитиком: «Хак» с Palm Pilot 17:54
Чтобы выбиться в топ рейтинга Institutional Investor, Гёрли применил нестандартный подход. Перед началом работы на Уолл-стрит он провел около 20 интервью с потенциальными клиентами (фондами Fidelity, Wellington), спрашивая их только об одном: «Как я могу быть вам максимально полезен?» .
Ответ клиентов изменил его видение профессии: им не нужны были просто рекомендации «покупать» или «продавать». Им требовалась точка зрения, которая заставит их думать иначе . Это подтолкнуло Билла к созданию еженедельной рассылки (сначала по факсу, затем по e-mail), где он делился глубоким анализом индустрии .
Самым эффективным ходом в его карьере стал «взлом» конференции Стюарта Олсопа. В то время на конференциях в первом ряду сидели Билл Гейтс и Майкл Делл, оставаясь там до конца мероприятия . В лобби продавались КПК Palm Pilot с уже загруженными контактами всех участников. Гёрли купил устройство, выгрузил данные и начал рассылать свои аналитические заметки 500 самым влиятельным людям в технологической индустрии . Стоимость привлечения одного такого «клиента» составила около 70 центов . Этот метод создания репутации через контент позже стал стандартом, но Гёрли был одним из первопроходцев, кто использовал его для построения мощной профессиональной сети .
📈 Сила ROIC, сетевые эффекты и архитектура Benchmark 0:25:00
Показатель ROIC: Как Dell стала «золотой жилой» для инвестора 0:25:00
На заре своей карьеры аналитика Билл Гёрли столкнулся с концепцией, которая изменила его подход к оценке бизнеса навсегда. Его коллега Майкл Мобуссин, ныне известный эксперт по инвестициям, в то время активно продвигал фреймворк доходности на инвестированный капитал (ROIC). Как отмечает Гёрли, Мобуссин буквально «проповедовал» этот метод среди аналитиков, основываясь на работах McKinsey и Stern Stewart .
Применив этот фильтр ко всем компаниям в своем списке, Гёрли обнаружил аномалию: показатели компании Dell выделялись на фоне всей индустрии, как «больной палец». Цифры ROIC у Dell были в 20 раз выше, чем у конкурентов . Это было настолько невероятно, что даже Мобуссин поначалу не поверил в точность расчетов.
В тот момент Dell находилась в глубоком кризисе: их ноутбуки самопроизвольно возгорались, а неудачная сделка с опционами привела к финансовым потерям. Акции торговались с мультипликатором всего в 6 годовых прибылей (P/E) . Однако глубокий анализ по формуле ROIC показал, что у компании есть колоссальное конкурентное преимущество. Гёрли присвоил акциям рейтинг «Strong Buy» (активно покупать), после чего их стоимость на публичном рынке выросла в 100 раз .
Этот успех не только сделал Гёрли имя в кругах институциональных инвесторов, но и подчеркнул важность синтеза информации. Как и Майкл Портер, чьи идеи о конкурентной стратегии упоминались ранее, лучшие мыслители способны упаковывать сложные академические концепции в прикладные инструменты . Гёрли цитирует Кевина Келли, утверждая, что письмо — это не способ выразить мысли, а инструмент, позволяющий понять, что ты на самом деле думаешь .
Магия сетевых эффектов: От OpenTable до Uber 0:31:13
Опыт с OpenTable стал для Benchmark отправной точкой в понимании того, как цифровые сети поглощают рыночную неэффективность. В 1996 году Брайан Артур опубликовал в HBR знаковую статью о «возрастающей отдаче» (increasing returns), которая легла в основу стратегии фонда . Суть проста: в определенных индустриях успех порождает еще больший успех, создавая ситуацию, где победитель забирает почти всё.
Инвестируя в OpenTable, Гёрли и его партнерам пришлось пойти на риск, который противоречил стандартным правилам венчура тех лет. Им пришлось:
- устанавливать физическое оборудование (ПК) в рестораны, у которых не было лишних денег;
- самостоятельно проводить широкополосный интернет в заведения, где его никогда не было .
Критическим моментом стала вера в сетевой эффект. Гёрли вспоминает встречу совета директоров, где выяснилось, что один из сейлз-менеджеров в Сан-Франциско закрыл 35 сделок за месяц при норме в 4. Причина была не в его таланте, а в том, что в городе была достигнута 90% пенетрация рынка. Он просто «принимал заказы», потому что рестораны уже не могли позволить себе оставаться вне сети .
Этот же принцип применим к Uber и социальным сетям вроде Instagram или Snapchat. Основная сложность заключается в том, что на ранних этапах рынок всегда кажется слишком маленьким. Гёрли вспоминает финансового директора OpenTable, который уволился, потому что его модель предсказывала потолок доли рынка в 17% (стандарт для ритейла), в то время как Гёрли был уверен в достижении 99% именно благодаря сетевым эффектам . Аналогичные паттерны Benchmark искал и в других сферах, таких как SaaS и Open Source, о которых пойдет речь позже.
Равноправное партнерство Benchmark: Утопия, ставшая стандартом индустрии 0:40:43
Benchmark выделяется среди венчурных фондов своей уникальной структурой. В отличие от большинства фирм в сфере прямых инвестиций или юриспруденции, где существует жесткая иерархия, отцы-основатели Benchmark создали абсолютно равноправное партнерство .
Ключевые особенности этой модели:
- Равное распределение прибыли: Все партнеры, включая новичков, получают равные доли. Это исключает внутреннюю конкуренцию и заставляет всех «болеть» за успех друг друга .
- Отсутствие «Большого Босса»: Здесь нет человека, чей голос весит больше других только из-за выслуги лет. Это позволяет молодым партнерам чувствовать уверенность и проявлять инициативу .
- Коллективная мудрость: На партнерских встречах новые сотрудники представляют компании, а более опытные коллеги делятся «распознаванием паттернов», не подавляя авторитетом .
Примером молниеносного принятия решения на основе таких паттернов стала инвестиция в HackerOne. Когда основатели представили сервис «bug bounty» (вознаграждение за найденные ошибки), партнеры Benchmark сразу поняли потенциал. На тот момент такие программы были только у четырех гигантов — Google, Microsoft, Facebook и Mozilla. Идея масштабировать этот опыт на весь остальной мир показалась инвесторам настолько очевидной, что они решили закрыть сделку еще до того, как предприниматели покинули комнату .
Гёрли подчеркивает, что венчурный бизнес требует долготерпения. Большинство инвесторов не видят прибыли первые 8–9 лет . В этот период, который Билл называет «фазой акне» у портфельных компаний, поддержка равноправных партнеров становится решающим фактором, помогающим не терять уверенность в выбранной стратегии .
📚 Фундаментальная библиотека предпринимателя: от хроник провала до «секса идей» 50:11
Для Билла Гёрли самообразование через книги остается важнейшим инструментом, несмотря на засилье подкастов и короткого контента. Однако его список рекомендаций отличается от типичных «историй успеха». Гёрли убежден: изучение провалов дает предпринимателю больше, чем чтение о триумфах.
Одним из эталонов он называет книгу «Startup» Джерри Каплана. Это хроника компании Go Corp, которая пыталась создать портативные компьютеры еще до появления планшетов. Гёрли купил её сразу после переезда в Кремниевую долину в 1999 году . Уникальность книги в том, что Каплан каждый день по дороге домой записывал свои мысли на кассетный диктофон, благодаря чему текст сохранил невероятную детализацию. В Go Corp были лучшие инвесторы, лучшие менеджеры и огромные деньги, но компания с треском провалилась. Гёрли рекомендует изучать этот кейс параллельно с документальным фильмом о General Magic — еще одном «звездном» провале того времени, из которого позже вышли создатели iPhone и Android.
В список обязательной литературы также вошли:
- «Build» Тони Фаделла. Гёрли подчеркивает ценность этой книги из-за предложенных в ней фреймворков. По его мнению, худшее, что может делать предприниматель — это руководить «по наитию», не имея системы для проведения планерок, найма или развития команды .
- «Продавец обуви» Фила Найта. История Nike служит напоминанием о том, сколько «околосмертных» опытов и упорства требуется для выживания. Гёрли иронично замечает: если вы идете в бизнес ради «комфортного образа жизни», вас ждет жестокое пробуждение .
- Труды Мэтта Ридли: «Рациональный оптимист» и «Как работают инновации». Это макроуровень понимания прогресса. Ключевая идея Ридли — рост благосостояния человечества происходит, когда «идеи занимаются сексом» . Гёрли восхищается тем, как Дэн Сяопин, внедрив элементы капитализма в Китае, поднял уровень жизни большего количества людей, чем любой другой человек в истории .
Open Source как корпоративное оружие: уроки Android и Kubernetes 56:07
Обсуждая архитектуру современных компаний, Гёрли (в диалоге с Ферриссом, упоминающим своего друга Мэтта Мулленвега из WordPress) переходит к теме открытого исходного кода. Гёрли видит в Open Source не просто альтруизм, а мощнейшую оборонительную стратегию.
Классический пример — Android. В свое время закрытая экосистема Apple напугала не только Google, но и всех операторов связи и производителей железа . Google совершил гениальный ход: предложил миру Open Source альтернативу. Это позволило объединить рынок против общего «врага» и избежать монополии одной компании.
Другие примеры «защитного» использования открытого кода:
- Open Compute Project от Facebook. Соцсеть создала открытый стандарт для серверного оборудования. Если поставщик хочет продавать железо Facebook, он должен соответствовать этому стандарту, фактически отказываясь от претензий на интеллектуальную собственность (IP) . Это «коммодитизирует» поставщиков, лишая их рычагов давления (lock-in), с которыми раньше сталкивались компании, работая с закрытыми гигантами вроде EMC .
- Kubernetes от Google. Наблюдая за тем, как Amazon (AWS) захватывает облачный рынок, Google подарила технологию Kubernetes сообществу (под управление Linux Foundation). Это создало стандарт, позволяющий разработчикам легко переносить свои проекты между облаками, разрушая монополию Amazon на «удержание» клиентов .
- OpenStreetMap. Сообщество (включая Microsoft и Meta) сейчас активно развивает открытые карты, чтобы Google Maps не оставались единственным безальтернативным стандартом данных .
Будущее открытого кода: от автопилотов до ядерной энергетики 1:05:28
Гёрли идет дальше и предлагает радикально расширить сферу применения Open Source. Его главный тезис: критически важные для безопасности и жизни технологии не должны быть проприетарными.
Первый кандидат — автономное вождение. Гёрли считает «глупостью» использовать ИИ, чтобы просто угадать цвет светофора, когда это должно быть открытым протоколом передачи данных . Если бы алгоритмы и тестовые базы автопилотов были открытыми, это повысило бы общую безопасность, упростило бы государственное регулирование и позволило бы академии работать над теми же проблемами, что и корпорациям.
Второй пример — медицинские исследования. Ежегодно NIH (Национальные институты здравоохранения США) выделяет 40 миллиардов долларов налогоплательщиков на исследования. Гёрли не понимает, почему результаты, профинансированные государством, в итоге становятся частной собственностью фармацевтических гигантов, которые затем продают лекарства по 300 тысяч долларов в год .
Третий пример — ядерная энергетика. Гёрли задается вопросом: если бы мир принял единый открытый стандарт для реакторов деления, не привело бы это к резкому снижению цен за счет масштабируемости и повышению безопасности? .
В завершение этого блока Гёрли делится видением компаний, которых еще не существует, но которые он хотел бы видеть. Одной из них является «Граф интересов» (Interest Graph) — платформа, которая соединяет людей не по социальным связям, а по глубоким компетенциям и увлечениям . Он также видит огромный потенциал в создании «PageRank для людей» на базе LinkedIn или Twitter . Вместо публичных лайков (которые Гёрли называет «перформанс-артом») такая система могла бы использовать приватные оценки доверия от экспертов, чтобы формировать настоящие лидерборды умнейших людей в каждой области.
Эти идеи о структуре рынка плавно подводят Гёрли к анализу текущего состояния венчурной индустрии. Упоминая ранее обсуждавшегося в разговоре Говарда Маркса, Гёрли отмечает, что рынок движется по принципу «зубьев пилы»: медленный подъем (risk-on) и внезапное, болезненное падение, которое в 2022 году ознаменовало конец эпохи «роста любой ценой» .
📉 Трезвость после праздника: Ресет рынка и уроки выживания от Джеффа Безоса 1:15:30
Последние тринадцать лет на рынке венчурного капитала напоминали затянувшуюся вечеринку, подпитываемую эпохой «дешевых денег». Билл Гёрли отмечает, что за пять лет, предшествовавших недавнему кризису, процент неудач среди стартапов был, вероятно, самым низким в истории . Причина проста: поднять раунд было настолько легко, что выживали даже те, кто в обычных условиях должен был исчезнуть. Однако мир совершил резкий разворот на 180 градусов, и сегодня главная проблема индустрии — это психологическая неспособность основателей адаптироваться к новой реальности.
Многие предприниматели до сих пор живут в «фантазии», надеясь переждать бурю, пока всё не «вернётся в норму» . Гёрли подчеркивает: то, что мы видим сейчас — это и есть норма, а предыдущее десятилетие было аномалией. Особенно деструктивно на фаундеров действует привязка к пиковым оценкам (peak valuation). Они привыкли умножать свою долю на гигантское число в таблице и считать это своим чистым капиталом. Расставание с этой иллюзией происходит крайне болезненно .
Ранее в разговоре Гёрли уже упоминал важность понимания макроэкономических циклов, но здесь он переходит к жесткой критике финансовой грамотности Кремниевой долины. По его шкале от 1 до 10, где опытный инвестор из Нью-Йорка — это 8.5, средний житель Долины едва тянет на «двойку» . Эта безграмотность породила моду на оценку компаний через мультипликаторы выручки (Price-to-Revenue), что Гёрли называет «грубейшим инструментом из возможных» .
Качество выручки и возвращение «диктатуры» денежного потока 1:19:26
В период бума мультипликаторы выручки стали общим языком, потому что молодые компании сложно оценивать через классический дисконтированный денежный поток (DCF). Но когда рынок изменился, «качество выручки» внезапно стало критическим фактором. В своём блоге Гёрли выделяет ключевые признаки качественного дохода:
- Маржинальность: Нельзя оценивать компанию по перепродаже подержанных авто (с маржой 7-10%) так же, как SaaS-бизнес с валовой маржой 90% .
- Удержание клиентов (Churn): Долговечность бизнеса Coca-Cola — причина её высокого мультипликатора; все верят, что она будет здесь и через 50 лет .
- Конкурентные преимущества: Гёрли вскользь упоминает обсуждавшиеся ранее сетевые эффекты и стоимость переключения (switching costs) как барьеры, защищающие качество прибыли .
Гёрли приводит в пример Meta (бывший Facebook), которая торгуется всего за 14 годовых прибылей (P/E), при этом демонстрируя рост в 23% . Для сравнения: Coca-Cola годами торговалась с мультипликатором 30-35 при росте менее 10% . Это абсурдная ситуация, вызванная тем, что рынок перестал верить в технологический сектор как в нечто стабильное.
По мнению Гёрли, если бы Марк Цукерберг закрыл свои VR-инициативы, на которые тратится от 5 до 10 миллиардов долларов в год, акции Meta могли бы мгновенно вырасти вдвое . Он скептически относится к метавселенной как к следующей платформе, сравнивая это с «эскапизмом» из антиутопий вроде Snow Crash, и считает, что Zoom — гораздо более эффективный инструмент для бизнеса, чем аватары в виртуальном офисе .
Интересен и глобальный сдвиг в ожиданиях Уолл-стрит. Если в 2021 году лишь 5% компаний выходили на IPO прибыльными, то в «темные времена» этот показатель достигает 90% . Венчурный капитал — это производитель того, что покупает Уолл-стрит. Если рынок хочет «роста любой ценой», Долина будет штамповать убыточные стартапы. Но сейчас рынок требует свободный денежный поток (Free Cash Flow), и правила игры изменились .
Ошибка TAM и искусство эксперимента Джеффа Безоса 1:34:11
Обсуждая оценку компаний, Гёрли вспоминает знаменитый спор о TAM (Total Addressable Market — общий целевой рынок) на примере Uber. Профессор Асват Дамодаран в своё время оценил Uber всего в пару миллиардов долларов, совершив классическую ошибку: он взял объем рынка такси и посчитал его «потолком» . Он не учел, что продукт, который в 10 раз удобнее предшественника, сам расширяет рынок. В Сан-Франциско Uber в итоге стал в 20 раз больше, чем весь рынок такси до его появления .
Такое визионерство и способность создавать новые рынки лучше всех в мире воплотил Джефф Безос. Гёрли называет его, пожалуй, лучшим предпринимателем, которого он когда-либо знал . Главный секрет Amazon не в личном участии Безоса в каждой детали, а в созданной им организационной структуре, которая институционализирует риск.
Гёрли вспоминает поразительный пример: семь-восемь лет назад водитель Uber рассказал ему, что едет на склад Amazon. Там ему выдавали пакеты, «одноразовый» телефон и манифест с маршрутом — это были ранние тесты доставки в тот же день .
«Компания стоимостью в сотни миллиардов долларов проводила "хакерский" эксперимент поверх другой компании. Большинство корпораций, едва достигнув выручки в 30 миллионов, запретили бы такое, сославшись на сложности с бухгалтерией или рисками. Но Amazon это сделал» .
В Amazon эксперимент закрывается только тогда, когда «последний человек с хорошим чутьем опускает руки» . В обычных корпорациях тест проводят один раз, и если он провалился — проект закрывают. Стартапы побеждают именно потому, что у них нет возможности сдаться, и они делают 6, 7, 8 итераций. Безос смог привить эту психологию стартапа гигантской машине .
Инструменты Безоса, такие как обязательное написание шестистраничных документов вместо презентаций PowerPoint, заставляют сотрудников по-настоящему глубоко прорабатывать мысли . Это перекликается с ранее упомянутым в интервью тезисом о том, что процесс письма — это и есть процесс мышления. Безос создал систему, где любопытство и готовность менять свои убеждения (priors) стали корпоративным стандартом, что позволило Amazon запустить AWS — одну из пяти величайших бизнес-стратегий в истории человечества .
🏀 Высокая результативность, уроки Shopify и вред политического трайбализма 1:40:17
Культура высокой результативности против «инфантилизации» сотрудников 1:40:17
Билл Гёрли проводит параллель между управлением успешным стартапом и элитным спортом, ссылаясь на принципы легендарного баскетбольного тренера Майка Кшишевски (Coach K). Ссылаясь на опыт игрока НБА Шейна Баттье, Гёрли выделяет три столпа чемпионской культуры: интересы команды всегда выше личных, каждый обязан работать на пике своих возможностей, а единственная цель организации — победа . Однако в период 2020–2021 годов в Кремниевой долине эти очевидные истины стали казаться радикальными.
Гёрли отмечает опасную тенденцию: под влиянием академической среды компании начали восприниматься не как спортивные команды, а как институты, обязанные обеспечивать сотрудникам «комфортную жизнь» и психологическую безопасность любой ценой . Он подчеркивает:
- Высокая результативность несовместима с приоритетом индивидуального комфорта над целями команды.
- Если бы Coach K ставил во главу угла инклюзивность и счастье каждого игрока вместо дисциплины и побед, он бы никогда не добился выдающихся результатов .
- В период «дешевых денег» (о котором говорилось ранее в контексте переоценки рынка) компании могли позволить себе такую мягкость, но в нынешних условиях выживание требует возврата к жестким стандартам исполнения .
Примером сопротивления этой «инфантилизации» Гёрли называет Брайана Армстронга из Coinbase, который открыто запретил политический активизм внутри компании, и Тоби Лютке из Shopify, который занял более нюансированную, но столь же твердую позицию: компания — это команда, объединенная одной миссией .
Принципы лидерства Тоби Лютке: запрет на статус-кво 1:45:14
Размышляя о будущем электронной коммерции, Гёрли выделяет Тоби Лютке как одного из самых выдающихся лидеров современности, сравнивая его масштаб личности с Джеффом Безосом . Одной из ключевых инноваций Shopify Гёрли считает способность компании сохранять «сетевой эффект» даже в B2B-сегменте через приложение Shop, которое позволило создать бесшовный опыт покупок .
Особое восхищение Гёрли вызывает инструмент управления встречами, который Лютке использует в Shopify. Когда команда собирается для решения проблемы, Тоби вводит жесткое правило:
«Мы здесь, чтобы найти решение. Единственный вариант, который заранее снят с повестки дня — это статус-кво. Мы не можем выйти из этой комнаты и продолжать делать то же самое, что делали до этого» .
По мнению Гёрли, это гениальный способ борьбы с корпоративной инерцией, так как по умолчанию большинство организаций стремятся ничего не менять, если не могут договориться о деталях . При этом Лютке сохраняет поразительную скромность. Он не использует свою интеллектуальную «мощь» как рычаг давления, оставаясь любознательным и открытым к новым ментальным моделям .
Опасность политического трайбализации и «отключение мозга» 1:54:39
Если бы Гёрли мог разместить одно послание на гигантском билборде для всего мира, оно звучало бы так: «Будьте менее трайбальными» (Be less tribal) . Он с глубоким беспокойством наблюдает, как политическая лояльность заставляет людей отключать критическое мышление. Трайбализм, по его мнению, сильнее любого когнитивного искажения, будь то предвзятость подтверждения или неприятие потерь .
Гёрли критикует интеллектуальную непоследовательность обеих сторон политического спектра США:
- Джерримендеринг: Обе партии осуждают его у противников, но активно используют сами .
- Профсоюзы и ответственность: Гёрли приводит в пример дело Джорджа Флойда, отмечая, что полицейские профсоюзы защищали Дерека Шовина от увольнения за предыдущие нарушения. Однако те, кто критикует профсоюзы полиции, часто не готовы признать аналогичные проблемы с профсоюзами учителей или кредитных союзов .
- Двойные стандарты: Люди готовы оправдывать аморальное поведение «своих» лидеров, яростно атакуя оппонентов за то же самое .
В качестве противоядия Гёрли призывает к «интеллектуальной антихрупкости» — концепции, которую ранее в беседе упоминал Джонатан Хайдт. Он рекомендует развивать навык «дальних аналогий» (far analogies), заимствуя идеи из областей, максимально удаленных от основной сферы деятельности . Это позволяет видеть системы более объемно и избегать узколобости, характерной для узких специалистов и политических активистов.
Гёрли также подчеркивает роль Twitter как инструмента для прямого доступа к экспертам, который позволяет обходить традиционные иерархии и «фильтры» . Несмотря на токсичность платформы, он считает её уникальным местом для самообразования и поиска наставников, если использовать её для интеллектуального обмена, а не для подпитки своего трайбализма .
🏛️ Невидимые барьеры: Регуляторный захват и правовая реформа 2:05:17
Регуляторный захват: как корпорации приватизируют закон 2:05:17
Одной из самых серьезных угроз для инноваций Билл Герли считает «регуляторный захват» (regulatory capture) — ситуацию, когда государственные институты начинают работать не в интересах общества, а в интересах тех самых компаний, которые они должны регулировать. Эта концепция была описана еще в классических работах конца 1950-х годов . В сильно регулируемых отраслях лидеры рынка часто сами пишут правила игры, превращая законодательство в инструмент защиты своих монополий.
Герли ссылается на теорию конкурентных стратегий Майкла Портера (которую собеседники обсуждали в начале интервью), отмечая, что сегодня «рвы» вокруг бизнеса строятся не только за счет продукта, но и за счет лоббизма . В качестве яркого примера он приводит ситуацию в американском здравоохранении времен администрации Обамы. Тогда правительство выделило 44 миллиарда долларов на программу внедрения систем электронных медицинских карт (EHR) .
Абсурдность ситуации заключалась в следующем:
- В консультативный совет по здравоохранению входил генеральный директор Epic — ведущего поставщика медицинского ПО .
- Программа фактически заставляла врачей покупать софт, который они и так должны были внедрять для собственной эффективности.
- Когда выяснилось, что врачи не спешат пользоваться закупленным ПО, правительство выделило еще 20 миллиардов долларов на так называемую программу «осмысленного использования» (meaningful use) — выплаты тем, кто докажет, что действительно открывает эти программы .
По мнению Герли, такая практика процветает в банковской сфере, фармацевтике и телекомах . Например, в то время как Великобритания уже 17 лет использует систему мгновенных банковских переводов (UK Faster Payments), в США стандартный перевод через систему ACH до сих пор занимает три рабочих дня . Причина не в отсутствии технологий, а в том, что крупные банки и Visa обладают огромным влиянием в Комитете по финансовым услугам и блокируют инициативу «Fed Now», защищая свои доходы от комиссий .
Система лоббирования в США превратилась в «грязный» процесс прямого финансирования политиков. Герли делится личным опытом: когда ему нужно было организовать встречу с конгрессменом для обсуждения регуляторных барьеров стартапа, юристы объяснили, что просто «прийти и поздороваться» нельзя . Чтобы встреча состоялась, необходимо было собрать 15 человек в одной комнате, каждый из которых должен был принести максимально допустимый законом чек на пожертвование. К участию призывали даже супругов, чтобы удвоить сумму . По факту первая же ознакомительная встреча обходилась группе предпринимателей в 100 000 долларов.
Судебная реформа: модель «проигравший платит» 2:10:47
Если бы Билл Герли мог взмахнуть волшебной палочкой и изменить одну вещь в американской экономике, он бы внедрил британскую модель судебных издержек, известную как «правило проигравшей стороны» (English Rule). Он иронично называет Америку «Соединенными Штатами Литигации» (сутяжничества) .
В текущей американской системе истец практически ничем не рискует, подавая даже самый необоснованный иск против корпорации или стартапа. Это порождает «вигилантный» характер правовой системы, который создает огромное трение в экономике и замедляет развитие бизнеса .
Основные аргументы Герли в пользу реформы:
- Снижение нагрузки на суды: Внедрение принципа «проигравший платит гонорары адвокатам обеих сторон» способно сократить количество первичных исков в десять раз .
- Экономический фильтр: Истцы будут вынуждены трижды подумать, прежде чем инициировать сомнительное разбирательство, если на кону будет стоять оплата дорогих юристов ответчика.
- Борьба с фрикциями: В США огромные ресурсы тратятся не на создание продукта, а на защиту от бесконечных судебных претензий.
Герли признает, что такая реформа вызовет яростное сопротивление со стороны юридического сообщества . Тем не менее, он убежден, что без фундаментального изменения правил игры в судах и ограничения влияния денег на политику (отмена решения Citizens United), американская система продолжит стагнировать в интересах узких групп влияния .
Завершая разговор, Герли подчеркивает, что текущее состояние системы в таких сферах, как здравоохранение, — это «худшее из обоих миров»: не свободный рынок и не государственная медицина, а запутанный лабиринт, созданный для извлечения ренты .
