Алекс Хормози, серийный предприниматель и инвестор, еженедельно анализирует десятки компаний вместе со своей супругой Лейлой в рамках работы фонда Acquisition.com. В этом материале он раскрывает свою систему оценки бизнеса, объясняя, почему традиционный показатель TAM может быть обманчив и какие три критерия определяют истинный потенциал «машины для заработка».
🎯 Три столпа оценки инвестиционной возможности 1:28
По мнению Алекса Хормози, при оценке бизнеса важно смотреть не только на текущие долларовые показатели, но и на саму «структуру возможности» . Чтобы быстро принимать решения о том, стоит ли инвестировать время и капитал в проект, предприниматель использует трехшаговый чек-лист.
Первый критерий — это количество потенциально проданных единиц продукта . Хормози оценивает, как много людей в принципе могут стать покупателями данной услуги или товара. В качестве примера он приводит нишу похудения: по его мнению, это стабильный рынок, так как еда не станет менее вкусной, а человеческая генетика в ближайшее время не изменится . Это позволяет делать долгосрочные ставки на высокий спрос.
Второй критерий — потенциальная прибыль с одной продажи . Этот показатель складывается из двух факторов:
- Ценность результата для клиента (сколько он готов платить).
- Затраты на предоставление этого результата (себестоимость исполнения).
Хормози отмечает, что даже очень ценные услуги могут быть неинтересны для инвестиций, если их выполнение обходится слишком дорого . Идеальный вариант — продукт с высокой ценностью и минимальными издержками на единицу.
Третий критерий — конкурентная динамика и рыночный ландшафт . Предприниматель приводит в пример рынок беспроводной связи: спрос огромен, маржа на каждого нового пользователя высока, но конкуренция с гигантами вроде Verizon и AT&T делает вход в эту нишу практически невозможным для новичка .
📈 Экономика бизнеса: правило «80% маржи» 5:47
В сервисном бизнесе Алекс Хормози придерживается строгого правила: валовая маржинальность (gross margin) должна составлять 80% или выше . Если услуга продается за $1000 в месяц, ее выполнение должно стоить компании менее $200.
По утверждению Хормози, прибыль — это то, что реально двигает бизнес вперед . Оставшиеся 30-50% после вычета себестоимости необходимы для покрытия ключевых функций:
- Маркетинг и привлечение клиентов.
- Административные расходы и HR.
- Юридическое сопровождение и финансы .
Хормози критикует малый бизнес за страх устанавливать высокие цены. По его мнению, без высокой маржи невозможно масштабирование . Он приводит в пример Google и Facebook: их затраты на показ рекламы одному дополнительному пользователю стремятся к нулю, что делает их бизнес-модели сверхэффективными . Аналогично работает сфера программного обеспечения (SaaS), где основные затраты приходятся на разработку, а продажи имеют почти 100% маржу .
🎓 Специфика e-learning и решение проблемы оттока 7:44
Алекс и Лейла Хормози отдают предпочтение образовательным и коучинговым проектам, так как они обладают маржинальностью софта, но не требуют гигантских затрат на разработку . Однако у таких моделей есть существенный минус — высокий уровень оттока клиентов (churn), так как ценность обучения снижается после того, как навык освоен .
Чтобы превратить разовый обучающий продукт в устойчивый бизнес с высокой LTV (пожизненной ценностью клиента), Хормози предлагает разделять продукт на части:
- Информация — потребляется один раз для получения навыка.
- Сообщество (Community) — возобновляемая ценность, за которую платят ежемесячно.
- Подотчетность (Accountability) — услуга, необходимая клиенту для перехода с одного уровня на другой (от точки Б к точке В) .
По словам Алекса, предприниматели должны воспринимать проблемы клиентов как «незаполненные чеки», которые они могут обналичить . Решение одной задачи (например, обучение маркетингу) неизбежно создает новые проблемы (например, найм сотрудников), что позволяет бизнесу продавать следующие решения .
🚩 Почему TAM — это «миф» для визионеров 9:39
Хормози скептически относится к показателю TAM (Total Addressable Market — общий объем целевого рынка) как к жесткому ограничителю бизнеса. По его мнению, на долгосрочном горизонте в 20 лет первоначальный TAM не имеет значения, так как видение основателя расширяется .
В качестве примера приводится история Facebook: изначально проект задумывался как закрытая сеть для студентов (yearbook), и сторонний наблюдатель мог бы оценить рынок только размером студенческого сообщества . Однако компания постепенно захватывала смежные ниши и расширяла свою аудиторию.
Хормози считает, что бизнес умирает в тот момент, когда у основателя заканчивается видение будущего . На коротком горизонте (3–5 лет) фокусировка на одном аватаре клиента важна для масштабирования до $100 млн выручки, но в дальнейшем компания может расширять рынок через M&A (слияния и поглощения) или запуск новых направлений .
Для инвестора важнее оценить, сможет ли компания в будущем «съесть» большую часть пирога, выходя за рамки текущего определения рынка .
