Как превратить личную фрустрацию от бюрократии в крупнейший цифровой банк мира со 120 миллионами клиентов? В рамках подкаста «In Good Company» Николай Танген, глава Норвежского суверенного фонда (Norges Bank Investment Management), побеседовал с Давидом Велесом, сооснователем и генеральным директором Nubank. В этой статье подробно разбирается путь колумбийского предпринимателя, бросившего вызов могущественному банковскому олигополии Латинской Америки, его управленческие уроки и видение будущего финансовых технологий.
🇨🇴 Семейный ДНК и путь в Кремниевую долину 0:42
Давид Велес родился в Колумбии в семье, где предпринимательство буквально передавалось по наследству. Никто из его близких не был связан с банковской сферой, однако у его отца было 11 братьев и сестер, у матери — пятеро, и абсолютно все они занимались микробизнесом. Обсуждения за семейным обеденным столом всегда вращались вокруг создания собственного дела, поиска проблем и построения их решений.
По словам Велеса, в его семье считалось зазорным просто устроиться на работу наемным менеджером — истинную ценность имела личная агентность и нежелание занимать позицию жертвы.
Увлекшись компьютерами и технологиями в подростковом возрасте во время жизни в Коста-Рике, Давид загорелся идеей Кремниевой долины. Это привело его в Стэнфордский университет, где он надеялся запустить собственный стартап, однако подходящая идея долго не появлялась.
В итоге Велес выбрал финансовый сектор, успев поработать в таких крупнейших структурах, как Goldman Sachs, Morgan Stanley, General Atlantic и легендарный венчурный фонд Sequoia Capital. Работая инвестором, Давид тайно завидовал предпринимателям, сидевшим на другой стороне стола. По его признанию, давать советы основателям компаний без реального операционного опыта казалось ему фарсом.
Переломный момент наступил, когда фонд Sequoia Capital поручил Велесу изучить целесообразность открытия офиса в Бразилии. Пролетав между США и Бразилией два года, фонд в итоге решил отказаться от этой экспансии. Для Давида это стало долгожданным знаком: пора прекратить откладывать мечту и начать строить собственный бизнес.
🏦 Тюремный опыт в филиале и «анти-банковский» фиолетовый цвет 4:23
Анализируя финансовый сектор Латинской Америки в качестве инвестора, Велес обнаружил колоссальные рыночные неэффективности. В таких странах, как Бразилия, Мексика и Колумбия, крупнейшими компаниями традиционно являлись банки, удерживающие монопольные позиции. На долю всего четырех-пяти крупнейших игроков приходилось около 80–85% рынка. По оценке Велеса, такой олигопольный статус неизбежно вел к низкому качеству услуг, завышенным комиссиям, астрономическим процентным ставкам и исключению огромной части населения из экономической жизни. Банки входили в топ-5 самых ненавидимых компаний Бразилии.
Личный опыт Давида по открытию счета в Сан-Паулу подтвердил худшие опасения. Процесс занял пять месяцев и сопровождался унизительными процедурами.
Гость сравнивает посещение традиционного бразильского банка с тюремным заключением. Клиенту приходится проходить через вооруженную охрану, пуленепробиваемые двери, оставлять личные вещи в камере хранения на улице и часами ждать обслуживания от сотрудников, которые ведут себя так, словно делают вам одолжение. Здания банков намеренно проектировались так, чтобы подавлять человека и заставлять его чувствовать себя маленьким.
В 2013 году в возрасте 32 лет Давид Велес решил запустить полностью цифровой банк, способный конкурировать со старыми гигантами через экраны смартфонов.
Около 30 отраслевых экспертов и экс-банкиров, с которыми консультировался Велес, единогласно утверждали, что это невозможно. Ему предрекали жесткое противодействие со стороны регуляторов и влиятельнейших семей страны. Вопреки этим прогнозам, центральный банк Бразилии поддержал инициативу, заявив о необходимости развития конкуренции.
Чтобы выделиться на фоне абсолютно идентичных, коммодитизированных конкурентов, команда Nubank пошла на радикальный брендинговый шаг, выбрав фиолетовый цвет. Велес вспоминает, что они искали «самый анти-банковский цвет из всех возможных». Это вызвало бурную и неоднозначную реакцию: скептики утверждали, что банковское дело ассоциируется со строгими традиционными цветами (красным или синим) и вековым наследием. Фиолетовый цвет стал символом разрыва с прошлым. Интересная деталь заложена и в логотиопе компании: если перевернуть симметричную надпись «nubank», она читается как «unbank» (разбанкование).
🚀 Стратегия «ночного клуба» и фанатичная клиентская одержимость 12:33
Nubank продемонстрировал взрывной вирусный рост без затрат на традиционный маркетинг. За 12 лет стоимость привлечения одного клиента (CAC) составила всего 2–3 доллара, что позволило привлечь почти 120 миллионов пользователей. Потребители оказались гораздо более готовыми к цифровизации, а отсутствие физических отделений сделало структуру затрат Nubank в 20 раз эффективнее, чем у традиционных банков. Благодаря этому компания смогла полностью отменить комиссии и снизить процентные ставки.
Эволюцию отношений с крупными конкурентами Велес описывает перефразированной цитатой Ганди: «Сначала они тебя игнорируют, затем над тобой смеются, затем с тобой борются, а затем ты побеждаешь». Долгое время банки смеялись над Nubank, считая, что без отделений невозможно завоевать доверие людей и получить депозиты, а кредитные модели стартапа лопнут из-за отсутствия данных. Сегодня рынок перешел в активную фазу честной борьбы за потребителя.
Одним из ключевых стратегических решений Nubank стал фокус на выдаче кредитных карт на самом старте, в отличие от большинства необанков мира. Это был колоссальный риск: ошибка в скоринговой модели означала мгновенную смерть бизнеса. Однако именно кредиты составляли 70% всей прибыли финансового сектора и являлись главной болевой точкой клиентов.
Спрос оказался настолько огромным, что мощностей компании не хватало на одобрение всех заявок. Вместо отказов Nubank внедрил систему «списка ожидания» (waiting list). Если пользователя приглашал действующий клиент, он получал приоритет. Данные о приглашениях стали важнейшим фактором в оценке кредитоспособности. Велес иронично называет это «стратегией ночного клуба»: люди всегда хотят попасть туда, где стоит самая длинная очередь. В списке ожидания Nubank долгое время находилось более миллиона человек.
Главным внутренним ориентиром компании стал индекс чистой лояльности (NPS). При запуске в Бразилии Nubank получил невероятный показатель NPS, равный 90. Позже, при выходе на рынок Мексики, этот показатель достиг 94, став самым высоким результатом среди всех потребительских продуктов в мире.
В качестве примера бескомпромиссной борьбы за любовь клиентов Давид приводит историю системного бага. Из-за технического сбоя банк перестал отправлять напоминания о платежах, в результате чего клиенты просрочили оплату на пару дней и переплатили проценты. Команда не просто устранила баг, но и превентивно вернула деньги всем пострадавшим, принеся извинения до того, как пользователи сами заметили ошибку. Краткосрочные финансовые потери окупились долгосрочной преданностью аудитории.
⚖️ Ошибки масштабирования и философия «миссионеров» 31:11
Переход от роли фаундера к роли генерального директора крупной корпорации Давид Велес считает сложнейшим вызовом. Основателю по умолчанию свойственны нетерпение, ориентация на немедленные действия и нелюбовь к бюрократическим процессам. Одно время Велес пытался внедрять практики крупных корпораций и нанимать профессиональных менеджеров, но вовремя осознал опасность этого пути. По его мнению, если вы внедряете практики большой компании, вы неизбежно становитесь неповоротливым гигантом. Задача лидера — сохранить стартап-энергию, поддерживая плоскую горизонтальную структуру.
Главные ошибки Велеса за 12 лет управления были связаны с формированием команды. Он вывел важное правило:
«Компании растут экспоненциально, а мы, люди, растем линейно. В какой-то момент экспоненциальная сложность бизнеса начинает превышать человеческую способность к обучению».
Из-за этого топ-менеджмент, идеально подходивший для масштабов компании полгода назад, перестает справляться при ее удвоении или утроении. Велес признает, что иногда слишком затягивал с кадровыми перестановками и увольнениями.
Уроки работы в Sequoia Capital помогли Велесу осознать, что выбор стартапа для предпринимателя — это ультимативное инвестиционное решение. Предприниматель не может диверсифицировать риски, как фонд; он инвестирует свой самый ценный и дефицитный ресурс — время и энергию, зачастую на 10–20 лет вперед.
Корпоративная культура Nubank строится на поиске «миссионеров», а не «наемников». Компания ищет людей с высоким уровнем личной ответственности, мотивированных масштабной целью финансового включения бедных слоев населения, а не только размером чека. Чтобы сохранить ДНК стартапа, Давид Велес на протяжении 12 лет лично проводит презентацию ценностей для абсолютно каждого нового сотрудника компании, отказываясь делегировать эту задачу.
Core-ценности Nubank включают в себя:
- Клиентская одержимость (Consumer obsession): создание продуктов строго в интересах потребителя.
- Мышление собственников, а не арендаторов (Owners, not renters): высокая агентность и отказ от менталитета жертвы.
- Разумная эффективность и бережливость (Smart efficient / Frugality): сокращение внутренних издержек, чтобы перекладывать эту экономию на клиентов в виде снижения тарифов.
- Сильные и разнообразные команды (Strong and diverse teams): поощрение интеллектуальной честности и столкновения идей, где побеждает лучшая мысль, независимо от должностей.
🔮 ИИ-революция, экспансия и капитализм нового типа 21:41
Выход на новые географические рынки требует колоссальной локализации. Перед международной экспансией Nubank сформировал жесткий чек-лист из трех условий: прибыльность основного бизнеса (в Бразилии), наличие банковской лицензии/фондирования и технологическая платформа, позволяющая разворачивать банк в новой стране без отвлечения половины текущего штата. Получение лицензии в Бразилии заняло четыре года из-за конституционного запрета на иностранные инвестиции в банки, потребовавшего специального президентского указа. Запуск сберегательного продукта со 100% доходностью на депозит позволил взрывным образом увеличить базу с 50 до 80 миллионов клиентов всего за пару лет.
Рынки Мексики и Колумбии фундаментально отличаются от Бразилии: уровень проникновения кредитных карт там составляет всего 12%, преобладает неформальная экономика и наличные. Тем не менее, 20-кратное преимущество в эффективности затрат за счет отсутствия отделений сохраняется везде. Экспансия в США рассматривается в горизонте 5–10 лет.
В ближайшие 20 лет Велес прогнозирует рост Nubank в 10–100 раз. Общий объем прибыли мирового финансового сектора составляет 8 триллионов долларов, и 99% этой суммы до сих пор контролируют традиционные банки с физическими отделениями. При этом около 3 миллиардов человек в развивающихся странах все еще исключены из легальной банковской системы.
Наибольшие технологические перспективы Велес видит в сфере искусственного интеллекта:
«Если мобильный интернет положил банк в карман каждого человека, то ИИ положит в карман каждого человека персонального банкира».
Технология позволит предоставить сложнейшую финансовую экспертизу и инвестиционные советы 99% населения Земли, которые ранее не имели к этому доступа. ИИ оптимизирует все процессы: от кредитного андеррайтинга на базе нейросетей до борьбы с мошенничеством и комплаенса. Угрозы со стороны технологических гигантов вроде Apple или Google Давид считает преувеличенными: BigTech неохотно идет в жестко регулируемый банковский сектор, предпочитая партнерские схемы.
Личная жизнь предпринимателя подчинена строгому графику. Велес просыпается в 5:00 утра, тренируется и первые два часа работает без совещаний и деструктивных факторов. Он ложится спать рано — в 20:30 или 21:00, строго соблюдая 8-часовой сон. У Давида пять детей, с которыми он обязательно завтракает и ужинает, если находится не в командировках.
Давид Велес и его жена Мариэль подписали «Клятву дарения» (Giving Pledge), обязавшись направить большую часть своего состояния на филантропию. Выросшие в Колумбии и Перу, они остро ощущают проблему глубокого социального неравенства. Велес убежден, что избыточное неравенство делает капиталистическую систему нестабильной и ведет к революциям. По его мнению, правильная модель капитализма подразумевает реинвестирование созданного богатства обратно в общество для создания равных возможностей. Кроме того, Давид считает вредным передавать огромные деньги по наследству, лишая детей возможности пройти собственный путь борьбы и становления.
Главный совет Велеса молодому поколению — менять ориентиры успеха. В старой парадигме капитализма целью было попадание в список Forbes 500, в новой — в список Giving Pledge: в одной системе ты накапливаешь, в другой — отдаешь накопленное обществу.
