Отклонить предложение Марка Цукерберга о покупке за $3 миллиарда в 23 года — безумие, определившее будущее целой индустрии. Основатель Snap Эван Шпигель построил экосистему на 850 миллионов пользователей, сознательно отказавшись от токсичных алгоритмов вовлечения и сохранив плоскую дизайн-команду всего из девяти человек. Это вдохновляющая история о том, почему искренняя доброта и гибкость мышления оказываются эффективнее жесткой корпоративной иерархии.
🛠️ Глава 1: Мышление «мейкера» — от запрета на ТВ до философии миллиардных рынков 2:11
Путь Эвана Шпигеля к созданию Snapchat начался не с программного кода, а с осознанного ограничения, наложенного его родителями. В детстве Эвану было строго запрещено смотреть телевизор. Вместо пассивного потребления контента родители поощряли чтение и покупку любых книг, которые он хотел . Это решение стало фундаментальным: отсутствие готовых визуальных образов заставляло воображение работать на полную мощность, заставляя ребенка самостоятельно «дорисовывать» персонажей и миры.
Оказавшись предоставленным самому себе, Шпигель превратился в «мейкера». Он мог часами переставлять мебель в гостиной, создавая «игрушечный отель» для родителей, и те никогда не ругали его за беспорядок, поддерживая стремление к самовыражению . Позже, в шестом классе, его мать поставила условие: Эван может получить компьютер, если соберет его сам из комплектующих .
Этот опыт стал для будущего миллиардера моментом истины:
- Демистификация сложности: Когда ты сам соединяешь детали и устанавливаешь Windows, системный блок перестает быть пугающей «черной коробкой» .
- Уверенность в идеях: Несмотря на то что Эван был интровертом и подвергался буллингу в средней школе из-за нелюбви к спорту и увлечения компьютерами , он научился отстаивать свою позицию.
- Дух противоречия: В школьные годы он написал статью-разоблачение школьной программы по математике, проинтервьюировав учителей и родителей . Этот «контрарианский» подход — готовность идти против течения — позже станет основой его бизнес-стратегии.
Масштабное мышление Стэнфорда: почему усилия всегда одинаковы 10:54
Поступление в Стэнфорд на факультет продуктового дизайна окончательно сформировало предпринимательский профиль Шпигеля. Под руководством Дэвида Келли, визионера и основателя IDEO, Эван освоил методологию системного создания идей: через эмпатию к пользователю, прототипирование и итерации .
Однако главным уроком университета стал не дизайн, а масштаб амбиций. Шпигель отмечает разительный контраст между бизнес-культурой Лос-Анджелеса и Кремниевой долины. Если в ЛА бизнесмены фокусируются на денежном потоке (cash flow) и предсказуемой прибыли, то в Стэнфорде его научили спрашивать: «Достаточно ли велика эта возможность?» .
Философия Шпигеля в отношении масштаба строится на трех столпах:
- Принцип «миллиарда пользователей»: Если проект не нацелен на охват миллиардов людей, он не стоит того, чтобы тратить на него жизнь .
- Равенство усилий: Построить небольшую кофейню или глобальную социальную сеть — одинаково сложно в плане личных трудозатрат и стресса. Но технологический бизнес обладает уникальным свойством масштабируемости: создав Snapchat один раз, вы можете расширить его на 850 миллионов человек без необходимости открывать «новое заведение на каждом углу» .
- Агрессивный рост: Венчурный подход подразумевает массированные инвестиции на ранних этапах для захвата рынка, оставляя выстраивание бизнес-модели на потом .
Первый провал и уроки Future Freshmen 15:53
До Snapchat Эван вместе со своим сооснователем Бобби Мёрфи (с которым они жили в одном общежитии братства ) потратили 18 месяцев на проект Future Freshmen — сервис для помощи абитуриентам при поступлении в колледжи. Несмотря на функциональность сайта, проект провалился, оставив после себя два критически важных вывода.
Во-первых, Шпигель осознал важность каналов дистрибуции. Их конкурент, компания Naviance, уже контролировал рынок, работая напрямую со школьными консультантами, которые и рекомендовали продукт ученикам. Соперничать с такой системой двум студентам было невозможно . Во-вторых, бизнес-модель требовала ежегодного переповторного привлечения клиентов, так как вчерашние абитуриенты переставали нуждаться в сервисе сразу после поступления .
Но самым болезненным уроком стало отсутствие «любви к продукту». Шпигель признается: они с Бобби сами уже не поступали в колледжи и не чувствовали связи с тем, что строили. «Если вы не любите то, что делаете, вы не сможете пройти через все те испытания, которые неизбежны в бизнесе» , — резюмирует Эван. Именно поэтому позже, в случае со Snapchat, их личная привязанность к продукту помогла выстоять, когда Марк Цукерберг (Mark Zuckerberg) предлагал за компанию 3 миллиарда долларов (эту тему они затрагивали ранее в разговоре).
Скорость обратной связи и рождение Snapchat 19:12
Опыт с Future Freshmen научил Шпигеля не тратить годы на разработку «идеального» продукта в вакууме. Ключом к успеху стала скорость обратной связи. «Даже если идея нарисована на салфетке, покажите её людям как можно раньше» .
Первая версия Snapchat (тогда еще называвшаяся Picaboo) родилась из случайной фразы их друга Реджи: «Я бы хотел иметь возможность отправлять исчезающие фото» . Эван и Бобби сразу увидели в этом потенциал для создания «фана», в противовес существующим тогда защищенным сервисам для обмена секретными данными.
В процессе быстрого прототипирования были приняты ключевые дизайнерские решения, определившие успех приложения:
- Устранение трения: Приложение открывалось сразу на камере, без лишних анимаций затвора и переключателей «фото/видео», которые тогда были в iPhone .
- Смена парадигмы: Социальные сети того времени требовали идеальности и вечного хранения постов (те самые 1% моментов жизни). Snapchat был создан для остальных 99% — моментов, за которые может быть неловко, но которыми хочется поделиться с близкими .
- Интерактивность вместо запретов: Когда на первых тестах в дизайн-классе Эвану сказали, что идея бессмысленна, так как можно сделать скриншот, он не стал закрывать проект. Вместо этого они с Бобби изобрели уведомление о скриншоте , превратив техническую уязвимость в новый игровой элемент и психологическую петлю обратной связи.
📈 От первых отказов к формуле безумных идей 25:23
Скептицизм инвесторов и первые инвестиции 28:28
Когда Snapchat начал набирать обороты в начале 2012 года, Эван Шпигель, сидя на задней парте университетской аудитории, завороженно наблюдал, как счетчик отправленных сообщений увеличивался при каждом обновлении страницы. К лету у команды уже был годовой массив данных, который стал их главным козырем на переговорах с венчурными фондами. В то время инвесторы опасались вкладываться в мобильные приложения, видя в них лишь мимолетные «вспышки на сковороде», которые быстро взлетали и тут же угасали. Данные Snap доказывали обратное: если пользователи начинают общаться картинками, они делают это постоянно, ведь визуальная коммуникация намного выразительнее и веселее обычного текста.
Несмотря на стабильные метрики, Шпигель столкнулся с жестким скептицизмом со стороны инвесторов. Главный аргумент венчурного сообщества заключался в том, что крупные технологические гиганты просто скопируют функции стартапа, а конкурировать с ними на рынке, где безоговорочно доминируют сетевые эффекты Facebook или Instagram, попросту невозможно. Многие инвесторы банально не понимали суть сервиса.
Переломным моментом стал звонок от Джереми из фонда Lightspeed Venture Partners. Партнер фонда заметил, как сильно его дочь-подросток увлечена Snapchat, что помогло инвесторам разглядеть долгосрочную пользовательскую привычку. В итоге Lightspeed вложили в проект $485 000 при оценке компании в $4,25 млн. На тот момент у приложения было около 100 000 пользователей.
Уверенность основателей в жизнеспособности продукта окончательно укрепилась после критического инцидента, когда инфраструктура Snapchat полностью упала на трое суток. Основатели были уверены, что проекту пришел конец, однако после включения серверов люди мгновенно вернулись к использованию приложения. Рост оставался абсолютно органическим — происходил тектонический сдвиг в поведении людей, которые осознали, что снимок в телефоне может служить инструментом для живого общения в реальном времени, а не только для сохранения воспоминаний на жестком диске.
Вскоре команда переехала из дома отца Эвана в знаменитый «Голубой дом» на побережье Венеции в Калифорнии. Огромный поток туристов обеспечивал создателям постоянную обратную связь прямо с улицы. Когда число пользователей перевалило за миллионы, Шпигелю пришлось бросить учебу, так как совмещать 20 кредитов в семестр с управлением взлетающим бизнесом стало невозможно. Ранее в разговоре они уже подробно разбирали его обучение в Стэнфорде, но именно в этот момент Эван сделал окончательный выбор в пользу компании (хотя в 2018 году он все же вернулся, чтобы получить диплом ради своих детей).
Маленькая дизайн-команда и поток идей 42:02
Эван Шпигель убежден, что традиционная корпоративная иерархия убивает инновации, а статусность должностей в малом бизнесе абсолютно абсурдна. Опираясь на идеи из своей любимой книги «Loonshots» Сафи Бэкалла, он отмечает, что крупные компании неизбежно погрязают в бюрократии ради операционной строгости. Залогом же долгосрочного инновационного успеха является сохранение маленьких, абсолютно плоских команд для безумных экспериментов — подобно секретным группам ученых, создававших радары во времена Второй мировой войны отдельно от структуры регулярной армии.
В Snap эту ключевую роль выполняет дизайн-команда, состоящая всего из 9 человек. Внутри нее полностью отсутствуют громкие титулы, каждый сотрудник — просто продуктовый дизайнер. Весь процесс выстроен вокруг непрерывного создания прототипов, а в свой самый первый день каждый новичок обязан презентовать собственную разработку на еженедельной сессии дизайн-критики. Поскольку у нового сотрудника еще нет контекста, его идея неизбежно оказывается слабой, но этот контролируемый провал мгновенно разрушает страх перед ошибкой и открывает двери для истинного творчества.
Философия Шпигеля базируется на принятии неудач:
- 99% генерируемых командой идей будут плохими, но это единственный путь к поиску того самого 1% гениальных решений.
- Лучший способ придумать что-то по-настоящему хорошее — это генерировать идеи колоссальными объемами.
Мостом между этой маленькой творческой лабораторией и огромным инженерным отделом выступает продуктовая организация. Такое разделение ролей дублирует ранний тандем Эвана и Бобби Мерфи, где один отвечал за дизайн, а второй — за сложнейшую компьютерную инженерию. Ярким примером их синергии стала разработка функции «нажатие для фото, удерживание для видео». За кажущейся простотой интерфейса скрывалась колоссальная инженерная сложность мгновенного переключения режимов камеры. Регулярные многочасовые сессии критики, направленные на сопереживание создателям контента и устранение их болей, позволяют Snap максимизировать скорость обучения и непрерывно тестировать новые гипотезы.
Принципы найма и «блестящие придурки» 47:38
Вспоминая архивную фотографию первых двадцати сотрудников Snap, Шпигель подчеркивает, что правильный найм — это абсолютно всё для успеха технологического стартапа. На ранних этапах его поразило то, что многие ключевые инженеры компании, включая Дэвида и Дэниела, одновременно являлись музыкантами. Это слияние технической точности кода и свободного творческого мышления создало уникальную магию в компании, стремящейся к креативности во всем.
Однако путь формирования команды не обходился без серьезных ошибок. Эван признает, что вначале их фреймворки найма были неверными, поскольку они слишком сильно ориентировались на классический масштабный бэкграунд:
- Избыточный масштаб руководства: Желая построить большой бизнес, они наняли топ-менеджера из Amazon, привыкшего управлять командой из 300 человек, и погрузили его в хаос стартапа из 8 сотрудников.
- Узкая отраслевая экспертиза: Наем специалистов из классических соцсетей привел к тому, что они пытались навязать Snap стандартные шаблоны рынка — например, требовали добавить лайки и комментарии просто потому, что «так делают все остальные».
Такие специалисты были лишены гибкости мышления и открытого любопытства к тому, почему Snapchat сознательно делает свой продукт иначе.
Этот опыт заставил Шпигеля полностью пересмотреть подход к формированию штата. Он осознал опасность так называемых «блестящих придурков» — высококлассных экспертов с тяжелым, токсичным характером. Эван пришел к выводу, что по-настоящему умный человек просто не может быть неприятным в общении, ведь развитый интеллект подразумевает эмпатию и способность к эффективному сотрудничеству. В результате компания сместила фокус с голых регалий на личные качества, сделав искреннюю доброту и открытость к новому ключевыми критериями отбора при найме.
🏢 Управление культурой, право на ошибку и исторический отказ Марку Цукербергу 50:30
Экосистема Snap: почему подлинная доброта важнее вежливости 50:57
При оценке потенциальных сотрудников Snap в первую очередь обращает внимание на их адаптивность и умение применять прошлый опыт в совершенно новом контексте. Фундамент уникальной корпоративной культуры компании составляют три базовые ценности: доброта (Kind), ум (Smart) и креативность (Creative). Эти ориентиры появились ещё у истоков бизнеса, когда Эван Шпигель и Бобби Мёрфи в обычном разговоре попытались сформулировать, с какими именно людьми они хотят работать каждый день. Десять лет назад идея доброты на рабочем месте вызывала удивление в технологической среде, но Шпигель осознал глубинную связь между доброжелательностью и инновациями. Креативность попросту невозможна без поддерживающей атмосферы: сотрудники должны открыто делиться безумными идеями, не опасаясь насмешек со стороны коллег в случае неудачи. Именно доброта выступает ключевым ингредиентом для формирования по-настоящему творческой среды.
Шпигель проводит жёсткую понятийную черту между «добротой» (kind) и «вежливостью» (nice). Вежливость поверхностна и стремится лишь к избеганию сиюминутного дискомфорта. Например, вежливый человек промолчит, заметив, что у собеседника что-то застряло в зубах, ради сохранения внешнего приличия. Добрый же человек перешагнёт через неловкость и скажет правду, поскольку искренне хочет помочь. На уровне управления компанией вежливый менеджер успокоит отстающего сотрудника дежурными фразами, тогда как добрый — предоставит прямую и честную обратную связь, детально объяснив, что именно не работает, и дав реальный шанс для профессионального роста.
Эти ценности пронизывают и принципы лидерства, где ключевым понятием выступает «T-образное лидерство» (T-shaped leadership). Оно предполагает наличие глубокой экспертизы в конкретной узкой сфере в сочетании с широким пониманием бизнеса и способностью кооперироваться с самыми разными специалистами. В Snap верят, что каждый сотрудник без исключения является лидером. Если расширить кругозор для узкого специалиста относительно просто через развитие любопытства, то превратить чистого «генералиста» в эффективного лидера гораздо сложнее. Именно здесь возникает классическое разочарование в менеджерах среднего звена, которые знают обо всём понемногу, но не способны помочь команде решить сложную техническую задачу. Ранее в разговоре они касались принципов найма, и в этом ключе Бобби Мёрфи точно подметил, что «блестящих придурков» не существует: если человек действительно умён, он всегда найдёт способ оставаться добрым к окружающим.
Когда Snap стремительно выросла с 20 до 2000 человек, возникла серьёзная угроза размывания корпоративного духа из-за стихийного «импорта» привычек из других технологических гигантов:
- Выходцы из Amazon насаждали культуру детальных шестистраничных документов.
- Команда из Google смещала фокус в сторону бесконечного поиска консенсуса при принятии любых решений.
- Также в штат массово вливались бывшие сотрудники Meta со своими устоявшимися паттернами.
Осознав, что контроль над культурой уходит, а сама работа перестаёт приносить радость, Шпигель по совету подруги («Так исправь это») принял радикальные меры. Компания провела масштабное исследование, связав ценности Kind, Smart, Creative с конкретными измеримыми поведенческими паттернами, и сделала их жёсткой основой системы оценки персонала, продвижения и увольнений. Ценности стали главным критерием: тем, кто не разделял их, открыто предлагали искать другие компании.
Исправление ошибок как главный двигатель раннего стартапа 56:47
Главный совет, который сегодняшний Эван Шпигель нашептал бы себе молодому в период управления командой из десяти человек, звучит на удивление просто: «Всё будет хорошо». По его наблюдениям, начинающие предприниматели слишком зацикливаются на принятии исключительно идеальных, правильных решений и уделяют преступно мало внимания оперативному исправлению ситуации, если они оказались неправы. На этапе становления бизнеса критически важна скорость изменения мнения при получении новых данных и своевременное признание промахов.
Большинство повседневных решений в компании не носят экзистенциального характера. Задача лидера — сделать выбор, а в случае ошибки — моментально скорректировать курс. Именно готовность признавать неудачи помогает выявлять лучшие таланты в команде: сильные лидеры не боятся открыто сказать, что первоначальный путь был ошибочным, и предложить более эффективную альтернативу. Шпигель предостерегает основателей от прокрастинации и самообмана, особенно в вопросах увольнения неэффективных сотрудников. Когда коллеги приходят к нему с сомнениями по поводу человека, Эван обрывает их фразой: «Похоже, внутри себя ты уже принял решение, тебе просто не хватает смелости начать разговор». Действовать нужно быстро, соблюдая баланс, чтобы не дестабилизировать команду постоянной беспричинной сменой векторов.
Исторический отказ Марку Цукербергу и стратегия «swing for the fences» 1:05:35
В первые годы Snapchat развивался на фоне тотального скептицизма со стороны рынка. Шпигель вспоминает курьёзный случай, как случайно подключился к конференц-коллу юристов раньше времени и услышал их обсуждение, что проект — это краткосрочная забава, которая неизбежно «уйдёт в ноль». Внешние критики видели в приложении лишь инструмент для отправки исчезающих фото и советовали продавать компанию, пока есть возможность. Однако они не учитывали долгосрочную продуктовую стратегию и масштабное внутреннее видение будущего, которое сооснователи планомерно воплощали в жизнь.
Когда Эвану было всего 23 года, на него вышел Марк Цукерберг (Mark Zuckerberg). Коммуникация началась со строго конфиденциального электронного письма. К тому моменту Facebook уже поглотил Instagram за 1 миллиард долларов (что в Snap справедливо считали гигантской недооценкой потенциала платформы) и параллельно разрабатывал прямого конкурента — приложение Poke. В прессе широко обсуждалось предложение в 3 миллиарда долларов; Шпигель признаёт, что эта цифра близка к официальным параметрам переговоров.
Первая личная встреча лидеров состоялась в Санта-Монике, в кондоминиуме Шерил Сэндберг, где Цукерберг прямо обозначил свои амбиции в сфере обмена изображениями. Вопреки колоссальному давлению, совет директоров и инвесторы Snap единогласно поддержали решение остаться независимыми. Причиной отказа стала глубокая вера в самобытность своего продукта. Миссия Snapchat фундаментально отличалась от идеологии Facebook: если традиционные соцсети выстраивали культуру «идеального и безупречного» контента, то Snap создавал пространство для весёлого, искреннего и непринуждённого общения настоящих друзей. Эван ни на секунду не пожалел о сделанном выборе.
Уверенность основателей рисковать и «бить наотмашь» (swing for the fences), отстаивая независимость, во многом опиралась на прагматичный финансовый шаг. В одном из предыдущих инвестиционных раундов Эван и Бобби реализовали часть акций на сумму 10 миллионов долларов каждый. Обеспечив себе пожизненную финансовую безопасность, они полностью освободились от бытовых страхов и получили возможность играть по-крупному. Такой подход идеально соответствовал логике венчурных капиталистов, всегда нацеленных на взрывной 10-кратный или 100-кратный рост. Результаты не заставили себя ждать: к 2014 году 40% взрослого населения США ежедневно пользовались Snapchat, а в 2015 году ежемесячная аудитория достигла 75 миллионов пользователей. В 25 лет Шпигель стал самым молодым миллиардером в мире с состоянием в 4 миллиарда долларов. В этот же переломный период, в 2014 году, он встретил свою будущую жену Миранду Керр, чья роль в успехе лидера будет подробно рассмотрена в следующей главе.
👨👩👧👦 Баланс между технологиями, семьей и здоровьем 1:15:35
Роль семьи и Миранды Керр в успехе
Эван Шпигель открыто признает, что брак с Мирандой Керр стал фундаментальной опорой для его профессиональной и личной жизни. По словам предпринимателя, супруга помогает ему справляться с «туннельным зрением» лидера, давая глубокую и порой обезоруживающе откровенную обратную связь.
Одной из главных точек роста для Шпигеля стало осознание собственного «бизнес-тона». Выросший в семье юристов — отца-судебника и матери-налогового адвоката — он привык к интенсивным, резким дискуссиям. В рабочем режиме это часто проявлялось как излишняя прямота, которая, по его собственному признанию, контрпродуктивна: люди перестают слышать суть, когда сталкиваются с агрессивной манерой подачи. Миранда мягко, но настойчиво учит его «контекстному переключению». Она помогает Эвану понять, что иногда его реакция на домашние вопросы звучит так, будто он до сих пор находится в офисе.
Воспитание четверых детей, по мнению Шпигеля, — это «величайшее занятие на планете». Изучая опыт успешных людей, он пришел к простому выводу: ключевой ингредиент счастливых отношений с детьми — это прямое, нераздельное внимание. Несмотря на колоссальную нагрузку в компании, он стремится проводить с семьей время, свободное от гаджетов и рабочих контекстов.
Копирование функций: от «Stories» к выживанию 1:20:12
Шпигель иронично отмечает, что уже «заслужил» титул «VP of product at Meta» — шутку, которую он перенял у Кары Свишер. Meta систематически копирует разработки Snap: от эфемерных сообщений и Stories до инвестиций в AR-очки. Эван признает, что при огромных денежных потоках Meta — они направляют порядка 20 миллиардов долларов в год на свои VR/AR-проекты — это эффективная стратегия: «бросать капитал во все стороны и ждать, что из этого выстрелит».
Однако он убежден, что копирование функций не делает продукты идентичными. Ранее в разговоре они касались темы отказа от 3 миллиардов долларов от Марка Цукерберга, и здесь Шпигель подчеркивает разницу философий: Instagram, по его мнению, ориентирован на инфлюенсеров и погоню за лайками, в то время как Snap был спроектирован для общения с близкими друзьями и семьей.
Когда-то, на старте Instagram Stories, давление было огромным, и звучали вопросы о выживании компании. Но для команды Snap это стало подтверждением правильности курса: «Если крупнейшие компании мира валидируют твою идею, значит, ты на верном пути». Чтобы защититься от копирования в будущем, Snap делает упор на создание сложных технологических экосистем, таких как Lens Studio, которую практически невозможно быстро воспроизвести.
Модерация как основа здоровой среды 1:21:05
Snap делает осознанный выбор в пользу строгого модерирования контента, противопоставляя себя платформам, где вовлечение строится на алгоритмах, продвигающих негатив. Шпигель ссылается на независимые исследования из Нидерландов и Австралии, которые показали, что, в отличие от ряда других популярных сетей, Snapchat не оказывает негативного влияния на ментальное здоровье молодежи и даже способствует росту благополучия.
Эван категорически отвергает тезис о том, что наличие гайдлайнов — это цензура. Он поясняет, что в рамках Первой поправки США частные компании имеют полное право определять правила «своего дома».
- Отсутствие алгоритмов гнева: Платформы часто стремятся к высокому engagement, но негативный контент распространяется быстрее всего.
- Безопасность самовыражения: Люди не могут чувствовать себя комфортно, если вокруг царит агрессия или порнография.
- Ценности важнее политики: Для Шпигеля отказ от порнографии — это не политическая позиция, а здравый смысл и базовые ценности, необходимые для комфортного общения.
Что касается Meta и их текущих колебаний в политике модерации, Шпигель видит в этом исключительно «выживальческий» подход. По его мнению, компания склонна следовать за политической конъюнктурой действующей администрации, чтобы минимизировать риски бесконечных судебных разбирательств, которые сопровождают их деятельность.
🚀 Лидерство, инновации и человеческий капитал в эпоху перемен 1:46:40
Дисциплина публичной компании как фундамент роста 1:46:40
Переход от частного бизнеса к публичной компании — сложный этап для любого основателя. Эван Шпигель признается, что скептики предупреждали его о «квартальной ловушке», где чрезмерное внимание к отчетности может подавить долгосрочное видение. Однако, пройдя через этот процесс, Шпигель пришел к противоположному выводу: жесткая дисциплина публичного рынка стала для Snap серьезным преимуществом.
Строгость, необходимая для ежеквартального прогнозирования, и необходимость постоянно сравнивать фактические показатели с плановыми создают внутри компании уникальный ритм. Это не просто формальность, а инструмент, который заставляет лидерскую команду управлять бизнесом более эффективно. Несмотря на то что давление со стороны инвесторов и волатильность рынка требуют постоянной адаптации, Шпигель подчеркивает важность последовательности в инновациях. Даже в периоды высоких процентных ставок, когда рынок требует немедленной прибыльности, Snap продолжает инвестировать в будущие технологии, даже если это временно отражается на цене акций.
Искусственный интеллект как учитель и партнер 1:53:32
Говоря о технологическом прогрессе, Шпигель выделяет ИИ не как угрозу, а как одну из величайших возможностей для современного образования. Он видит в больших языковых моделях мощный инструмент для творческих людей, позволяющий ускорить процесс итерации и исследования идей.
Тем не менее, основатель Snap ставит перед собой фундаментальный вопрос: не станем ли мы хуже писать и глубже мыслить, делегируя логические процессы компьютеру?. Решение он видит в смене парадигмы обучения:
- Искусство задавать вопросы: Шпигель убежден, что главная ценность ИИ в будущем — научить человека формулировать правильные вопросы, ведь именно это является ключом к обучению.
- Человеческая адаптация: Основатель Snap считает, что фокус должен сместиться с самой технологии на то, как люди интегрируют её в свою повседневную жизнь и рабочие процессы.
Ранее в разговоре они затрагивали тему того, как Meta копировала функции Snap, но в случае с ИИ Шпигель предпочитает смотреть на инструменты как на способ ускорить реализацию своего видения — например, создание очков, накладывающих вычисления на окружающий мир.
Традиция «Совета»: искренность как корпоративная валюта 2:02:05
Одной из самых уникальных практик в культуре Snap является «Совет» (Council) — методика, которую Шпигель перенял из своей школы Crossroads School for Arts and Sciences. Это формат встреч, где группа из 10–12 человек садится в круг (обычно на пол, чтобы подчеркнуть равенство) и следует трем правилам: говорить от сердца, слушать от сердца и быть спонтанным.
Шпигель впервые применил этот метод для решения стратегического спора: нужно ли переносить штаб-квартиру Snap из Лос-Анджелеса в Кремниевую долину. Искренний диалог, где каждый голос имел значение, позволил команде прийти к единогласному решению остаться в LA, укрепив при этом веру сотрудников в миссию компании.
Сегодня в Snap есть профессиональные фасилитаторы, которые проводят такие сессии, помогая сотрудникам, работающим в разных отделах, находить глубокие связи и решать конфликты без формализма, присущего офисной иерархии.
🚀 Эмпатия, борьба с вакуумом и «инцидент с Oreo»: финальные уроки лидерства от Эвана Шпигеля 2:05:44
🏢 Четыре дня в неделю и спасительные печенья: почему Snap вернулся в офис 2:05:44
Политика удаленной работы в Snap претерпела серьезные изменения: сегодня в компании действует жесткое правило, обязывающее сотрудников проводить в офисе в среднем более четырех дней в неделю. Эван Шпигель признается, что во время пандемии он и сам верил, что больше никогда не вернется в корпоративные стены. Возможность видеть детей каждый день казалась чудом, а его домашний кабинет функционировал в режиме открытых дверей. Однако домашняя идиллия однажды привела к курьезному случаю: один из сыновей Эвана зашел на важную рабочую онлайн-встречу абсолютно голым и с двумя печеньями Oreo в руках. Именно этот момент заставил главу компании всерьез задуматься о возвращении на рабочее место.
За пределами этой шутки крылась куда более глубокая проблема. Продуктивная удаленная работа в начале пандемии была возможна лишь потому, что команда годами трудилась бок о бок физически, накопив огромный запас доверия и общего понимания. Со временем Шпигель заметил, что корпоративная культура начинает разрушаться: находясь в изоляции по всему миру, люди медленнее перенимали ценности компании. Для Snap, чья бизнес-модель критически зависит от постоянных инноваций, физическое присутствие оказалось незаменимым фактором поддержания креативности. Чтобы возвращение не стало шоком, руководство проявило гибкость, предоставив сотрудникам от шести до девяти месяцев на адаптацию и переезд обратно к офисным хабам.
🧠 Искренняя забота и отказ от «эмоционального холода» 2:09:10
Ранее в разговоре фаундеры уже касались ценностей компании и общих принципов найма, но главным секретом долгосрочного успеха любого стартапа Шпигель считает базовую человеческую вовлеченность. По его мнению, ключевым предиктором успеха предпринимателя в любой индустрии является то, насколько сильно он искренне заботится о своем бизнесе, команде и клиентах. Эта глубокая эмпатия помогает проходить через самые тяжелые испытания. При этом сам Эван на удивление легко справляется со стрессом публичной компании: показатели его умного кольца Oura подтверждают, что в течение дня он практически не испытывает стрессового напряжения, так как за годы управления wild-ситуации стали для него привычной рутиной.
Среди своих недостатков Шпигель отмечает неумение праздновать победы. Он слишком сфокусирован на паранойе в стиле «что может пойти не так?», из-за чего часто пропускает важные вехи. Недавно ему даже подсказали, что компания обязана закатить грандиозную вечеринку, когда размер комьюнити достигнет знаковой отметки в один миллиард пользователей.
В то же время Эван категорически отвергает подход многих опытных фаундеров, которые со временем развивают в себе «эмоциональную холодность», защищаясь от хаоса. Шпигель убежден:
«Для меня это стало бы огромной проблемой, ведь создание продуктов полностью строится на связи с людьми, умении слушать и сопереживать им. Я ни при каких обстоятельствах не могу отключить свой эмоциональный отклик».
Самыми тяжелыми и болезненными днями на посту CEO для него остаются моменты изменения структуры компании и вынужденные сокращения штата. В такие периоды лидер чувствует колоссальный груз ответственности и подлинное чувство стыда перед людьми, которых он подвел.
🎓 Переосмысление синдрома самозванца и главная битва предпринимателя 2:13:39
Термин «синдром самозванца» Шпигелю не нравится из-за его негативного звучания, однако само это внутреннее состояние он считает крайне позитивным сигналом. Ощущение того, что ты еще не всё знаешь, означает открытость к новым знаниям, готовность слушать и постоянно учиться. Управлять гигантской глобальной платформой — это в принципе не самая «нормальная» роль, поэтому сохранять гибкость ума и сомневаться в собственной непогрешимости просто необходимо.
На вопрос о том, запустил бы он еще один технологический бизнес, если бы Snap исчез завтра, Эван твердо отвечает: «Ни за что в жизни. Это слишком тяжело». Самым сложным вызовом для фаундера становится невероятная скорость изменений, под которую приходится подстраивать собственную личность. Управлять компанией из 4 человек — это совсем не то же самое, что руководить структурой со штатом в сотни сотрудников, обслуживающей 850 миллионов пользователей. Лидер обязан принудительно менять себя каждые полгода, чтобы соответствовать новым масштабам бизнеса. Поэтому на традиционный финальный вопрос подкаста о главном преодолении в жизни Шпигель отвечает лаконично: самым сложным соперником, которого ему пришлось победить на пути эволюции, был он сам.
🔍 Разрушение информационного вакуума: как лидеру сохранять связь с реальностью 2:18:17
С ростом масштабов бизнеса развивать самоосведомленность становится все труднее: CEO становится слишком занят, а организация начинает автоматически фильтровать и курировать поступающую к нему информацию. Менеджеры на всех уровнях стремятся выставлять свои отчеты и презентации исключительно в позитивном свете. По мнению Шпигеля, лидер должен осознанно и регулярно разрушать этот искусственный информационный вакуум.
Лучший инструмент для этого — отказ от жестких регламентов в пользу живого общения:
- Регулярно выходить из кабинета, буквально «прогуливаться» по офису и общаться с сотрудниками напрямую.
- Выстраивать доверительные отношения, чтобы люди не боялись открыто говорить правду.
- Использовать эмпатию и интуицию, замечая перемены в настроении или взгляде собеседника, когда тот стесняется высказать сомнения вслух.
Сам Эван признается в крайней нетерпеливости, которая заложена в его ДНК и передалась от отца. В управлении продуктом он полагается на развитую интуицию, сформированную за 13 лет ежедневной работы. Шпигель любит соревноваться с инженерами, пытаясь угадать и написать победный вариант текста для приложения еще до проведения официальных A/B тестов. Он также стремится раскрывать креативность во всех отделах: например, однажды он вдохновил юристов полностью переписать запутанную политику конфиденциальности человеческим языком, понятным любому пользователю.
При этом Шпигель сохраняет глубокое смирение. Он открыто признает, что совершенно не разбирается в HR, финансах или юриспруденции, поэтому окружает себя топ-менеджерами, которые на голову выше его в этих сферах. Тот факт, что он возглавил компанию в возрасте 21–22 лет и никогда раньше не управлял публичным бизнесом, Эван называет своим главным стратегическим преимуществом: профессиональная наивность позволяла ему задавать любые вопросы, не боясь показаться глупым. Главный совет, который Шпигель оставляет молодым предпринимателям — честно спросить себя, любят ли они то, чем занимаются, ведь именно искренняя любовь к своему делу служит тем топливом, которое способно дотянуть проект до самого конца.
