В этом глубоком погружении в авиационный бизнес Адитья Гхош, сооснователь Akasa Air и бывший президент IndiGo, раскрывает внутреннюю кухню одной из самых сложных индустрий мира. В беседе с Раджем Шамани он объясняет, почему большинство авиакомпаний терпят крах, как построить прибыльный лоукостер и почему секрет успеха кроется в жесткой экономии на издержках, а не в роскошном сервисе для элит.
💼 Путь от юриста с зарплатой в 900 рупий до президента авиакомпании 1:48
Адитья Гхош начал свою карьеру не в авиации, а в юриспруденции, не имея за спиной семейных капиталов — его отец был государственным служащим . Гхош вспоминает, что юридический факультет был самым простым местом для поступления, и он начал стажировку в фирме Джоти Сагара (Jyoti Sagar), зарабатывая всего 900 рупий в месяц .
Эта работа стала для него ежедневным «подкастом» о бизнесе. Работая исполнительным помощником Сагара, Адитья получил возможность наблюдать, как ведут дела и общаются с клиентами лучшие корпоративные юристы страны . По мнению Гхоша, именно навыки наблюдения и подготовки к встречам стали фундаментом его будущего успеха в управлении.
Переломный момент наступил, когда компания InterGlobe, материнская структура будущего лоукостера IndiGo, стала клиентом фирмы Гхоша . В 2002 году Рахул Бхатия (Rahul Bhatia) и Ракеш Гангвал (Rakesh Gangwal) начали обсуждать идею создания бюджетной авиакомпании, которая демократизировала бы полеты в Индии .
Интересные факты о переходе Гхоша в InterGlobe:
- Проверка себя: Адитья тайно прошел собеседование в General Electric (GE), просто чтобы убедиться в своей востребованности на рынке .
- Оффер на салфетке: Узнав об этом, Рахул Бхатия предложил ему работу в InterGlobe, попросив Гхоша самого написать желаемую зарплату на стикере. Адитья увеличил свой доход до 600 000 рупий в год и попросил внедорожник Scorpio в качестве бонуса при подписании .
- Наставничество: Джоти Сагар и Рахул Бхатия потратили два часа на совместное обсуждение будущего 27-летнего Гхоша, решив, что переход в бизнес будет для него полезен .
1 марта 2004 года Гхош официально присоединился к InterGlobe . Уже через неделю ему поручили подать заявку на получение лицензии авиакомпании в регулирующие органы (DGCA) .
✈️ Почему победил IndiGo: стратегия против рынка 14:59
К моменту запуска IndiGo в 2005 году рынок Индии находился в парадоксальном состоянии. При населении в 1,1 миллиарда человек в стране было всего около 100 коммерческих самолетов . Для сравнения: в США на тот момент было около 4500–5000 самолетов на 300 миллионов жителей .
Ключевые факторы успеха IndiGo, по мнению Адитьи Гхоша:
- Ликвидация дефицита предложения. Огромный разрыв между спросом и предложением гарантировал поток пассажиров.
- Ценовая революция. В 2005 году билет в обе стороны стоил около 18 000 – 20 000 рупий, что было запредельно дорого для масс . IndiGo предложил тарифы в районе 6 000 рупий .
- Разделение «нужд» и «хотелок». Гхош утверждает, что пассажиру нужно попасть из точки А в точку Б вовремя и в чистом самолете. Ему не нужны «шоколадный мусс, лаунджи и красные ковровые дорожки», за которые приходится переплачивать .
- Фокус на издержках. Адитья подчеркивает: прибыль в авиации зависит не от выручки, а от того, насколько ваши затраты ниже, чем у конкурентов . Многие авиакомпании в Индии провалились именно потому, что были «высокозатратными компаниями с низкими тарифами» .
Интересная деталь: IndiGo заказал сразу 100 самолетов еще до того, как нанял первого пилота или CEO . Это позволило получить огромную оптовую скидку от производителя, что Гхош сравнивает с покупкой мешка картошки на оптовом рынке вместо покупки по одному килограмму в розницу .
📉 Анатомия расходов: пять корзин авиабизнеса 51:57
Авиационный бизнес часто называют капиталоемким, но Гхош считает это лишь оправданием для плохих менеджеров. Он раскладывает структуру затрат авиакомпании на пять основных блоков:
- Топливо: 40–50% всех расходов. Это самая крупная и волатильная статья .
- Владение самолетом: Около 20%. Сюда входят лизинговые платежи или обслуживание кредитов на покупку .
- Техническое обслуживание: 10–15% .
- Персонал: 12–15% .
- Аэропортовые сборы и наземное обслуживание: Оставшиеся 10% .
Гхош утверждает, что секрет прибыльности IndiGo и Akasa Air заключается в оптимизации первых трех пунктов за счет покупки абсолютно новых самолетов . Новые машины сжигают меньше топлива, они легче и требуют минимальных затрат на ремонт в первые годы эксплуатации.
🚀 Akasa Air: зачем запускать авиакомпанию в пандемию 1:00:15
Уход Адитьи Гхоша из IndiGo после многих лет работы на посту президента был вызван желанием выйти из зоны комфорта и разногласиями между акционерами . После периода работы в OYO он вернулся в небо, основав Akasa Air вместе с Винаем Дубе (Vinay Dube) и при поддержке легендарного инвестора Ракеша Джунджунвалы (Rakesh Jhunjhunwala) .
Почему Akasa Air появилась именно в 2021 году:
- Рыночные возможности. Во время пандемии несколько авиакомпаний обанкротились, что освободило рыночную нишу и слоты в аэропортах .
- Рост инфраструктуры. За последние 10 лет количество аэропортов в Индии выросло с 75 до 147 .
- Повторение успешной модели. Akasa Air придерживается той же философии «единого типа самолета» (Boeing 737 MAX), что упрощает обучение пилотов и обслуживание флота .
Адитья Гхош отмечает, что авиабизнес — это «бинарная система» (0 или 1). Здесь нет места 99,9% готовности. Если горит предупреждающий сигнал или у пилота закончились часы налета, самолет не сдвинется ни на дюйм, кто бы ни был владельцем компании .
🤝 Люди, изменившие правила игры: Ракeш Джунджунвала и Ритеш Агарвал 1:26:09
Гхош делится личными впечатлениями от работы с выдающимися предпринимателями Индии.
Ритеш Агарвал (OYO)
Адитья называет Ритеша «по-настоящему особенным» человеком, который стал его боссом в возрасте 24 лет .
- Дисциплина: У Ритеша нет вредных привычек (не пьет, не курит, не играет в азартные игры) .
- Эволюция: Гхош утверждает, что Ритеш эволюционирует каждые полгода — он постоянно работает над тем, как ведет бизнес и общается с клиентами .
Ракеш Джунджунвала (Akasa Air)
Легендарный инвестор запомнился Гхошу своей простотой и глубокой верой в Индию.
- Человечность: После его смерти выяснилось, что тысячи людей получали от него помощь или советы, о которых он никогда не распространялся .
- Фокус на людях: На каждой встрече по Akasa Air Ракеш требовал уделять внимание ментальному здоровью сотрудников, а не только финансовым показателям .
- Интуиция: Ему потребовалось очень мало времени, чтобы одобрить инвестиции в Akasa Air, так как он видел огромный рынок и сильную команду .
💡 Секреты операционной эффективности и лидерства 42:50
Адитья Гхош считает, что великие предприниматели должны понимать свою «крепость» — ключевую сильную сторону. Он приводит аналогию с Сачином Тендулкаром, который был величайшим бэттером, но не обязательно величайшим капитаном или боулером. Он знал, что его «крепость» — это бита, и защищал её .
Шесть элементов великого бизнеса, по версии Гхоша:
- Одержимость клиентом. Нужно понимать его жизнь до мельчайших деталей .
- Одержимость сотрудниками. Личное удовольствие от общения с командой .
- Финансовая устойчивость. Понимание того, что расходы должны быть меньше доходов (фундаментальный принцип) .
- Гибкость (Agility). Гхош предпочитает это слово термину «хасл» (hustle). «Хасл» — это краткосрочное латание дыр скотчем, а гибкость — это долгосрочные инновации .
- Комфорт с масштабом. Способность работать с процессами для 1000 самолетов так же легко, как для двух .
- Глубокое чувство цели. Как у Tata Group .
В завершение Адитья Гхош признается, что несмотря на наличие собственной авиакомпании, он не летает частными джетами и предпочитает коммерческие рейсы. Его любимые места в самолете — 1F или 12F (у окна), потому что там удобно спать, прислонившись к стенке .
