В условиях, когда технологические циклы сократились с десятилетий до нескольких лет, традиционные корпорации вынуждены пересматривать подходы к управлению. В рамках вебинара Stanford Online эксперты обсудили, как компания EY (Ernst & Young) трансформировалась из аудиторского гиганта в технологического лидера, внедрив ИИ-стратегию с доходностью 6,5 к 1.
📈 Роль директора по инновациям в консервативной индустрии 6:06
Традиционно EY воспринимается как фирма, занимающаяся аудитом и налогами. Однако, по словам Джеффа Вонга, бывшего глобального директора по инновациям EY, в современном мире даже 150-летние организации должны адаптироваться к скорости изменений, которая стала беспрецедентной .
Ключевые тезисы Вонга о специфике инноваций в EY:
- Доступ к данным: EY и компании «Большой четверки» имеют легитимный доступ к ERP-системам 60–70% мирового бизнеса через функции аудита и налогообложения .
- Смена парадигмы: Вместо того чтобы просто проверять отчетность, ИИ позволяет видеть закономерности в массивах данных и прогнозировать будущее .
- Скорость против адаптации: Основная проблема корпораций не в неспособности адаптироваться, а в том, что они не могут делать это со скоростью рынка . Раньше изменения были «поколенческими» (раз в 25–30 лет), теперь внутри одного поколения происходит несколько технологических сдвигов .
Майк Лепеч отметил, что средний срок пребывания компании в списке S&P 500 сократился с 33 лет в середине прошлого века до прогнозируемых 12 лет в ближайшем будущем .
🛠 Управление ИИ: стратегия «грязных рук» и портфельный подход 12:12
Джефф Вонг утверждает, что руководителям высшего звена недостаточно просто читать статьи об ИИ — они должны использовать технологию лично .
Его рекомендации по управлению инновациями включают:
- Личное участие (Get your hands dirty): Лидеры должны внедрять ИИ в свою ежедневную работу, чтобы понять его реальный потенциал и ограничения .
- Отказ от модели «одинокого гения»: Ожидание, что один нанятый 22-летний специалист решит все проблемы компании (модель Марка Цукерберга или Илона Маска), — это миф .
- Портфельный подход: Инновации должны управляться по принципам венчурного капитала. Это системный процесс инвестирования, мониторинга и удвоения ставок на победителей .
Вонг подчеркнул, что ИИ — это не одна технология, а «портфель подходов» (LLM, машинное обучение, VLM и т.д.), и важно использовать правильный инструмент для конкретной задачи .
💰 Экономика инноваций: как превратить $3 млн в $100 млн 19:30
Когда Джефф Вонг только пришел в EY, его глобальный бюджет составлял всего $3 млн — «статистическая погрешность» для многомиллиардной фирмы . К середине его срока бюджет вырос до $100 млн на глобальном уровне и еще $250–300 млн на региональном .
Секрет такого роста бюджета, по мнению Вонга, заключается в измеримых результатах:
- ROI (окупаемость): В последний год работы Вонга каждый вложенный доллар приносил $6,5 выручки в следующем году . В лучший год этот показатель достигал 10 к 1 .
- Экономия времени: Команда Вонга отслеживала десятки миллионов сэкономленных рабочих часов .
- Преимущество корпораций («Читерство»): В отличие от стартапов, у крупных компаний есть доступ к экспертам, огромным базам данных и лояльным клиентам, что позволяет минимизировать риски и кратно увеличивать отдачу от инвестиций .
🤝 Культура и спонсорство: «Половина компании будет вас ненавидеть» 28:35
Для успеха инноваций критически важна поддержка CEO или председателя совета директоров. Лидеры среднего звена часто сфокусированы на квартальных отчетах, в то время как инновации требуют долгосрочного взгляда .
Вонг выделяет два столпа корпоративной культуры инноваций:
- Герои и истории: Культура — это «истории, которые мы рассказываем, и герои, которых мы превозносим» . CEO EY на протяжении семи лет выделял Вонгу значительное время на ключевых встречах партнеров, чтобы транслировать важность перемен .
- Управление сопротивлением: Вонг иронично замечает: «Когда я просыпался утром, половина компании меня любила, а половина — ненавидела» . Инноватор должен быть готов к тому, что люди одобряют перемены у соседа, но сопротивляются изменениям в своей работе .
🌱 Устойчивое развитие и ИИ: новые метрики эффективности 35:55
Инновации и устойчивое развитие (sustainability) имеют много общих черт: оба направления часто воспринимаются как «правильные вещи для пресс-релиза», но требуют жесткой привязки к финансовым показателям .
Джефф Вонг считает, что устойчивость должна рассматриваться как стратегический актив:
- Снижение затрат: Переход на малые языковые модели (SLM), которые можно запускать локально, снижает затраты на энергию и охлаждение дата-центров .
- Прогнозирование спроса: Вонг предсказывает, что спрос на электроэнергию для ИИ-продуктов превысит все текущие официальные прогнозы .
- Риск-менеджмент: Компании должны инвестировать в устойчивость, чтобы не оказаться в ситуации, когда конкуренты внезапно получают преимущество за счет изменения регулирования или более эффективной структуры затрат .
🧨 Почему 95% внедрений ИИ в корпорациях терпят неудачу? 46:11
Существуют исследования (Gartner и другие), утверждающие, что от 85% до 95% проектов внедрения ИИ проваливаются . Джефф Вонг объясняет это фундаментальным несоответствием:
- «Стерилизация» инструментов: ИТ-директора (CTO) часто покупают мощные инструменты, но затем ограничивают их функционал из-за протоколов безопасности и приватности настолько, что они теряют ценность .
- Требование 100% точности: Корпорации пытаются внедрять ИИ там, где допустима только абсолютная точность, хотя эти системы вероятностны и требуют человеческого контроля .
- Теневой ИИ: В то время как корпоративные инструменты имеют низкий уровень адаптации, сотрудники массово (до 90%) используют потребительские версии (ChatGPT, Gemini, Claude) для своей работы, скрывая это от руководства .
По мнению Вонга, новое поколение сотрудников, выходящих из университетов, уже не мыслит работу без ИИ. Они находят способы обойти ограничения, чтобы выполнять задачи в 2–3 раза быстрее . Задача лидеров — возглавить этот процесс, обеспечив безопасность данных без потери эффективности.
