Управление командой требует баланса между жесткой структурой и гибкостью, а успех сотрудника на 60% зависит от подготовки рабочего места и задач еще до его выхода на работу. В рамках вебинара Stanford Online организационный психолог Боб Саттон и эксперт по кадрам Бет Стайнберг обсудили, как современные лидеры сочетают эмпатию с необходимостью принимать непопулярные решения в условиях кризиса.
📈 Три урока из карьеры: от Nordstrom до Facebook 2:51
Бет Стайнберг, опираясь на свой 25-летний опыт работы в крупнейших технологических компаниях, выделила три ключевых этапа, сформировавших её подход к лидерству:
- Nordstrom и «перевернутая пирамида». В этой компании Стайнберг усвоила принцип, согласно которому лидер находится внизу структуры, поддерживая сотрудников, работающих с клиентами . Она отмечает важность мелочей: например, рукописные благодарственные записки от руководства могут мотивировать сильнее, чем сложные системы корпоративного признания .
- Facebook и «достаточный менеджмент». По мнению Стайнберг, в стартапах часто встречается пренебрежение к структуре и управлению. Однако на практике люди не хотят хаоса — им нужно «ровно столько менеджмента», чтобы зона ответственности была ясна, а бюрократия не мешала работе .
- Nike и проактивная стратегия талантов. В период становления e-commerce компания Nike использовала почти математический подход к планированию компетенций, которых не хватало внутри организации . Это позволило заранее готовить преемников и развивать навыки сотрудников для будущих вызовов.
🏗️ Формула успеха 60-30-10 13:08
Одной из центральных тем дискуссии стала модель эффективности команды, разработанная профессором Гарварда Ричардом Хакманом и адаптированная Сидал Нили. Согласно этой концепции, успех команды распределяется следующим образом:
- 60% — Предварительная подготовка. Это дизайн роли, четкость целей, определение необходимых компетенций и структуры отчетности еще до найма человека .
- 30% — Онбординг. Запуск процесса, выстраивание отношений внутри команды и налаживание коллаборации .
- 10% — Текущий коучинг и интервенции. Непосредственное вмешательство руководителя, когда что-то идет не так .
Боб Саттон подчеркивает, что менеджеры часто совершают «ошибку атрибуции», обвиняя сотрудника в плохой работе, хотя в реальности проблема кроется в плохом дизайне должности или организации . По его словам, эксперименты в Google показали, что перевод «неэффективного» сотрудника (из нижних 10%) на другую роль часто поднимает его продуктивность до среднего уровня (50-й процентиль) .
⚖️ Динамика власти и «переключение скоростей» 9:07
Ссылаясь на исследования Линди Грир (Мичиганский университет), Боб Саттон отмечает, что лучшие лидеры владеют навыком «переключения власти» (power shifting) . Они знают, когда нужно взять управление на себя, а когда — отступить.
Позиции участников по вопросу вмешательства:
- Когда нужно доминировать: Стайнберг считает, что лидер обязан вмешаться, если проект терпит неудачу или если в команде назрел деструктивный конфликт . Также авторитарные решения необходимы в критических точках, таких как продажа компании или выход на IPO .
- Когда нужно отступить: В процессах брейнсторминга и генерации идей излишнее давление лидера подавляет инициативу .
- Принцип поддержки: Стайнберг формулирует это как «оказывать поддержку, не снимая ответственности» . Фрустрация руководителя, по её мнению, не является стратегией управления; если лидер недоволен результатами команды, это симптом того, что он сам должен что-то предпринять .
🏢 Культура информации: Google против Apple 18:08
Собеседники сравнили две радикально разные модели управления информационными потоками:
- Модель Google: Максимальная прозрачность. Сотрудники приглашаются на все встречи и включены во все рассылки. Ким Скотт (автор Radical Candor) вспоминала, что в Google получала сотни писем в день и была вовлечена в каждое решение .
- Модель Apple: Строгая секретность и фокус. Ким Скотт, перейдя в Apple, получала лишь 2-3 письма в день, касающихся только её прямых задач .
Бет Стайнберг полагает, что избыток информации может снижать эффективность лидера . Она рекомендует использовать современные технологии ИИ для суммаризации встреч, чтобы сотрудники могли оставаться в курсе дел без участия в бесконечных совещаниях .
🧠 Эмпатия и психологическая безопасность 25:57
Боб Саттон утверждает, что лучшие боссы настроены на то, «каково это — работать на них» . Для развития эмпатии и самосознания предлагаются следующие инструменты:
- Сбор данных о поведении. Саттон привел пример молодого CEO из Кремниевой долины, который на 15-минутных встречах говорил 14 минут и не задавал вопросов . Только получив статистику своего поведения от студентов-исследователей, он смог измениться.
- Признание ошибок. В Cincinnati Children’s Hospital CEO демонстрирует видео об ошибке персонала, приведшей к смерти ребенка, чтобы подчеркнуть: без психологической безопасности, когда медсестра боится возразить врачу, происходят трагедии .
- Метод «пройти милю в чужих ботинках». Саттон рассказал о школьном учителе из Нью-Йорка, которая начала сопровождать учеников между классами и поняла, что за 5-минутный перерыв физически невозможно успеть перейти из подвала на 7-й этаж, особенно если предыдущий учитель задержал класс .
🌑 Темная сторона менеджмента: увольнения и «грязная работа» 45:10
Лидерство неизбежно включает в себя тяжелые решения. Стайнберг, которой неоднократно приходилось проводить сокращения и увольнения (включая недавние тренды на рынке, такие как сокращение 3% штата Microsoft), подчеркивает:
- Достоинство превыше всего: Даже при увольнении за грубые нарушения (например, инцидент с использованием баллона со взбитыми сливками в кафе Nordstrom) сотрудника нужно информировать четко, но с уважением .
- Обучение в кризисе: В трудные времена лидер должен помогать команде осознать, какие компетенции они наращивают прямо сейчас, работая в условиях ограниченных ресурсов .
- Опасность лести: По словам Саттона, с ростом власти руководителя его шутки «становятся смешнее», а внешность — «лучше» в глазах подчиненных . Тоби Косгроув (экс-глава Cleveland Clinic) отмечал, что лидеру нужно активно бороться с этим фильтром лести, чтобы не потерять связь с реальностью.
🤝 Конкуренция против сотрудничества 49:19
В академической и лабораторной среде часто процветает деструктивная конкуренция. Саттон выделяет два типа культур:
- Индивидуалистическая: «Я продвигаюсь, подставляя тебя».
- Коллаборативная: «Я продвигаюсь, делая свою работу и помогая другим».
Бет Стайнберг считает стратегию «стравливания» сотрудников для выявления лидера крайне неудачной и неустойчивой в долгосрочной перспективе . Она приводит в пример Microsoft под руководством Сатьи Наделлы: компания полностью изменила систему оценки персонала, начав поощрять «суперзвезд», которые не только показывают результат, но и активно помогают коллегам (модель «assist» в футболе) .
В завершение встречи Бет Стайнберг отметила, что главным достижением своей карьеры считает не корпоративные показатели, а успехи своих бывших подчиненных, которые сегодня занимают посты Chief People Officer в ведущих компаниях . По её мнению, истинная роль лидера — производить новых лидеров.
