Как объединить PLG и классические продажи: гид от CRO Zapier

В новом выпуске подкаста CRO Confidential от SaaStr бывший топ-менеджер Atlassian, Dropbox и Confluent, а ныне директор по доходам (CRO) компании Zapier Джанкарло Леонетти делится опытом выстраивания коммерческих процессов. Ведущий Сэм Блонд обсуждает с гостем, как эффективно объединить продуктовую модель роста (PLG) и классические продажи (Sales-Led) для достижения максимальной синергии. Материал раскрывает проверенные подходы к формированию команд, тонкости подбора кадров в маркетинг и скрытые ловушки, с которыми сталкиваются технологические стартапы при масштабировании.

🛠️ Стратегия формирования GTM-команды: баланс краткосрочных целей и зрелости продукта 5:33

При проектировании структуры команды вывода продукта на рынок (Go-To-Market) руководители и основатели стартапов неизбежно сталкиваются с дилеммой распределения ресурсов. По мнению Джанкарло Леонетти, идеального и универсального шаблона не существует, однако при планировании штата необходимо опираться на три фундаментальных фактора:

1. Краткосрочные и долгосрочные приоритеты. Например, если компания ставит цель экстренно нарастить выручку, логичным шагом выглядит наем специалистов по входящим продажам. Однако в долгосрочной перспективе этот рост остановится, если параллельно не инвестировать в команду привлечения трафика (Demand Gen).
2. Зрелость продукта. Наем большой команды продаж под продукт, который еще не адаптирован для крупного корпоративного рынка, Леонетти считает грубой ошибкой. В качестве примера он приводит Zapier: два года назад в штате компании было всего два продавца и один специалист по клиентскому успеху, так как продукт только начинал движение в сторону сегментов крупного бизнеса.
3. Эксперимент против масштабирования. Руководителям важно четко разграничивать роли в команде: тестирует ли сотрудник новую гипотезу (эксперимент) или оптимизирует уже работающие механики (масштаб).

Все ключевые роли в рамках GTM-структуры гость разделяет на четыре макро-категории:

• Дистрибуция (лидогенерация, маркетинг, SDR).
• Доход (закрытие сделок, менеджеры по продажам).
• Создание ценностных смыслов и позиционирование (продуктовый маркетинг).
• Операции.

Функцию роста (Growth) Леонетти располагает на стыке дистрибуции и дохода. На ранних этапах развития бизнеса основатели, как правило, интуитивно отдают приоритет первым двум блокам, пытаясь закрыть базовые потребности в клиентах.

🛑 Дефицит ресурсов в продажах и опасные «пластыри» стартапов 11:07

Леонетти утверждает, что функции продаж и маркетинга традиционно остаются недоинвестированными в большинстве молодых технологических компаний. Увлеченные разработкой инновационного продукта основатели часто забывают, что его необходимо системно продвигать на рынке. Еще одной распространенной ошибкой, по словам гостя, является неверная диагностика потребностей: нанимая сильного специалиста по генерации лидов, руководство ожидает от него глубокой работы над позиционированием продукта (PMM), к чему тот профессионально не подготовлен. Когда же возникает кадровый дефицит, стартапы начинают использовать временные решения в виде консультантов и подрядчиков, закрывая «пластырями» критически важные стратегические направления.

Сэм Блонд обращает внимание на аналогичную проблему в пост-продажном блоке. По его наблюдениям, компании массово перегружают ресурсами классическую поддержку и менеджеров по работе с клиентами (CSM), полностью игнорируя этап первичного внедрения (Implementation). Блонд убежден, что именно первые недели взаимодействия пользователя с платформой закладывают основу его пожизненной ценности (LTV).

В Zapier данный вызов стараются нивелировать еще на этапе отбора кадров. По словам Леонетти, при найме менеджеров по продажам они оценивают не только коммерческие навыки, но и так называемую «ментальность ученика» (learner mentality). Продавец в гибридной модели должен искренне стремиться помочь клиенту развернуть и настроить сложный продукт, фактически совмещая роли сейлза и инженера внедрения.

🎯 Принципы найма: «анти-хартии» и отказ от ранней специализации 16:51

Обсуждая практические правила построения команд, Сэм Блонд напомнил о классическом подходе сообщества SaaStr: первых продавцов или специалистов по развитию продаж (SDR) всегда необходимо нанимать парами. Это позволяет исключить человеческий фактор при оценке эффективности первых шагов. Кроме того, Блонд рекомендует не экономить на первом маркетологе, приглашая специалиста уровня директора и выше, способного эффективно работать в условиях высокой неопределенности без детальных инструкций.

Леонетти дополнил этот список тремя собственными правилами:

• Разработка «анти-хартии» (Anti-Charter). При формировании описания позиции (особенно в продуктовом маркетинге) критически важно зафиксировать не только круг обязанностей, но и задачи, к которым сотрудника запрещено привлекать. Так, в Zapier для команды PMM была создана жесткая «анти-хартия», исключившая из их зоны ответственности рутинный проектный менеджмент и поддержку второстепенных продуктовых релизов.
• Приоритет аналитического склада ума. На позиции лидогенерации гость рекомендует искать специалистов с математическим подходом, которые мыслят категориями объемов и умеют находить неочевидные конверсионные точки внутри пользовательских путей.
• Ставка на универсальных атлетов. На ранних стадиях специализация вредна. Компании необходимы люди с опытом работы в стартапах, готовые гибко реагировать на хаос и закрывать любые возникающие операционные дыры.

📊 Два психотипа лидеров Demand Gen и методы оценки их работы 21:15

В процессе подбора руководителей направления Demand Gen Леонетти выделяет два ярко выраженных профессиональных профиля:

1. Лидеры продуктового типа (Growth Demand Gen). Они сфокусированы на итерационных тестах, веб-аналитике, сквозной воронке и долгосрочных бесплатных каналах (SEO, контент-маркетинг, блоги). Зачастую такие специалисты имеют бэкграунд в потребительском B2C-маркетинге.
2. Классические B2B-маркетологи. Их инструментарий включает в себя маркетинг ключевых клиентов (ABM), таргетированную рекламу по спискам Fortune 500 и глубокую сегментацию узких целевых аудиторий.

Спикер признается, что в силу своей приверженности концепции PLG всегда отдает предпочтение первому типу. По его мнению, лидеры с фокусом на рост гораздо эффективнее работают с большими объемами трафика и оптимизируют не только верхний уровень воронки, но и конверсию внутри продукта.

Для оценки успешности нового маркетолога в первые два квартала Леонетти использует два критерия:

• Наличие нестандартных креативных тактик. Запустить стандартную платную кампанию в LinkedIn может любой специалист, но прорывной результат дают только уникальные идеи. В качестве примера оригинального подхода гость привел практику Zapier по реверс-инжинирингу неудач конкурентов: команда анализирует провальные кампании других игроков рынка, чтобы использовать эти уроки при проектировании собственных рекламных гипотез.
• Глубокое понимание бизнес-рычагов. Новый сотрудник должен быстро декомпозировать бизнес-показатели и понимать фундаментальные причины колебаний метрик.

🚀 Архитектура PLG и синергия с продажами: как не разделять воронку 27:38

Продуктовый рост (Product-Led Growth), согласно определению Леонетти, представляет собой модель, где привлечение, удержание и расширение клиентской базы осуществляются непосредственно за счет возможностей самого продукта. Модель переворачивает классические продажи, смещая фокус с топ-менеджеров (executive buyers) на конечных пользователей.

Коммерческий директор Zapier считает, что фундамент успешного PLG держится на трех составляющих:

• Продукт. Он обязан быть интуитивно понятным, а пользователю необходимо предоставлять для тестирования полноценную версию без искусственных ограничений функционала, искажающих первый опыт.
• Аудитория. Клиенты должны предпочитать самообслуживание — так, модель Atlassian взлетела во многом благодаря тому, что разработчики исторически избегали общения с продавцами, предпочитая документацию.
• Инфраструктура (Back-end). Критически важна бэкенд-инфраструктура — детальное логирование каждого клика и сессии пользователя (как это делалось в Dropbox), что позволяет сегментировать базу и формировать качественные лиды для продаж (PQL). Во времена работы Леонетти в Dropbox фиксировалась каждая микро-сессия.

Главной ошибкой зрелых компаний при попытке добавить ручные продажи (Sales-Led) к работающему PLG Леонетти называет искусственное разделение воронки. Обычная практика — отправлять лиды со страницы «Связаться с нами» продавцам, оставляя остальных на самообслуживании — признана им неэффективной. Спикер рекомендует подключать команду продаж не на определенном этапе воронки, а исходя из архитектурной сложности решаемой проблемы и количества корпоративных стейкхолдеров со стороны клиента. Человеческий фактор незаменим там, где требуется согласование индивидуальных цен или сложных сценариев интеграции. В завершение беседы Леонетти дал совет использовать отдел продаж как инструмент долгосрочного обучения: даже если менеджер не закроет крупную сделку, собранные им инсайты о барьерах внутри воронки помогут улучшить автоматический продуктовый цикл для тысяч других пользователей.