В мире стартапов принято считать, что успех зависит от скорости и агрессивного захвата рынка. Билл Магнусон, сооснователь и CEO компании Braze, на конференции SaaStr поделился альтернативным взглядом: как терпение, понимание человеческой психологии и умение отличить «блестящие игрушки» от фундаментальных сдвигов помогли построить компанию стоимостью в миллиарды долларов.
🛠 От бетонных полов до глобального доминирования 0:00
История Braze началась в 2011 году в Нью-Йорке . Билл Магнусон и его сооснователь Джон Хайман (ныне CTO компании) начинали свой путь в третьем по счету офисе wework в Митпэкинг-дистрикт. Магнусон вспоминает забавный факт: уже тогда wework испытывал финансовые трудности и не смог закончить отделку их офиса, оставив основателей в «коробке-духовке» с голыми бетонными полами .
В те годы компания называлась Appboy и фокусировалась на мобильных приложениях. На старте у проекта было два технических сооснователя, что, по мнению Магнусона, стало огромным преимуществом при создании сложного продукта. Интересно, что изначально Braze продавали свой продукт не маркетологам, а разработчикам .
Логика была проста:
- В 2011 году у большинства мобильных приложений еще не было бизнес-моделей.
- Если нет бизнес-модели, в команде обычно нет маркетологов.
- Единственными людьми, понимавшими потенциал мобильного взаимодействия, были те, кто эти приложения создавал.
Билл Магнусон приводит поразительную цифру: в 2012 году на бета-тестирование продукта записалось больше разработчиков, чем у компании есть клиентов сегодня, спустя 12 лет, после выхода на IPO и достижения многомиллиардной оценки . Это стало важным уроком: количество регистраций в бета-версии было «тщеславной метрикой» (vanity metric), не отражающей реальной устойчивости бизнеса .
🌍 Глобальность без границ и стратегия «анти-гейминга» 3:06
Braze изначально строилась как международная компания. Хотя штаб-квартира находилась в Нью-Йорке, Лондон стал первым международным офисом и сегодня является вторым по величине подразделением компании . Магнусон шутит, что центр тяжести Braze находится где-то над Северной Атлантикой, а не в США .
Факты о масштабе бизнеса сегодня:
- 43% выручки поступает из-за пределов США .
- Общая база пользователей всех клиентов Braze составляет почти 5 миллиардов активных пользователей в месяц (MAU) .
- За прошлый год через платформу было отправлено более 2 триллионов сообщений .
- Система обрабатывает более 11 триллионов точек данных для персонализации коммуникаций .
В период с 2011 по 2015 год Braze приняла стратегическое решение игнорировать сектор мобильных игр, хотя на тот момент это была единственная прибыльная вертикаль в мобайле . По мнению Магнусона, игры того времени напоминали попытки «выдоить» пользователей, заставляя детей случайно покупать виртуальный корм для рыбок. Основатели верили, что со временем в мобильную сферу придут серьезные бренды: электронная коммерция, финансы, медиа . Эта ставка на диверсификацию оправдалась: сегодня крупнейшая вертикаль компании (E-commerce) занимает лишь чуть более 20% в портфеле выручки .
⏳ Уроки выживания: две грани перемен 7:57
Магнусон выделяет два типа технологических изменений. С одной стороны, внедрение технологий ускоряется: телевидению потребовалось 26 лет, чтобы охватить четверть населения США, смартфонам — всего 3 года . С другой стороны, человеческие привычки, оргструктуры и регуляции меняются крайне медленно .
Билл Магнусон подчеркивает:
- Технологии меняются быстро, создавая новые возможности для входа на рынок.
- Люди и системы меняются медленно, что требует от предпринимателя огромного терпения.
В качестве примера он приводит эпидемию «испанки» 1918 года. Несмотря на колоссальные потрясения, люди быстро вернулись к привычному образу жизни и социализации, как только угроза миновала. То же самое происходит и после COVID-19: компании возвращают сотрудников в офисы, а электронная коммерция вернулась к своей допандемийной траектории роста .
Для Braze путь к успеху не был усыпан розами. Магнусон признается, что компания дважды оказывалась на грани банкротства . В раундах Seed, Series A и Series B они получали всего по одному предложению от инвесторов (term sheet) . Им приходилось брать небольшие займы, чтобы выплатить зарплату, пока рынок «дозревал» до их видения .
📊 Модель «кривой предложения» и скорость роста 23:05
Работая до основания Braze в хедж-фонде Bridgewater Associates, Магнусон вынес важный урок о скорости развития . Он использует аналогию трех фондов:
- Фонд А: Стабильный и умеренный рост. Только такие фонды выживают в долгосрочной перспективе.
- Фонд B: Слишком медленный старт, не смог привлечь инвестиции и закрылся до взлета.
- Фонд C: «Перегрелся» на старте, не справился с волатильностью и обанкротился при первом же спаде .
Магнусон предостерегает стартапы от попыток «толкать веревку» (pushing a rope) — тратить огромные деньги на маркетинг, когда рынок еще не готов . По его мнению, если тратить слишком много ресурсов на незрелом рынке с неэластичной кривой предложения, компания просто сожжет капитал и не доживет до момента, когда спрос станет массовым .
Как менялся рынок для Braze:
- Этап ранних последователей (2014-2015): Мобильные стартапы с технически подкованными маркетологами, которые сидели рядом с инженерами .
- Этап большинства: Выход на крупные корпорации (энергетика, ритейл), где у маркетинга часто нет прямого доступа к разработчикам. Для этого Braze пришлось адаптировать продукт, создавая инструменты, не требующие навыков программирования .
🏗 Цепочка создания стоимости и «коммодитизация» входов 32:17
Одной из ключевых стратегий Braze стала концепция «коммодитизации дополнений». Магнусон считает, что компания должна четко понимать, где она создает основную ценность, а какие элементы цепочки должны стать дешевыми и доступными .
Структура создания стоимости в Braze:
- Вход (Данные): Компания не пытается монополизировать или дорого продавать сбор данных. Напротив, они делают интеграцию данных максимально простой и дешевой, чтобы данных поступало больше .
- Центр (Оркестрация и персонализация): Здесь происходит основная магия Braze — понимание контекста пользователя и принятие решения. Именно здесь компания фокусирует все свои R&D ресурсы и именно за это берет деньги .
- Выход (Каналы связи): Email, SMS, Push-уведомления. Braze абстрагируется от конкретных каналов, позволяя им конкурировать между собой, но удерживая управление в центре своей платформы .
Магнусон подчеркивает, что их ценообразование привязано к количеству активных пользователей (MAU), а не к количеству отправленных сообщений . Это позволяет продавать клиенту не «рассылку», а «ценность долгосрочных отношений с потребителем» .
🏁 Главные выводы для основателей 38:42
В завершение Билл Магнусон дает четыре совета предпринимателям, работающим в условиях неопределенности:
- Перемены — это всегда окно возможностей. Даже негативные макроэкономические тренды создают пространство для создания новой ценности .
- Стройте на века, а не ради хайпа. Огромные бизнесы создаются на устойчивых изменениях в обществе и технологиях, а не на погоне за «блестящими игрушками» .
- Соблюдайте темп. Не истощайте себя попытками ускорить рынок, который еще не готов. Растите со скоростью, адекватной вашей «кривой предложения» .
- Фокусируйте R&D там, где создается ценность. Не пытайтесь построить всё сразу — используйте партнеров для дополняющих технологий и инвестируйте в то, за что клиенты действительно готовы платить .
