Предприниматель и инвестор Алекс Хормози делится инсайтами с квартальной встречи руководства своей компании, переосмысляя традиционную роль HR-департамента и управления персоналом. На примере собственных управленческих ошибок автор разбирает, как ложные убеждения руководителей приводят к потере сотен тысяч долларов прибыли. В основе его концепции лежит прагматичный подход к сотрудникам как к ценным бизнес-активам, главная задача которых — максимизировать общую эффективность и доходность компании.
📉 Кейс на $600 000: как избыточный штат HR уничтожает прибыль 1:18
Несколько лет назад в компании Алекса Хормози Gym Launch работал HR-директор, чьи действия стали примером критически неэффективного управления. Из-за отсутствия четких задач руководитель раздула штат собственного отдела до 6 человек на компанию, в которой на тот момент работало всего 100 сотрудников. Чтобы оправдать свое существование, департамент в течение 90 дней силами нескольких специалистов проводил масштабный анализ рыночных зарплат.
По результатам исследования HR-директор пришла к выводу, что:
- Около 20–25% сотрудников компании недополучают рыночную норму.
- Примерно 20–25% персонала получают избыточные выплаты.
- Остальные 50% сотрудников получают адекватную компенсацию.
В качестве решения директор решила оставить зарплаты переплачиваемых сотрудников без изменений, а всем недоплачиваемым автоматически поднять оклады, разослав праздничные письма со словами: «Поздравляем, вы получили прибавку».
Алекс Хормози называет это решение одним из самых глупых управленческих шагов, с которыми он сталкивался в бизнесе. По его оценке, проведение этого анализа обошлось компании примерно в $100 000 административных расходов, а автоматическое повышение окладов без привязки к росту эффективности лишило бизнес около $600 000 чистой годовой прибыли. После этого инцидента HR-директор была уволена.
🛑 Миф №1: Задача HR — делать сотрудников счастливыми 5:41
По мнению Алекса Хормози, ни владелец компании, ни менеджеры, ни сотрудники отдела кадров не несут ответственности за уровень счастья персонала. Счастье является исключительно индивидуальным выбором и зоной ответственности самого человека.
Спикер приводит в пример выживших в Освенциме, которые находили в себе ментальные силы оставаться счастливыми, и противопоставляет им современных американцев из топ-1% по уровню доходов, страдающих от клинической депрессии. По словам Хормози, люди склонны выбирать эмоциональное состояние исходя из своих убеждений, а не из внешних обстоятельств. Следовательно, истинная задача HR-департамента заключается в том, чтобы на этапе найма отбирать кандидатов с позитивным мышлением и внутренним соответствием корпоративной культуре, а не пытаться искусственно развеселить изначально депрессивных людей.
🏢 Миф №2: Сотрудники — это главные клиенты HR-отдела 6:47
Хормози категорически не согласен с популярным тезисом, согласно которому кадровая служба должна относиться к персоналу как к своим клиентам. По его убеждению, единственным и главным клиентом любого отдела в бизнесе является сама компания.
Любой бизнес обязан сбалансированно учитывать интересы трех основных стейкхолдеров:
- Акционеров (собственников, предоставивших капитал).
- Клиентов (покупателей, обеспечивающих выручку).
- Сотрудников (персонала, управляющего процессами).
Если HR-директор ставит на первое место исключительно интересы работников, компания неизбежно начинает раздавать чистую прибыль, не получая взамен никакой добавочной ценности. Хормози напоминает, что прибыль критически необходима бизнесу для выживания в периоды непредвиденных кризисов, реинвестиций в новые продуктовые линейки и юридической защиты от рыночных рисков. С точки зрения инвестора, люди — это человеческий капитал. Базовая цель компании заключается в том, чтобы приобретать как можно больший объем ценности по минимально возможной рыночной цене, расширяя разрыв между себестоимостью и ценностью продукта.
⚖️ Жесткая иерархия: почему продажи и продукт важнее операционки 9:28
Алекс Хормози открыто признает, что ставит маркетинг, продажи и разработку продукта выше, чем операционную деятельность (operations).
К операционной деятельности он относит:
- IT-поддержку.
- HR и кадровый учет.
- Финансы и бухгалтерию.
- Юридическое сопровождение.
По определению Хормози, операционка включает в себя все процессы, которые необходимы для поддержания жизнедеятельности компании, но не являются прямыми драйверами роста выручки или создания ценности для конечного потребителя. Маркетинг обеспечивает приток денег, а продукт создает ту ценность, которую клиенты готовы обменивать на свои средства.
Спикер делится личным негативным опытом: когда под влиянием внешних менторов он попытался поставить операционную деятельность на пьедестал и заставил компанию подстраиваться под требования бэк-офиса, доходы бизнеса начали падать. Операционные отделы должны выполнять строго поддерживающую роль, оперативно обеспечивая и облегчая работу фронт-офиса — продаж, маркетинга и продукта.
🎯 Экономика звезд: как оценивать реальную рыночную стоимость сотрудника 12:33
По мнению Хормози, звездный менеджер по продажам объективно имеет для бизнеса гораздо большую ценность, чем высококлассный сотрудник службы поддержки, поскольку первый напрямую влияет на финансовый результат.
Ссылаясь на идеи из книги Чэда Холмса, Хормози отмечает, что в большинстве компаний распределение эффективности неравномерно: один «звездный» продавец по объему выработки способен заменить двух или трех обычных сотрудников. Если такой специалист требует повышения базового оклада на 10% или 20%, владелец бизнеса должен мыслить экономически: потеря суперзвезды и последующее падение продаж наполовину обойдутся компании кратно дороже, чем удовлетворение его финансовых запросов.
В качестве контраста Хормози предлагает оценивать сотрудника клиентского сервиса через вопрос: «Если этот человек завтра исчезнет, насколько снизится выручка компании?». Если уход сотрудника не изменит общие финансовые показатели, его компенсация должна жестко удерживаться в рамках стандартного рыночного минимума. Качественный менеджмент всегда оценивает ценность конкретного человека по его прямому или косвенному вкладу в чистую прибыль.
🛡️ Настоящие функции эффективного HR-департамента 17:47
По словам Хормози, профессиональный HR-отдел создает ценность для владельца бизнеса за счет реализации двух фундаментальных задач: тотальной защиты интересов компании и агрессивного привлечения сильных талантов.
Защита компании начинается с создания жесткого фильтра на наем. Когда руководители подразделений приходят с запросом на расширение штата, первичным ответом HR должно быть: «Нет, докажите стопроцентную почасовую загрузку текущей команды». Хормози утверждает, что жалобы сотрудников на перегрузку в большинстве случаев вызваны не объективным избытком задач, а банальным отсутствием фокуса, дисциплины и навыка эффективной работы. Спикер вспоминает свою стажировку в юридической фирме, где старший партнер прямо указала ему на то, что он еще «не умеет работать», что заставило Хормози пересмотреть свои стандарты личной продуктивности и перенять привычки самых эффективных сотрудников.
Вторая функция — рекрутинг, включающий поиск, развитие и удержание кадров. При этом HR напрямую закрывает этап поиска, в то время как адаптация и развитие ложатся на руководителей отделов, а удержание становится результатом синергии грамотных компенсационных пакетов и сильной внутренней среды.
📈 Когда на самом деле нужно повышать зарплаты 21:16
Хормози формулирует жесткое правило: у бизнеса есть только два легитимных повода для пересмотра условий компенсации и повышения выплат сотрудникам:
- Компания не может привлечь сильные кадры с рынка на текущие оклады.
- Компания сталкивается с высокой текучестью кадров и не может удержать ключевых специалистов.
В Gym Launch, по утверждению автора, показатель добровольного ухода персонала (attrition) практически равен нулю. В компании выстроена жесткая высокоэффективная культура, напоминающая профессиональную спортивную команду: слабые исполнители быстро отсеиваются и увольняются руководством, а сильные игроки («победители») остаются, так как ценят развивающую среду. В такой экосистеме сама команда оперативно отторгает новичков, не готовых работать на максимуме. Соответственно, повальное повышение зарплат прошлым HR-директором было бессмысленным, поскольку компания на тот момент не испытывала проблем ни с наймом, ни с удержанием людей.
🧠 Мышление собственника: как войти в ближний круг руководства 28:08
Для карьерного и финансового роста любой наемный менеджер или HR-специалист обязан научиться смотреть на процессы глазами владельца бизнеса. Хормози предостерегает сотрудников от ухода в «мир розовых очков», где работа с персоналом сводится к закупке кресел-мешков и организации развлечений. Подобный инфантильный подход приводит к тому, что собственник перестает воспринимать HR как стратегического партнера и изолирует его, отправляя заниматься малозначительными инициативами.
Большинство успешных предпринимателей видят мир одинаково прагматично. Компания — это «рабочий мул» или «гусь, несущий золотые яйца», который кормит абсолютно всех: и собственников, и клиентов, и команду. Главная обязанность топ-менеджмента — сохранять этого «мула» здоровым и выносливым. Ради этого руководители должны быть готовы идти на тяжелые разговоры, принимать непопулярные решения и жестко контролировать экономическую разницу между создаваемой ценностью и ценой ее производства.
