Для эффективного масштабирования продаж в сегменте малого и среднего бизнеса (SMB) компания Waze использует аналитическую модель «4 V», основанную на данных и глубокой сегментации рынка. В рамках конференции SaaStr Дания Аль-Шорбаджи (Head of SMB Sales) и Мелисса Гуревич (Head of Sales Enablement) представили детальный разбор этой методологии, объяснив, как баланс между объёмом, ценностью, скоростью и разнообразием сделок позволяет построить предсказуемую «машину продаж».
📊 Культура данных в Waze: «Доверяй, но проверяй» 0:05
В основе философии Waze лежит жесткая приверженность принципу data-driven решений. Дания Аль-Шорбаджи подчеркивает, что это часть ДНК Google (материнской компании Waze) . Руководители отделов продаж не принимают решений и не вступают в диалог с командами без предварительного анализа цифр.
Дания Аль-Шорбаджи выделяет три ключевые цитаты, которые определяют рабочий процесс:
- «Доверяй, но проверяй» (русская пословица).
- «Вы не можете управлять тем, что не можете измерить» (Эдвардс Деминг).
- «Мы верим Богу, а все остальные должны принести данные» (Эрик Шмидт) .
Дания Аль-Шорбаджи делится личным опытом запуска офиса в Бразилии в качестве «сотрудника №1» . Имея «чистый лист» в плане стратегии, она выстроила процесс, который позволил быстро расширить присутствие Waze Ads на Мексику, Колумбию, Аргентину, Чили и Перу. Основной задачей было разделение подходов для малого бизнеса (SMB) и среднего рынка (mid-market), так как их потребности и циклы продаж радикально различаются .
💎 Value (Ценность): Уроки «выжившего» и работа с отказами 8:29
Первое «V» в модели Waze — это Value (Ценность). Обычно под этим понимают размер сделки или сумму контракта. Однако Дания Аль-Шорбаджи рекомендует смотреть на показатель в динамике: не только на 30-дневную стоимость рекламной кампании, но и на ценность клиента через 6 месяцев или год (LTV) .
Для максимизации ценности Дания Аль-Шорбаджи предлагает три вопроса для самопроверки:
-
Анализируете ли вы проигранные сделки так же тщательно, как и выигранные? Спикер приводит знаменитую аналогию с «ошибкой выжившего» времен Второй мировой войны. Исследователи изучали самолеты, вернувшиеся с фронта, и укрепляли места, пробитые пулями. Однако математик Абрахам Вальд указал, что укреплять нужно те места, где дырок нет — например, двигатель, так как самолеты с такими повреждениями просто не возвращались . В продажах это означает, что анализ только успешных сделок не даст роста. Дания Аль-Шорбаджи обнаружила, что понимание причин отказов (проблемы с ценообразованием или профилем продавца) принесло больше пользы для увеличения среднего чека в Бразилии, чем изучение побед .
-
Какова разница между предложенной суммой (pitched) и закрытой (closed)? По словам Аль-Шорбаджи, распространенная ошибка — фокусироваться только на среднем чеке закрытых сделок. Если команда закрывает сделки на $10 000, но при этом и предлагает изначально $10 000, потенциал роста ограничен. Waze начала отслеживать объем «питчей»: как только продавцов научили предлагать более крупные пакеты, средний чек закрытых сделок пошел вверх .
-
Есть ли у вас четкий SLA по обслуживанию? Ценность напрямую коррелирует с уровнем сервиса (Service Level Agreement). Клиент должен понимать, что при увеличении инвестиций он получает больше ресурсов и внимания от команды Waze.
🎨 Variety (Разнообразие): Экспертиза и сегментация 14:57
Variety в понимании Waze — это не просто разные типы клиентов, а глубокая специализация команды. Дания Аль-Шорбаджи убеждена, что продавец должен быть отраслевым экспертом .
Ключевые аспекты «разнообразия»:
- Отраслевая экспертиза: Продавец должен владеть терминологией индустрии (например, автодилеры или ритейл), понимать их болевые точки и тренды. Мелисса Гуревич добавляет, что обучение сотрудников актуальному контенту индустрии позволяет им уверенно общаться с CMO крупных брендов .
- Дифференцированный GTM (Go-to-Market): Waze отказалась от единой «усредненной» команды. Теперь под разные размеры компаний и вертикали созданы отдельные подразделения с разным уровнем сеньоритности сотрудников и специфическими KPI .
- Стратегия компенсации: Аль-Шорбаджи подчеркивает важность того, чтобы бонусы мотивировали команду продавать именно те продукты и тем вертикалям, которые приоритетны для компании в данный момент. Однако она предостерегает от излишнего усложнения контрактов: если схема мотивации занимает 20 страниц, ее никто не поймет .
📈 Volume (Объём): Где искать и кого удерживать 18:52
Мелисса Гуревич определяет Volume как количество лидов, питчей и закрытых сделок. Она предлагает разделять работу над объемом на два направления: «Как» (How) и «Кто» (Who).
Направление «Как» (источники лидов): Мелисса Гуревич считает ошибкой полагаться только на один канал, например, на команду SDR (Sales Development Representatives), занимающуюся холодными звонками . По её мнению, необходимо оценивать эффективность разных источников:
- Аутбаунд (SDR) может давать 5 возможностей в неделю с винрейтом 30%.
- Инбаунд (входящие формы через маркетинг) может иметь гораздо более высокий винрейт, так как клиент уже заинтересован .
Направление «Кто» (структура выручки): Мелисса Гуревич утверждает, что объем выручки должен складываться не только из новых приобретений (acquisition), но и из удержания текущих клиентов. Если команда отлично привлекает клиентов в первый месяц, но они уходят во второй, «машина продаж» работает неэффективно . Баланс между привлечением и онбордингом — ключ к масштабированию объемов.
⚡ Velocity (Скорость): Как закрывать сделки быстрее 23:06
Скорость закрытия сделки — критический показатель для SMB. Мелисса Гуревич отмечает, что в малом бизнесе циклы должны быть короче, чем в Enterprise-сегменте, из-за меньшего количества согласующих лиц .
Для увеличения Velocity эксперты Waze рекомендуют:
- Оптимизация работы продавца: Продавец должен уметь обрабатывать возражения в реальном времени. Если менеджер уходит «подумать над ответом» на два дня, скорость падает. Мелисса Гуревич практикует еженедельные встречи, где команда обсуждает самые свежие возражения и способы их немедленной отработки .
- Оптимизация бэкенд-процессов: Часто скорость сделки тормозится не клиентом, а внутренними процессами оформления документов и согласований.
Дания Аль-Шорбаджи признает, что Velocity — самое сложное «V» для оптимизации. Несмотря на меньшие бюджеты SMB-клиентов, они часто задают столько же вопросов, сколько и крупные корпорации, что затягивает цикл продаж .
🛠️ Инструментарий и ответы на вопросы 31:16
Отвечая на вопросы аудитории о том, как отслеживать все эти показатели, Мелисса Гуревич называет CRM-систему главным инструментом. Именно там фиксируется скорость перехода лида по стадиям и разница между предложенной и итоговой суммой сделки.
В качестве дополнительных инструментов в Waze активно используют:
- Google Sheets (для детального анализа данных).
- Специальные документы для обмена опытом по обработке возражений .
Главный вывод дискуссии: оптимизировать «4 V» нужно параллельно. Хотя в отдельные кварталы компания может фокусироваться на чем-то одном (например, на объеме в Q1), долгосрочный успех и предсказуемость выручки возможны только при сбалансированном подходе ко всем четырем показателям .
