В современном технологическом секторе крупные корпорации часто теряют гибкость, увязая в бюрократии и бесконечных согласованиях. Однако канадский гигант электронной коммерции Shopify, насчитывающий более 10 000 сотрудников, умудряется сохранять динамику и скорость молодого стартапа. Вице-президент и глава инженерного отдела компании Фархан Тавар в беседе с ведущим подкаста Lenny's Podcast Ленни Рачитским подробно рассказал, за счёт каких радикальных управленческих практик, жесткой внутренней дисциплины и нестандартного подхода к найму строится высокоинтенсивная культура компании.
🧩 Философия «трудного пути»: почему сложные решения упрощают жизнь 5:42
В инженерной практике и в карьерном планировании часто возникает дилемма между простым и сложным вариантом развития событий. Фархан Тавар выработал для себя и своей команды базовое правило: при наличии альтернатив всегда следует выбирать наиболее трудный путь.
По мнению гостя, если выбрать легкий путь и он приведет к успеху — это хороший результат, но если он закончится неудачей, человек не приобретает ничего, поскольку не приложил значительных усилий и, скорее всего, не работал с по-настоящему сильными специалистами. Трудный путь, как утверждает Тавар, беспроигрышен стратегически: даже в случае полного провала команда приобретает уникальный опыт, развивает навыки и выстраивает глубокие профессиональные связи со статусными экспертами, которые обычно не задерживаются на легких проектах.
В качестве примера применения этой философии к повседневной жизни гость привел свои рекомендации соискателям рабочих мест:
- Вместо того чтобы рассылать по 10 стандартных резюме в день, что является относительно простым, но малоэффективным процессом, кандидатам предлагается изучить документацию API интересующей их компании (например, Shopify) и создать работающее приложение или расширение для административной панели.
- Даже если соискатель не получит заветную должность, в его GitHub-репозитории появится реальный проект, демонстрирующий глубокое понимание продукта, что кардинально повысит его шансы на рынке труда.
Сам Фархан Тавар следовал этому принципу на протяжении всей учебы в Университете Ватерлоо (University of Waterloo), где дополнительно к изучению компьютерных наук выбрал сложную специализацию в области электротехники, а во время получения степени MBA добавил специализацию по финансовому инжинирингу. По его признанию, оценки из-за этого были ниже, но именно в этих аудиториях он встретил самых умных людей, которые остаются его близкими друзьями и партнерами на протяжении десятилетий. При этом гость подчеркивает: выбирать сложный путь не означает делать глупости или строить процессы заведомо неэффективным образом. Речь идет о намеренном погружении себя в состояние дискомфорта ради максимизации кривой обучения.
🤪 Суперсила выглядеть глупо и работать на миллиардеров 9:34
Способность не бояться выглядеть некомпетентным в глазах окружающих Фархан Тавар называет своей главной суперсилой, которую он активно пытается привить всей инженерной команде Shopify. В быту это иногда приводит к испорченной одежде из-за экспериментов с нестандартными режимами новой стиральной машины, но в бизнесе такой подход позволяет находить прорывные решения. Гость убежден, что в половине случаев, когда руководитель или инженер задает кажущийся глупым вопрос, остальные присутствующие в комнате просто боялись озвучить то же самое из-за страха показаться неумными.
Устойчивость к отказам и чужому мнению Тавар сформировал в молодости, работая в сфере розничной торговли с оплатой за комиссионные, а также занимаясь холодными звонками и телемаркетингом. Этот опыт научил его не рефлексировать над неудачами, а мгновенно переключаться на следующего клиента. Гость признался, что за свою карьеру не раз слышал от очень умных и успешных людей фразы в духе: «Это самый тупой вопрос, который я слышал в своей жизни». Даже недавно один из коллег написал ему в рабочем мессенджере: «Я объяснял тебе это уже трижды». Тавар спокойно относится к подобным реакциям, сохраняет скриншоты таких сообщений и продолжает задавать вопросы, поскольку его единственная цель — глубоко разобраться в материале, а не произвести ложное впечатление.
Анализируя свой карьерный путь, глава инженерного отдела Shopify заметил уникальную закономерность: каждое десятилетие своей профессиональной деятельности он работал под началом нового миллиардера. В 20 лет его руководителем был Джо Лемонд (Joe Lemond), в 30 — Чамат Палихапития (Chamath Palihapitiya), а текущее десятилетие проходит под руководством сооснователя Shopify Тоби Лютке (Tobi Lütke).
По мнению Тавара, всех этих столь разных людей объединяет одна общая черта:
- Они обладают иррациональным, долгосрочным видением того, как должен выглядеть мир через 10, 15 или 25 лет.
- Они мыслят масштабами десятилетий, в то время как большинство людей слишком рациональны для таких прогнозов.
Фархан Тавар открыто признает, что сам не обладает даром глобального стратегического предвидения, но его суперсила заключается в умении двигать проект к этой масштабной цели со скоростью 1% в неделю. Понимание этого ограничения привело его к созданию личной карьерной ментальной модели (framework), которая помогает жестко фильтровать предложения о работе и не отвлекаться на заманчивые звонки рекрутеров, предлагающих высокие должности или большие деньги. Как только Тавар понимает, что текущие условия в компании начинают нарушать его внутренние ценности, он, по собственному утверждению, действует как робот — мгновенно подает в отставку, даже не имея на руках альтернативного предложения.
Именно так произошло во время его работы в компании Xtreme Labs, специализировавшейся на разработке мобильных приложений для таких брендов, как Facebook, Twitter, Instagram и Bloomberg. После поглощения стартапа компанией Pivotal роль Тавара сместилась в сторону консалтинга на позиции Field CTO. Осознав, что новая деятельность нарушает его ключевые ценности — он перестал работать с самыми умными инженерами, перестал учиться новому и потерял прежний уровень влияния — Тавар незамедлительно уволился.
🏎️ Экстремальная интенсивность: килоджоули в минуту вместо сверхурочных 19:23
Понятие интенсивности в Shopify коренным образом отличается от классического культа переработок и работы по выходным. Фархан Тавар формулирует это как задачу «тратить больше калорий и килоджоулей внутри стандартного часа, а не растягивать рабочий день». Если два сотрудника работают с 9 до 17 часов, но один из них действует с максимальной концентрацией, он успевает сделать в разы больше, после чего может спокойно идти с ребенком на футбол, не задерживаясь в офисе. В качестве противоположного примера гость вспомнил одну из прошлых компаний, где формально проводил по 12 часов в сутки, но значительная часть времени уходила на игру в кикер и долгие кофе-брейки.
Главным и самым недооцененным инструментом управления в инженерии Тавар считает парное программирование (pair programming). Этот метод подразумевает, что два инженера работают за одним компьютером (или удаленно через специализированный софт, например, Tuple), используя два монитора, две клавиатуры и два микрофона. Вопреки распространенному мнению, что два программиста на одной машине будут писать в два раза меньше кода, они пишут еще меньше, поскольку основное ограничение скорости разработки — это не скорость нажатия клавиш, а поиск элегантного и точного архитектурного решения. Парная работа требует колоссальной ментальной концентрации, исключает отвлечение на социальные сети и настолько утомляет, что непривычные к такому режиму инженеры в первые дни спят по 10–12 часов в сутки.
В Shopify культура парного программирования имеет глубокие корни. В свое время Тоби Лютке и тогдашний CTO Коди (Cody) практиковали экстремальный подход:
- Они заводили таймер ровно на один час и садились писать код для новой функции.
- Если по истечении 60 минут задача не была решена целиком, они безжалостно удаляли весь написанный код, оставляли только тесты и начинали процесс заново с нуля.
Логика Лютке заключалась в том, что если фичу невозможно внятно сформулировать и запрограммировать за час, значит, инженеры выбрали неверный дизайн и пошли по ложному пути. Переписывание кода сразу после первой попытки — самый эффективный способ создания лаконичной архитектуры, поскольку разработчик уже детально изучил предметную область, избавился от «заблуждения о невозвратных затратах» (sunk cost fallacy) и видит оптимальное решение.
Сегодня в Shopify парное программирование занимает от 4 до 8 часов в неделю. Оно применяется точечно: для прохождения сложных участков кодовой базы, устранения технологических изолятов (silos), ускорения обучения сотрудников, а также во время разбора критических инцидентов. Внедрение современных ИИ-ассистентов, таких как GitHub Copilot или Cursor с голосовым вводом через Whisper, по мнению Тавара, превращает каждого разработчика в парного программиста, где искусственный интеллект выступает в роли напарника. Однако максимальный эффект все равно достигается тогда, когда ИИ-инструменты используют два человека, совместно анализирующие сгенерированный код.
🔨 Борьба с корпоративным шумом: «митинг-армагеддон» и чистка кода 37:22
Для поддержания высокой скорости и избавления от управленческого балласта в Shopify внедрили практику под названием «Митинг-армагеддон» (Meeting Armageddon). Раз в год в случайное время специальный скрипт полностью удаляет из календарей сотрудников абсолютно все повторяющиеся внутренние встречи, в которых участвуют более двух человек (исключая собеседования и звонки с внешними партнерами). После этого вводится жесткий двухнедельный мораторий на создание новых регулярных совещаний.
Эта шоковая терапия ломает корпоративную инерцию, когда люди годами ходят на еженедельные встречи просто потому, что они стоят в календаре. Каждой команде приходится заново обосновывать необходимость любого созвона. Результаты этой политики Фархан Тавар отслеживает по специальной метрике — количеству часов, проводимых рядовыми инженерами (crafters) на совещаниях:
- До проведения «митинг-армагеддона» этот показатель составлял около 5–6 часов в неделю для рядовых разработчиков.
- После чистки календарей цифра упала до рекордных 3 часов в неделю.
- Для менеджерского состава нагрузка снизилась с 10 до 6–7 часов в неделю, что высвободило колоссальный объем чистого рабочего времени.
Вторым радикальным шагом стало разделение каналов коммуникации. Руководство Shopify заметило, что мессенджер Slack порождает постоянное отвлечение внимания из-за мгновенных уведомлений. В связи с этим все крупные корпоративные объявления, статусы проектов и информационные апдейты, не требующие немедленной дискуссии, были принудительно перенесены на платформу Facebook Meta Workplace (на данный момент инструмент депрецируется, и компания ищет альтернативу). Это превратило поток корпоративного шума в структурированную ленту новостей, которую сотрудники могут изучать порционно в удобное время, не прерывая состояние потока.
Параллельно в компании идет непрекращающаяся война со сложностью кодовой базы. Shopify входит в десятку крупнейших мировых проектов на языке Ruby, но Тавар заявляет, что мечтает покинуть этот список и переместиться на сотое место, поскольку объем кода — это уязвимость и обуза, а не повод для гордости. В компании официально действует «Клуб удаления кода» (Delete Code Club), а в рамках регулярных хакатонов одна из команд всегда занимается исключительно ликвидацией устаревших систем. По словам гостя, инженерам компании практически каждый раз удается найти и безвозвратно удалить более 1 миллиона строк кода, что существенно повышает скорость загрузки приложений, надежность, производительность и ремонтопригодность платформы.
Культура высокой скорости поддерживается жестким операционным ритмом:
- Система еженедельных GSD-апдейтов (Get Shit Done), в рамках которых по каждому проекту публикуется краткий отчет и видеоролик с демонстрацией текущего прогресса.
- Двухуровневая система согласования архитектуры (OK1 на уровне директоров и OK2 на уровне вице-президентов), которая обеспечивает синхронизацию векторов развития.
- Шестинедельные стратегические обзоры всех проектов компании с участием Тоби Лютке.
Тавар подчеркивает, что слово «микроменеджмент» в Shopify не является ругательным. Под ним понимается не тотальный контроль в стиле начальника из комиксов про Дилберта, а совместная глубокая работа лидера и инженера над сложной проблемой. В свое время Тоби Лютке объяснил Тавару на первой же встрече: «Я нанял тебя не для того, чтобы ты забрал у меня проблемы. Мы здесь для того, чтобы решать их вместе».
🌐 Распределённая команда: Burst-сессии и «зарядка батарейки доверия» 57:44
Несмотря на глобальный тренд возвращения технологических компаний в офисы, Shopify остается верна формату Remote First, работая в распределенном режиме на 90–95%. Тавар объясняет это прагматичным желанием нанимать лучших специалистов по всему миру, вне зависимости от их географического положения. Однако для компенсации дефицита живого общения в компании выстроена система контролируемых очных взаимодействий.
Раз в год проводится масштабный корпоративный съезд Shopify Summit, объединяющий всю компанию для лекций, совместных хакатонов и неформального общения. В течение года команды практикуют так называемые «burst-сессии» (bursts): когда группе сотрудников необходимо экстренно проработать сложную архитектурную задачу или создать рабочий прототип, они съезжаются на несколько дней в один из офисных хабов (портов) компании в Торонто, Монреале, Оттаве или Нью-Йорке. На период пиковых нагрузок, таких как распродажи Черной пятницы и Киберпонедельника (Black Friday, Cyber Monday), весь инженерный менеджмент компании также собирается очно в Торонто для совместного мониторинга систем.
В основе удаленного взаимодействия лежит концепция «батарейки доверия» (trust battery). Тоби Лютке придерживается подхода, согласно которому при найме нового человека уровень его батарейки доверия автоматически выставляется на отметку 50%, после чего показатель падает или растет по мере совместной работы. Другие команды в Shopify предпочитают стартовать со 100% уровня доверия, снижая его только в случае явной рассинхронизации действий сотрудника с ценностями компании. Живые встречи на burst-сессиях служат ключевым механизмом для быстрой перезарядки этих внутренних аккумуляторов.
🏎️ Радикальный найм: тест-драйв в реальном деле вместо резюме 1:03:11
Фархан Тавар убежден, что классические собеседования имеют крайне низкую прогностическую ценность относительно будущих успехов сотрудника на реальном рабочем месте. В качестве примера он привел историю из своего предыдущего стартапа Helpful. На позицию инженера машинного обучения одновременно претендовали два кандидата:
- Первый — обладатель степени PhD, преподаватель университета с безупречными рекомендациями.
- Второй — парень, случайно встреченный гостем в кофейне, который безумно увлекался темой ИИ, но никогда ранее не работал в сфере разработки ПО.
Тавар проигнорировал резюме, доверился интуиции и взял на работу обоих. Через несколько недель специалиста с докторской степенью пришлось уволить из-за полного несоответствия корпоративной культуре. В то же время парень из кофейни успешно прошел испытательный срок, перешел вместе с командой в Shopify и на сегодняшний день является одним из ведущих инженеров компании.
Гость использует аналогию с гоночным спортом: если вам нужно нанять лучшего пилота болида, бессмысленно задавать ему вопросы в кабинете — нужно просто посадить его в машину и посмотреть на трассе. Идеальным воплощением этой логики «тест-драйва» (job trials) Тавар считает масштабную программу стажировок. В 2025 году Shopify планирует нанять более 1000 интернов. Компания рассматривает эту инициативу не как благотворительность или социальную помощь молодым талантам, а как прагматичный четырехмесячный взаимный отбор, дающий полноценное представление о возможностях человека на основе его реального рабочего продукта.
Интерны нового поколения, выросшие в эпоху генеративного ИИ, приходят в компанию с принципиально иным мышлением и паттернами использования больших языковых моделей (LLM). Для их качественной адаптации в Shopify ввели исключение из правил удаленной работы: стажеры обязаны посещать офисы в Торонто, Оттаве или Монреале как минимум три дня в неделю, чтобы находиться внутри сплоченной когорты сверстников. При этом их менторы обязаны видеться с ними вживую не реже раза в месяц. По наблюдениям Тавара, на практических занятиях по парному программированию интерны зачастую демонстрируют даже более высокий уровень интенсивности и отдачи, чем штатные сотрудники, что подстегивает общий тонус организации.
📉 Анатомия провала: как сжечь 18 месяцев работы сотни инженеров 1:21:06
Несмотря на статус топ-менеджера, карьера Фархана Тавара не была линейной: его дважды сокращали, что он считает полезным опытом, подтолкнувшим его к формулированию личных ценностей. Самый масштабный и дорогостоящий профессиональный провал гостя произошел в его первую же неделю работы в Shopify в 2019 году. На повестке дня стоял вопрос глобальной перестройки системы точек продаж (Point of Sale, POS), которая сегодня обрабатывает миллиардные объемы торгового оборота (GMV). Перед Таваром как перед экспертом по мобильной разработке поставили задачу выбрать технологический стек: писать приложение нативно (под iOS и Android раздельно) или использовать кроссплатформенный фреймворк React Native.
Руководитель принял компромиссное, осторожное решение:
- Версию для iOS было решено писать нативно на языке Swift, чтобы гарантировать стабильный продукт на самом маржинальном рынке.
- Версию для Android отдали под эксперименты с React Native, поскольку эта платформа считалась более сложной, а у компании на тот момент не было опыта эксплуатации React Native в продакшене.
Спустя год нативная iOS-версия вышла на рынок и показала отличные результаты. Однако еще через шесть месяцев разработки Android-версии стало очевидно, что React Native является безоговорочным технологическим победителем. Он позволял содержать одну общую команду разработки, использовать веб-инженеров, пишущих на React, и оперативно обновлять интерфейсы.
Осознав ошибку, Тавар пришел к Тоби Лютке и открыто признался, что принял неверное решение, из-за которого компании теперь придется полностью переписать iOS-версию с нуля на React Native, фактически аннулировав полтора года работы команды из 100 инженеров. Реакция генерального директора оказалась неожиданной. Он не стал применять штрафные санкции, а лишь сказал: «Ты должен рассказать эту историю абсолютно всем сотрудникам». Лютке пояснил, что готов жестко наказывать людей за отказ от оправданного риска, но никогда не накажет за ошибку, совершенную в процессе смелого эксперимента. Ошибка Тавара заключалась именно в попытке захеджировать (перестраховать) риски, что в долгосрочной перспективе обошлось компании крайне дорого. Сегодня все ключевые мобильные продукты Shopify полностью переведены на React Native.
⚡ Блиц-раунд: ментальные модели, книги и гаджеты руководителя 1:30:10
Завершая беседу, Фархан Тавар поделился списком личных рекомендаций и привычек, которые помогают ему оставаться продуктивным и сохранять критическое мышление.
Главным девизом своей жизни гость называет фразу: «Всё, что вы знаете, — неверно». Эта ментальная модель заставляет его постоянно подвергать сомнению устоявшиеся догмы и пересобирать картину мира на основе первых принципов. Тавар регулярно проверяет границы возможностей программного обеспечения в повседневной жизни. Например, на своем электромобиле Tesla он регулярно переключает селектор в режим реверсивного движения еще до полной остановки машины, что вызывает сильное раздражение у его супруги, но наглядно доказывает ему, что в современных машинах управление завязано на гибкий софт, а не на жесткие механические шестеренки.
В качестве базовых литературных рекомендаций топ-менеджер выделил три книги:
- «Manna» (автор Маршалл Брейн) — короткая футуристическая повесть об искусственном интеллекте и будущем, в котором алгоритмы управляют действиями людей, распределяя задачи и контролируя рабочие показатели.
- «Business Adventures» (автор Джон Брукс) — любимая книга Билла Гейтса, состоящая из 12 длинных экономических расследований без структурных пауз. Тавар использует её как тест на концентрацию внимания для своих знакомых: тот, кто способен дочитать эти глубокие аналитические тексты до конца, обладает необходимым уровнем фокуса для серьезного бизнеса.
- «Range» (автор Дэвид Эпштейн) — книга, которая помогла Тавару осознать себя генералистом широкого профиля, способным успешно заниматься вопросами рекрутинга, управления персоналом и изменением систем компенсаций, несмотря на сугубо инженерное базовое образование.
Из медиаконтента гость выделил недавний драматический фильм Луки Гуаданьино «Претенденты» (Challengers, 2024) за выдающуюся операторскую работу и музыку, а также сериал «Остановись и гори» (Halt and Catch Fire), который, по оценкам многих венчурных капиталистов, наиболее достоверно на современном телевидении воспроизводит атмосферу и внутреннюю кухню реального технологического стартапа.
Среди последних технологических открытий Тавара — умные очки Meta Ray-Ban. Гаджет позволил ему полностью отказаться от наушников AirPods, совместив два повседневных аксессуара в одном корпусе. Руководитель активно использует очки во время прогулок, телефонных созвонов и спортивных игр с детьми, снимая качественные видеоролики от первого лица без необходимости доставать смартфон и прерывать вовлеченность в общение с семьей.
