Как принципы построения чемпионских команд в НБА могут помочь в управлении инвестиционным фондом? Адам Уилк, основатель Greystone Capital Management, прошел путь от скаута клуба «Сан-Антонио Спёрс» до управляющего концентрированным портфелем микрокапов. В интервью Кайлу Гриву он рассказывает о том, почему маленькие компании — это не всегда высокий риск, как не попасть в ловушку «молодых CEO» и в чем заключается разница между хорошей инвестицией и великим бизнесом.
🏀 Философия «Сан-Антонио Спёрс» в мире финансов 0:00
В основе инвестиционной стратегии Адама Уилка лежит цитата Якоба Рииса о камнерезе, которую он впервые увидел в тренировочном лагере «Сан-Антонио Спёрс» . Суть её в том, что когда ничего не помогает, нужно смотреть на камнереза, который бьет по скале сотню раз без видимого результата, но на 101-й удар камень раскалывается надвое. Уилк подчеркивает, что результат приносит не последний удар, а вся сумма предыдущих усилий.
По словам гостя, эта концепция — «долбить скалу» (pounding the rock) — идеально описывает процесс сложного процента . В баскетболе это означает ежедневную отработку навыков, а в инвестициях — постоянное расширение «круга компетенций». Уилк отмечает ключевое отличие: в спорте тело атлета неизбежно изнашивается с возрастом, тогда как в инвестировании знания и опыт продолжают накапливаться десятилетиями, как это происходит у Уоррена Баффета .
Работа в «Спёрс» научила Уилка трем вещам, которые он перенес в Greystone Capital:
- Поиск недооцененных талантов на «непопулярных» рынках. Поскольку «Спёрс» всегда были сильной командой, они не получали права на высокие пики в начале драфта. Им приходилось искать звезд во втором раунде или за рубежом (пример — Ману Джинобили) . В инвестициях это соответствует сегменту микрокапов (компаний с малой капитализацией), где гораздо меньше «глаз» аналитиков.
- Трудоемкий процесс исследования. Уилк утверждает, что для получения преимущества нужно делать работу, которую другие считают слишком сложной . Если по крупным компаниям есть тонны отчетов, то по микрокапам информацию часто приходится собирать буквально «руками», общаясь с клиентами и экспертами.
- Оценка корпоративной культуры. В «Спёрс» проповедовали принцип «ничья работа не является слишком мелкой» — каждый, включая звезд, должен был условно «выносить мусор» . Уилк ищет аналогичную децентрализацию и автономию сотрудников в компаниях, которые он покупает.
🏢 Преимущества «фонда одного человека» и дух IKEA 11:06
Greystone Capital сознательно функционирует как «one-man shop» (фонд под управлением одного человека). Уилк объясняет, что это решение было скорее органическим, чем запланированным: пообщавшись с представителями индустрии доверительного управления, он остался разочарован их стандартными подходами .
Адам выделяет несколько преимуществ своей структуры:
- Независимость решений. Отсутствие необходимости согласовывать каждый шаг с комитетом позволяет избегать «рыночного шума».
- Низкие издержки. Уилк вдохновляется культурным принципом IKEA: «достигать больших результатов малыми средствами» . По его мнению, раздутая инфраструктура и дорогой офис делают фонд более хрупким перед лицом рыночных потрясений .
- Самоотбор инвесторов. Уилк не занимается маркетингом в традиционном смысле. Его партнеры находят его сами через публикации и письма, что гарантирует единство взглядов на долгосрочные цели .
Гость иронично замечает, что если он в чем-то и виноват, то в том, что он «не пытается быть инвестиционно привлекательным для всех подряд» . Недостатком такого подхода является медленный рост, но, по словам Уилка, он никуда не спешит.
💎 Микрокапы: качество против стереотипов 17:37
Существует устойчивое мнение, что компании с малой капитализацией — это всегда низкое качество. Уилк признает, что в среднем это так: в сегменте до $50 млн много «мусора», подозрительных менеджеров и нежизнеспособных бизнес-моделей . Однако его работа заключается в том, чтобы найти исключения.
В качестве примера качественного микрокапа Адам приводит компанию Syllogist, которая занимается программным обеспечением для некоммерческих и государственных организаций . Аргументы гостя в пользу этой компании:
- Продукт имеет крайне высокую ценность для клиента (high value prop) и глубоко интегрирован в рабочие процессы.
- Высокая маржинальность и отличная конверсия прибыли в наличность .
- Уилк лично посетил 20–25 некоммерческих организаций, чтобы убедиться в качестве продукта, и обнаружил, что клиенты не готовы уходить, даже если цены вырастут вдвое .
Адам считает, что зарабатывает именно в те моменты, когда рыночный нарратив (например, «все мелкие компании — плохие») заходит слишком далеко и создает ценовые искажения .
👤 Как «андеррайтить» менеджеров: уроки ошибок 29:18
Оценка человеческого фактора — самая сложная часть работы. Уилк признается, что его худшие инвестиции были связаны с поддержкой «молодых CEO», которые впервые управляют публичной компанией .
Критерии Уилка при оценке руководства:
- Совладение (Skin in the game). Предпочтение отдается основателям-операторам, чьи деньги инвестированы вместе с капиталом акционеров .
- История решений (Track record). Адам изучает, как менеджер вел себя в прошлом, насколько его слова в отчетах соответствуют реальности .
- Открытость. Если компания раз за разом не попадает в собственные прогнозы (whiffing on estimates), это ставит под вопрос доверие к менеджменту .
Уилк использует собственную «балльную систему» для оценки руководителей, но подчеркивает, что это не точная наука, и его всё равно иногда «ослепляют» (как в хорошем, так и в плохом смысле) .
📉 Кейс Polish.com: «Идеальный шторм» ошибок 41:02
Самым крупным провалом последнего времени Уилк называет инвестицию в Polish.com (онлайн-ритейлер бытовой техники), которая закончилась банкротством компании .
Основные ошибки, по признанию гостя:
- Переоценка качества бизнеса. Уилк верил, что онлайн-продажи техники станут доминирующими и компания достигнет выручки в $1 млрд .
- Поведенческие ловушки. Когда появились «желтые флаги», Адам не действовал решительно. Вместо этого он совершил классическую ошибку: значительно увеличил позицию, когда компания объявила о планах продать себя .
- Игнорирование корпоративного управления. Совет директоров был неопытным, а коммуникация с акционерами — плохой, но Уилк закрыл на это глаза из-за потенциально высокого апсайда .
Главный урок: позиция должна быть немедленно сокращена до нуля, как только тезис о качестве бизнеса перестает подтверждаться фактами .
📈 Кейс Limbach: От $200 млн к миллиарду 52:30
Противоположный пример — компания Limbach Holdings, которая занимается обслуживанием инженерных систем зданий (HVAC, сантехника, электроника) . Когда Уилк вошел в капитал, капитализация составляла около $150–200 млн; сейчас она превышает $1 млрд .
Почему это сработало (мнение Уилка):
- Смена стратегии. Новый CEO переключил внимание с рискованного строительства (construction) на сервисное обслуживание с высокой маржой и повторяющимся доходом .
- Скрытая мощь. Рынок долго воспринимал компанию как цикличную и строительную, не замечая трансформации в «денежную машину» (cash gusher) .
- Отсутствие конкуренции со стороны крупных фондов. Большие институциональные инвесторы не могли купить Limbach, пока она была маленькой, что позволило Greystone «прокатиться» на росте с малых уровней .
🧠 Вечные знания против скоропортящихся 1:03:53
Вдохновленный книгой Моргана Хаузела «Same as Ever», Уилк делит информацию на два типа:
- Expiring knowledge (скоропортящиеся знания). Прогнозы макроэкономики, отчеты за конкретный квартал, новости о процентных ставках. По мнению Уилка, рынок тратит на это слишком много времени . Информация о том, заработала ли компания 10 или 12 центов на акцию в конкретном квартале, становится бесполезной в ту же секунду, когда она опубликована .
- Permanent knowledge (вечные знания). Понимание конкурентных преимуществ индустрии, культурные особенности компании, психология принятия решений. Это те знания, которые будут актуальны и через 10 лет .
Уилк отмечает, что современные «под-шопы» (крупные хедж-фонды с множеством команд) ориентированы на сверхкраткосрочные результаты, что наказывает компании за любой неудачный квартал . Для долгосрочного инвестора это создает возможность покупать отличные бизнесы у тех, кто паникует из-за «скоропортящихся» новостей.
