Вопрос о том, как оставаться верным этическим ориентирам в бизнесе, часто сводится к обсуждению личных качеств конкретного лидера. В новом выпуске подкаста «If Then» Высшей школы бизнеса Стэнфордского университета ведущий Кевин Кул и профессор политической экономии Кэн Шоттс обсуждают, почему одних лишь благих намерений руководителей недостаточно без создания жестких внутренних правил. Собеседники приходят к выводу, что для преодоления корпоративных соблазнов компаниям необходима не просто вдохновляющая миссия, а надежные структуры ограничений.
🧜♀️ Мифы о сиренах: два подхода к человеческой природе 0:02
Анализ механизмов корпоративного управления Кэн Шоттс предлагает начать с древнегреческой мифологии. Как отмечает классический филолог из Стэнфорда Эдриэн Майер, в античной традиции существуют две принципиально разные версии мифа о пении сирен, чьи прекрасные голоса заставляли моряков бросаться в море и погибать на скалах.
Старейшая история описана в преданиях о Ясоне и аргонавтах. Перед отплытием Ясон подготовился к опасности и пригласил в экспедицию легендарного музыканта Орфея. Когда корабль «Арго» проплывал мимо острова сирен, Орфей начал играть и петь. По задумке Ясона, его музыка была настолько прекрасной, что она затмила пение сирен и удержала команду на правильном пути. Шоттс называет это стратегией вдохновения, когда лидер пытается удержать людей в рамках ценностей за счет сильного, позитивного примера.
Второй миф, изложенный в «Одиссее» Гомера, демонстрирует противоположный взгляд на человеческую природу. Одиссей действовал менее оптимистично. Он приказал своим людям залить уши пчелиным воском, а самого себя крепко привязать к мачте корабля. Одиссей хотел услышать пение, но заставил команду поклясться, что они не развяжут его, как бы он ни умолял.
По мнению Эдриэн Майер, эти два сюжета отражают принципиально разные подходы к управлению поведением. Способ Одиссея — это создание жестких внешних обязательств (credible commitment) и ограничений, которые физически не позволяют поддаться искушению, тогда как способ Ясона — это проактивная защита с помощью «секретного оружия» в виде вдохновляющего искусства.
🏗️ Что такое институты: от государственного уровня до офисных стен 5:18
В современном бизнесе, особенно в Кремниевой долине и в американской культуре в целом, по мнению Шоттса, доминирует миф о «героическом индивиде», который всегда поступает правильно исключительно в силу своих личных этических качеств. Однако данные психологических исследований показывают, что поведение человека критически зависит от контекста, в котором он находится. Институты как раз и формируют этот контекст.
Шоттс разделяет институты на два уровня:
- Общественный уровень: законодательные органы, регуляторы, судебная система и институты гражданского общества. По мнению профессора, они необходимы для того, чтобы направлять продуктивную и инновационную энергию капитализма в русло, приносящее пользу всему обществу, опровергая расхожий тезис о том, что рынок сделает мир лучше сам по себе.
- Организационный уровень: формальные структуры и неформальные нормы, создаваемые руководством компании.
На уровне конкретной компании институтами, по словам Шоттса, выступают вполне осязаемые инструменты управления:
- Системы финансовой компенсации и премирования сотрудников.
- Правила продвижения по службе и критерии принятия кадровых решений.
- Внутренние системы мониторинга и контроля за действиями персонала.
- Корпоративная культура — то, какие поступки в компании официально празднуются, а какие осуждаются.
📄 Ловушка абстрактных ценностей: почему миссии компаний неотличимы друг от друга 9:32
Большинство заявлений о ценностях, публикуемых на сайтах корпораций, Кэн Шоттс считает декларацией благих намерений, а не описанием реальных механизмов их достижения. Его коллега по Стэнфорду Гленн Кэрролл регулярно проводит эксперимент: он собирает формулировки миссий различных компаний и предлагает участникам угадать, какому бренду принадлежит тот или иной текст. Как показывает практика, люди не могут сопоставить их, поскольку заявления абсолютно идентичны и сводятся к абстрактному «мы хорошие».
Чтобы корпоративные ценности стали осмысленными, они, по мнению Шоттса, должны отвечать двум критериям:
- Быть специфичными для конкретного бизнеса, а не универсально-размытыми.
- Опираться на реальные внутренние истории — конкретные примеры поступков сотрудников, которые на деле подтвердили приверженность заявленным идеалам.
Для рядовых сотрудников (rank-and-file), не входящих в топ-менеджмент, также существуют способы влиять на ценности организации. Несмотря на очевидную разницу во властных полномочиях с генеральным директором, обычный работник может использовать горизонтальные и вертикальные связи: транслировать свои стандарты коллегам и подчиненным, а также доносить позицию до руководства. В крайнем случае, если требования компании радикально расходятся с личной этикой, Шоттс призывает задействовать «опцию выхода» — увольнение, даже если это связано с потерей в доходах или иными жертвами.
⚖️ Реальный компромисс: акционеры против общества 13:07
Одной из главных ошибок современных бизнес-лидеров Шоттс называет попытку отрицать существование жестких компромиссов (trade-offs). В бизнес-школах часто продвигается тезис о том, что отказ от сиюминутной выгоды ради общественных интересов в долгосрочной перспективе обязательно принесет колоссальную прибыль за счет укрепления репутации. Профессор считает этот аргумент опасным заблуждением, которое маскирует реальный конфликт интересов.
Существуют две принципиальные позиции по этому вопросу:
- Максимизация акционерной стоимости: классический подход, согласно которому руководитель обязан увеличивать долгосрочную прибыль акционеров, даже если это вредит обществу или игнорирует его запросы.
- Учет интересов стейкхолдеров: позиция, требующая от лидера оценивать социальные и экологические последствия деятельности компании.
Если руководство компании декларирует заботу не только об акционерах, но и о других группах (стейкхолдерах), оно должно четко зафиксировать, о ком именно идет речь — о сотрудниках, местном сообществе или экологии. По мнению Шоттса, настоящая приверженность ценностям, в отличие от поверхностного пиара или гринвошинга, требует внедрения жестких метрик: компания обязана измерять свой социальный эффект и материально вознаграждать менеджеров за достижение этих нефинансовых показателей.
🤬 Разногласия в коллективе: как управлять поляризацией 15:42
Современные менеджеры вынуждены работать в условиях крайней политической и социальной поляризации общества. Обсуждение таких острых тем, как военный конфликт в секторе Газа или предстоящие выборы, неизбежно проникает внутрь рабочих коллективов. В этой ситуации Шоттс рекомендует руководителям начать с внутренней интроспекции — попытаться признать легитимность позиции оппонентов, даже если их взгляды кажутся неверными.
Что касается официальной позиции самой компании, то, по мнению профессора, корпорациям следует значительно реже высказываться по внешним политическим инфоповодам. Любые публичные заявления бренда должны быть глубоко увязаны с его ключевыми ценностями, чтобы они не выглядели спонтанными или конъюнктурными. Внутри организации менеджмент может устанавливать разные правила: либо внедрять норму уважительного и вдумчивого обсуждения острых тем, либо жестко ориентировать сотрудников исключительно на выполнение бизнес-задач.
📝 Личный манифест: откуда берутся ценности и зачем их записывать 18:09
В рамках учебного курса в Стэнфорде Кэн Шоттс и его соавтор Нил Малхотра просят студентов в конце семестра составить письменный манифест своих базовых ценностей. Анализируя эти работы, профессор заметил, что молодые специалисты чаще всего выводят свои этические ориентиры из личного жизненного опыта, культуры и религии. Примечательно, что в подчеркнуто секулярной атмосфере Кремниевой долины религиозные убеждения по-прежнему остаются мощным, хоть и не афишируемым публично, драйвером для принятия решений.
Сам Шоттс, решив выполнить это задание вместе с коллегой, ожидал, что построит свой манифест на трудах классических философов, которые он изучал годами. Однако в итоге он сформулировал свои ценности через социальные роли, которые он выполняет в жизни:
- Преподаватель и исследователь внутри университета.
- Гражданин общества.
- Член семьи: родитель, сын и муж.
Документирование собственных ценностей имеет колоссальное практическое значение, считает Шоттс. Этот документ необходимо пересматривать один-два раза в год, чтобы оценивать собственные «индивидуальные институты» — то, как человек организует свою повседневную жизнь, круг общения и рабочую рутину. Профессор резюмирует, что каждый человек неизбежно совершает ошибки и не всегда соответствует собственным идеалам, но признание этих провалов является единственным способом сохранить подлинную честность перед самим собой.
