Сооснователь и генеральный директор финтех-гиганта Brex Педро Франчески в интервью Гарри Стеббингсу на подкасте 20VC подробно рассказал о глубинной трансформации компании, переходе от структуры со-CEO к классическому управлению и подготовке к выходу на публичный рынок. Предприниматель поделился уникальным опытом преодоления ментальных кризисов, борьбы с корпоративной бюрократией и переосмысления продуктового планирования. В основе его философии лежит жесткий фокус на ключевых узких местах бизнеса и бескомпромиссная честность перед самим собой.
🧠 Внутренняя битва: ментальное здоровье и цена успеха 0:53
Многие начинающие предприниматели недооценивают важность ментального здоровья, считая, что главные вызовы лежат во внешней среде. По мнению Педро Франчески, около 50% всего успеха в построении бизнеса зависит от внутреннего состояния основателя, а не от внешних факторов. Сам сооснователь Brex признается, что в 2021 году неоднократно сталкивался с парализующей тревожностью.
В разгар пандемии, находясь в своем доме в Лос-Анджелесе, он испытывал колоссальный стресс из-за высокой интенсивности рабочих процессов и личных обстоятельств. Франчески вспоминает, как в возрасте 24 лет, будучи абсолютно здоровым и финансово обеспеченным человеком, он временами не мог нормально функционировать, просто сидя перед компьютером в холодном поту.
Главным источником стресса, как считает предприниматель, часто становится чрезмерная внутренняя самокритика. Франчески убежден, что внешнее давление и критика не задевают его так сильно, поскольку сам он относится к себе и к показателям компании гораздо жестче, чем любые сторонние наблюдатели. Важнейшим этапом его личной эволюции стало умение быть добрым к самому себе, хотя этот путь все еще продолжается.
Основатели бизнеса могут и должны быть открытыми с инвесторами, если это правильные, надежные партнеры. По мнению Франчески, секрет выживания стартапа кроется не в сокрытии проблем, а в способности их выдерживать. Для этого необходимо выстраивать свою жизнь вне работы таким образом, чтобы она служила надежной опорой в моменты жестких кризисов внутри компании. По оценке топ-менеджера, после отсутствия соответствия продукта рынку (product-market fit), выгорание основателей является второй или третьей по значимости причиной закрытия стартапов. Бизнес — это игра вдолгую, требующая планирования на 10–20 лет вперед, и без должной поддержки система неизбежно рухнет при первом серьезном кризисе.
💰 Вторичный рынок акций и португальская мудрость о деньгах 4:26
Педро Франчески и его сооснователь Энрике Дубуграс в свое время провели крупную сделку по продаже части своих акций на вторичном рынке (secondary), что позволило им зафиксировать прибыль задолго до IPO. Франчески активно рекомендует этот подход другим фаундерам и регулярно организует тендерные предложения для сотрудников Brex при появлении такой возможности. Его логика проста: если финансовые проблемы или бытовые потребности могут отвлечь ключевого человека от построения компании, этот фактор нужно устранить как можно раньше.
В португальском языке есть поговорка: «Ты узнаешь, кем люди являются на самом деле, только тогда, когда они зарабатывают деньги». До этого момента все увлечены общими идеями, но именно богатство обнажает истинный характер. Brex провел уже три тендерных предложения для своей команды, и, как подчеркивает спикер, поведение сотрудников никак не изменилось — они продолжают работать так же упорно, как и в первый день.
Ликвидность должна восприниматься как естественная часть жизненного цикла компании, а не как единовременное чудо в день IPO, когда люди в один миг превращаются из бедных в богатых. Для руководства Brex выход на биржу — это не финальная цель, а лишь одна из промежуточных вех на длинном пути. Снятие табу с темы ранней ликвидности помогает сотрудникам гармонично интегрировать успех в свою жизнь, сохраняя высокую мотивацию.
🇧🇷 Бразильские корни: Cydia Store и менталитет ценности 6:14
Педро Франчески родился и вырос в Бразилии, где начал кодить в возрасте 8 или 9 лет. Его первыми проектами был хакинг айфонов в те годы, когда смартфоны Apple еще официально не продавались в стране. Мать будущего миллиардера сыграла ключевую роль в его становлении. Когда в 2007 году вышла статья о том, что дочь Билла Гейтса проводит за компьютером всего 45 минут в день, мать Франчески обратила внимание, что ее сын сидит перед монитором по 12 часов ежедневно. Однако вместо запретов она проявила мудрость, разглядев, что ребенок пытается создавать продуктивные вещи и учится программировать.
Свою трудовую деятельность Франчески начал в 12 лет. Мать настояла на том, чтобы пойти вместе с ним на собеседование в его первую компанию в 2008 году, полностью поддерживая его стремления.
Первые серьезные деньги Франчески заработал в 14 лет, продавая собственное приложение в неофициальном магазине джейлбрейк-утилит Cydia Store для iOS. Доход составил около $200 тысяч. Поскольку в Бразилии самостоятельно подавать налоговую декларацию можно только с 16 лет, матери пришлось вписать эти доходы в свои документы, что вызвало у нее немало удивления.
Позже Франчески с партнером запустили свой первый полноценный бизнес в Бразилии. За четыре-пять лет компания прошла путь от нуля до обработки нескольких миллиардов долларов ежегодного объема транзакций (GMV). При этом за все время стартап привлек лишь $300 тысяч инвестиций.
Такой жесткий дефицит капитала сформировал у Педро уникальное мышление, направленное на создание ценности:
- Каждая фича обязана приносить прямую пользу клиенту, часть которой компания забирает в виде выручки.
- Любые размытые метрики и «дутые» показатели роста не имеют значения, если они не генерируют реальный доход.
- Выручка возможна только там, где создается подлинная ценность для потребителя.
Однако Франчески признает, что подобный бутстрэп-подход был бы абсолютно невозможен при создании Brex. Для запуска и масштабирования американской финтех-платформы потребовалось колоссальное венчурное финансирование и стечение множества уникальных факторов.
🚀 Переход к Brex 3.0: борьба с бюрократией и отказ от со-CEO 10:49
В конце 2021 и на протяжении 2022 года Brex столкнулся с кризисом масштабирования. Получив огромные раунды финансирования, компания начала вести себя как неповоротливая корпорация. Франчески отмечает, что это одна из главных ловушек роста: бизнес увеличивается в размерах, обрастает уровнями менеджмента и систем управления, что неизбежно отдаляет руководство от клиентов и земли.
Главный урок, который Франчески извлек за последние семь лет, заключается в следующем: компания обязана расти как крупный бизнес, но обязана сохранять менталитет и гибкость маленькой команды. Последние 18 месяцев руководство Brex занималось тем, что «разучивалось» быть корпорацией, возвращаясь к базовым принципам эффективности и scrappy-культуре (дерзости и бережливости). Крупное финансирование и массовый наем сотрудников во многом спровоцировали этот бюрократический сдвиг.
В начале 2024 года компания объявила о глобальной реструктуризации под названием Brex 3.0. Изменения затронули саму структуру высшего руководства. Ранее компанией управляли два со-CEO, но в рамках упрощения операционного ритма Педро Франчески занял пост единоличного генерального директора (CEO), а Энрике Дубуграс стал председателем совета директоров (Chairman).
Эта классическая структура привычна для публичных рынков. Поскольку Brex планирует в будущем провести IPO, внедрение традиционной структуры управления задолго до размещения поможет команде и инвесторам плавно адаптироваться к новым реалиям.
Франчески также упомянул совет от основателя Airbnb Брайана Чески, который помог ему обрести собственный голос как лидеру. Чески рассказывал, что по мере роста компании фаундеры часто начинают извиняться за свой стиль управления. Приходящие извне топ-менеджеры пытаются навязать стандартные кремниевые плейбуки продаж, маркетинга и разработки, которые работали в других местах, но могут разрушить аутентичность конкретного стартапа. В 2023 году Франчески принял решение отказаться от традиционных шаблонов и управлять Brex в соответствии со своим собственным видением, что сразу же оздоровило внутреннюю атмосферу.
🛠 Теория ограничений: как Педро Франчески лично писал API 15:20
Педро Франчески критикует популярное мнение о том, что задача генерального директора сводится исключительно к найму команды и последующему делегированию всех процессов. По его мнению, лучший CEO — это тот, кто обладает феноменальным пониманием того, что действительно двигает бизнес вперед. В компании может быть множество средних или даже откровенно слабых направлений, но если лидер филигранно управляет ключевыми точками роста и устраняет структурные барьеры, бизнес будет сверхуспешным.
Франчески солидарен с тезисом инвестора Ану Харихаран: «Найдите одно узкое место, которое тормозит скорость всей системы, и разблокируйте его». В качестве теоретической базы он рекомендует книгу о производственной системе Toyota (Toyota Production System) и принципах lean-производства. В любой системе всегда существует только одно главное ограничение (bottleneck), определяющее темп прогресса всего механизма.
В 2021 году ключевым узким местом Brex было отсутствие полноценного продукта для крупного бизнеса (enterprise). Продукты компании отлично подходили для стартапов, но по мере их роста и превращения в гигантов функционал Brex переставал удовлетворять их запросы, что грозило потерей крупнейших клиентов и падением удержания (retention).
Осознав, что без enterprise-платформы любой маркетинг и лучшие сейлзы будут бесполезны, Педро Франчески принял радикальное решение:
- Он делегировал 70% своих повседневных задач по управлению компанией операционной команде.
- Около 60–70% своего рабочего времени он проводил непосредственно с инженерами, лично проектируя архитектуру и прописывая коды API для корпоративного продукта.
- Эта сфокусированная работа заняла целый год, но в итоге позволила Brex закрыть контракты с такими гигантами, как DoorDash, Coinbase и Robinhood.
Выявление главного узкого места освобождает лидера от тревожности. Вместо распыления ресурсов на пять параллельных приоритетов, фаундер переходит в так называемое «дзен-состояние», направляя всю мощь организации в одну точку. На сегодняшний день главным сдерживающим фактором для Brex является генерация спроса (demand generation) в сегменте среднего бизнеса (mid-market).
В 2019–2020 годах руководство Brex совершило ошибку, посчитав, что может одновременно качественно обслуживать малый бизнес, стартапы, средние компании и энтерпрайз. Франчески подчеркивает, что главным лимитирующим фактором при расширении продуктовой линейки является не количество инженеров в штате, а пропускная способность и фокус лидеров (leadership bandwidth). При росте штата со 100 до 1000 человек компания не начинает делать в 10 раз больше вещей; из-за усложнения процессов, необходимости внедрения A/B-тестирования и долгого развертывания фич продуктивность увеличивается в лучшем случае на 30%.
💳 Противостояние с Ramp: экономия против стратегического ROI 24:53
Гарри Стеббингс озвучил популярную критику в адрес Brex: в то время как маркетинг их главного конкурента, компании Ramp, изначально выстраивался вокруг идеи экономии денег для финансовых департаментов, Brex долгое время делал ставку на раздачу бонусов, купонов и ваучеров, что выглядело менее привлекательно для CFO.
Педро Франчески открыто принимает эту критику и заявляет, что ему нравится этот контраст, поскольку он категорически не согласен с философией Ramp. По мнению Франчески, ни одна великая компания в истории не была построена на банальном сокращении издержек. Любой сильный финансовый директор или CEO подтвердит, что ценность заключается не в тотальном урезании бюджетов, а в уверенности, что каждый потраченный доллар работает максимально эффективно и направляется в зоны с наивысшим ROI. Задача финансовой команды — не сокращать расходы (cutting), а грамотно перераспределять ресурсы (shifting).
В качестве примера Франчески приводит разработанную в Brex функцию Live Budgets (Живые бюджеты). Она позволяет руководству компании в реальном времени видеть, в какой точке окажется их бюджет в конце квартала.
Педро Франчески: «Если вы придете к директору по маркетингу (CMO) любой крупной публичной компании и спросите, где конкретно сейчас находится его бюджет, он не сможет ответить. С помощью нашего софта CMO видит, что идет с опережением по одной кампании, но отстает по другой, где конверсия выше. Он может мгновенно перебросить средства туда, где они принесут больше прибыли. Для маркетолога одинаково ужасно как выйти за рамки бюджета, так и недоосвоить его, оставив деньги на столе».
Маркетинг Ramp, бьющий в лоб темой экономии, Франчески называет «легким питчем», на который все охотно ведутся, но реальный бизнес устроен гораздо сложнее. Когда крупные международные клиенты объединяют все свои глобальные расходы на платформе Brex, они получают софтверный контроль и автоматизацию, ценность которых перевешивает любые предложения по повышенному кешбэку от конкурентов.
📈 Секреты stickiness и трансграничная инфраструктура «до металла» 37:18
Главная сложность при выводе Brex на фондовый рынок — это обеспечение низкой волатильности показателей. Для успешного публичного существования бизнес-модель должна обладать высочайшей степенью предсказуемости выручки, чего Brex пока не достиг в полной мере. Например, в прошлом году компания два квартала отставала от намеченного плана, а в текущем году идет со значительным опережением. Колебания клиентских расходов делают прогнозирование доходов на 2–3 квартала вперед главным внутренним вызовом перед IPO.
При этом юнит-экономика Brex находится в отличном состоянии благодаря жесткому и беспристрастному расчету стоимости привлечения клиента (CAC). По совету инвестора Нила Мехты из фонда Green Oaks, Brex включает в CAC абсолютно все сопутствующие издержки: аренду офисов, расходы на бренд-маркетинг и управленческие накладные расходы, что позволяет видеть реальную, а не приукрашенную прибыльность бизнес-модели.
Франчески развеивает миф о долгосрочной липкости (stickiness) самих по себе пластиковых карт. Если рассматривать продукт исключительно как платежное средство, то карты не имеют никакой защиты от оттока пользователей: конкуренты всегда могут предложить более высокий процент кешбэка или сниженные тарифы, и клиенты начнут переходить к ним. Настоящее удержание происходит на уровне операционного софта, когда на базе платформы завязываются все процессы закрытия финансовых периодов компании.
Педро Франчески жестко критикует мнение о том, что финансовые услуги полностью коммодитизировались и важен только софт. Для малого бизнеса это утверждение отчасти справедливо, но в сегменте крупных транснациональных корпораций ситуация выглядит иначе. Ключевой элемент питча Brex для глобальных энтерпрайз-клиентов — это их собственная трансграничная финансовая инфраструктура.
Крупным компаниям, ведущим деятельность в 25 странах, необходима карта, которая:
- Работает локально во всех этих регионах;
- Позволяет проводить траты и расчеты в местных валютах;
- Исключает грабительские комиссии за конвертацию (FX fees);
- Избавляет бухгалтерию от необходимости оформлять сложные межфирменные переводы (intercompany transfers) между юридическими лицами.
На сегодняшний день на планете существует всего три организации, способные предоставить продукт такого уровня: Brex, Citibank и American Express. В первые годы существования стартапа основатели сознательно потратили колоссальное количество времени и ресурсов на то, чтобы построить всю финансовую архитектуру с нуля — от прямого взаимодействия с платежной системой Mastercard до внутренних модулей обработки валютных расчетов и клиринга, не задействуя сторонних вендоров. Это дало компании абсолютную свободу кастомизации продукта «до самого металла».
Финтех-рынок не работает по принципу «победитель получает все» (winner-takes-all), здесь нет сетевого эффекта маркетплейсов, где каждая новая единица делает продукт лучше для остальных. Обладая уникальной инфраструктурой, Brex имеет высокую ценовую власть (pricing power). В то время как конкуренты предлагают бесплатный софт, крупные клиенты приходят в Brex и осознанно просят сделать софтверную часть платной, поскольку им необходим премиальный уровень клиентской поддержки, выделенные специалисты и гарантия стабильности. Стратегия Brex — быть лучшим решением на рынке, а не самым дешевым.
⚡ Блиц-опрос: уроки истории и взгляд в будущее 46:17
В финальной части беседы Педро Франчески лаконично ответил на серию блиц-вопросов Гарри Стеббингса, зафиксировав свои ключевые бизнес-принципы:
- Опыт vs Навыки: На самых высоких уровнях лидерства в компании необходимо искать людей, сохранивших навыки индивидуального исполнителя (individual contributor skills), способных при необходимости глубоко погрузиться в детали.
- Идеальный член совета директоров: Илон Маск. Он мог бы дать компании мощный импульс к жесткой агрессии и запредельной интенсивности работы.
- Первая встреча с инвесторами: В 2017 году партнеры акселератора Y Combinator прямо заявили основателям, что им очень нравятся сами парни, но они искренне ненавидят их идею (на тот момент Франчески и Дубуграс пытались строить стартап в сфере виртуальной реальности). Тем не менее, YC поверил в команду и вложил деньги, после чего и родился Brex.
- Главный совет фаундерам: Никогда не извиняйтесь за то, как именно вы управляете своей компанией. Окружающие люди не обладают вашим видением, полнотой контекста и объемом информации.
- Усложняется ли роль лидера: Нет, она не становится проще, меняется лишь масштаб. На старте ты играешь в двухмерные шахматы, затем они становятся трехмерными, а на этапе крупной компании превращаются в четырехмерные, где в голове нужно удерживать гигантское количество элементов.
- Уважение к конкурентам: American Express. Они построили величайшую франшизу, существующую десятилетиями, сохранив высочайший уровень фокуса на клиенте. При этом их технологический продукт Педро считает устаревшим — это просто пластик с хорошей системой баллов, но без софта и гибких контролей.
- Будущее финтеха: По мнению Франчески, в индустрии все еще скрыт огромный потенциал для диспозиции. Большинство стартапов коснулись лишь поверхностных, «сексуальных» вещей. Но фундаментальная, глубинная сантехника того, как деньги перемещаются по миру (underlying plumbing), до сих пор остается нетронутой. Он не согласен с утверждением одного из инвесторов, что Brex стал «последней хорошей идеей в финтехе» — это была лишь последняя очевидная идея.
Завершая подкаст, Педро Франчески вернулся к своей метафоре о книге про построение бизнеса. Начальные условия критически важны. Найти правильную идею и правильных людей в первые 6 месяцев — это 50% успеха. Если проект получил хотя бы минимальную тягу (traction), провернуть масштабный пивот в совершенно другую сторону будет невероятно сложно. Успех Brex во многом предопределен тем, что сама базовая идея была феноменально качественной, и если бы Франчески запускал новый бизнес снова, он бы потратил максимум усилий на то, чтобы идеально выверить этот стартовый фундамент.
