На конференции The Scaleup Offsite партнер фонда Greylock Джош Элман провел панельную дискуссию с ведущими экспертами по росту — Эдом Бейкером (экс-VP по продукту и росту в Uber) и Густафом Альстрёмером (эксперт по росту в Airbnb). Спикеры детально разобрали эволюцию методик привлечения пользователей: от ранних агрессивных «хаков» в социальных сетях до построения сложных аналитических платформ для многомиллиардных физических маркетплейсов. Из их опыта становится ясно, что современный кратный рост бизнеса невозможен без интеграции инженерии, анализа данных и жесткой ориентации на удержание клиентов.
🚀 Эпоха дикого вирального роста и первые «хаки» 0:16
На заре становления индустрии понятие «команда роста» (growth team) практически не существовало, находясь на стыке традиционного маркетинга и продуктовой разработки. Команда роста Uber начиналась всего с пяти специалистов, а в Airbnb Густаф Альстрёмер начинал работу втроем с коллегами, со временем масштабировав подразделение до более чем 100 человек.
Летом 2007 года запуск открытой платформы Facebook спровоцировал бум виральных и зачастую спамных приложений. По мнению Эда Бейкера, эта среда была идеальным полигоном для проведения сотен A/B-тестов, которые помогали вырабатывать интуицию касаемо поведения пользователей.
Одним из самых успешных и агрессивных решений Бейкера в тот период стало приложение Zodiac Photo Album. Механика была предельно простой:
- Пользователь в один клик создавал фотоальбом из 12 изображений (по одному на каждый знак зодиака).
- Система автоматически определяла знаки зодиака друзей пользователя и распределяла их по фотографиям.
- Приложение автоматически тегало до 20 человек на одном снимке, задействуя лимиты платформы по максимуму.
В результате одного клика отметки получали до 240 друзей, каждый из которых мгновенно получал email-уведомление с высоким показателем открываемости (open rate). Менее чем за 24 часа приложение охватило десятки миллионов пользователей, распространившись в том числе на профиль Марка Цукерберга, после чего команда платформы Facebook заблокировала лазейку.
Параллельно развивался мобильный сектор. Работая над walkie-talkie мессенджером Voxer на iOS и Android, Густаф Альстрёмер зафиксировал, что ключевыми точками роста стали интеграция с адресной книгой смартфона и push-уведомления. Эксперименты показали: ключевым фактором долгосрочного удержания (retention) является количество друзей, которых пользователь видит на экране в самый первый момент открытия приложения. Команда Voxer потратила целый год исключительно на оптимизацию алгоритмов сопоставления телефонных номеров с контактами, поскольку без социального графа внутри приложения продукт терял для пользователя всякий смысл.
📊 Переход к зрелости: как устроен рост в Facebook 6:06
После того как Facebook поглотил стартап Эда Бейкера, подходы к масштабированию кардинально изменились. В отличие от ранних стартапов, зрелая социальная сеть обладала высоким уровнем вовлеченности (engagement), и на первый план вышло удержание уже существующей многомиллионной аудитории, а не агрессивное привлечение новичков. Ключевым драйвером метрики MAU (Monthly Active Users) стало стимулирование добавления в друзья. Именно для этого внутри команды роста создавались отдельные группы, развивавшие такие рекомендательные блоки, как PYMK (People You May Know / «Вы можете их знать»).
Полноценная структура команды роста, по словам Бейкера, должна включать пять обязательных функций:
- Продукт (Product)
- Инженерия (Engineering)
- Аналитика (Analytics)
- Дизайн (Design)
- Маркетинг (Marketing)
В Facebook этот аппарат насчитывал около 500 сотрудников, причем вся аналитическая вертикаль компании была подчинена именно руководителю growth-направления. Позже эту пятифункциональную модель Бейкер успешно перенес в Uber, наняв на старте по одному сильному специалисту под каждую задачу.
🌟 Метрика North Star и вызовы физического мира 9:39
Густаф Альстрёмер подчеркивает, что первоначально команды роста выполняли функцию «евангелистов» данных, так как в большинстве стартапов продуктовые решения принимались на основе личных ощущений, а не метрик. В Airbnb благодаря развитой инфраструктуре data science процессы тестирования гипотез стали бесшовными, что позволило со временем переориентировать всю компанию на рельсы непрерывных экспериментов.
Принципиальным шагом для любого бизнеса является выбор так называемой «Полярной звезды» — метрики North Star, вокруг которой выстраивается работа всей команды.
Определение от Эда Бейкера: North Star Metric — это единый показатель, который должен знать каждый сотрудник команды роста. Если специалист занят задачей, которая напрямую не влияет на рост этого числа, он делает не то, что нужно.
Показатели North Star существенно различаются в зависимости от бизнес-модели:
- Facebook: Ежемесячные активные пользователи (MAU).
- Uber: Количество поездок в неделю (Weekly Trips).
Выбор Uber обусловлен спецификой двухстороннего маркетплейса. Фокусироваться только на метрике активных пассажиров (riders) было нельзя, поскольку для совершения транзакции необходим баланс спроса и предложения (водителей). Метрика еженедельных поездок позволила декомпозировать цели для обеих сторон рынка через уравнения growth accounting (учета роста пользователей).
Дополнительную сложность для Uber и Airbnb создавал тот факт, что их funnel (воронка конверсии) завязана на физический мир, в отличие от чисто цифрового Facebook, где можно отследить каждый пиксель и клик. В Uber критические этапы воронки включают прохождение техосмотра автомобиля, загрузку документов и преодоление психологического барьера перед первой поездкой. Эд Бейкер поделился личным опытом: зарегистрировавшись в системе в качестве водителя и пройдя активацию, он вышел к машине, но из-за сильного волнения вернулся домой. Этот эксперимент помог топ-менеджменту осознать, почему огромная доля верифицированных водителей так и не совершала свою дебютную коммерческую поездку.
💰 Эволюция привлечения: от органики к платному маркетингу 15:11
В Кремниевой долине долгое время доминировал тезис о том, что каждый доллар, потраченный на платное привлечение (paid acquisition), — это зря потраченный доллар, а компании должны расти исключительно органически. Однако ландшафт изменился: бесплатные каналы на крупных платформах вроде Google и Facebook сжимаются, а инструментарий платного продвижения становится эффективнее. Профессиональные growth-команды на этапе масштабирования интегрируют перформанс-маркетинг напрямую в продуктовые экосистемы, создавая целые направления рекламных технологий (Ad Tech).
Для Uber платное привлечение стало ускорителем ликвидности маркетплейса. Чем быстрее растет плотность покрытия автомобилями в городе, тем эффективнее работает вся транспортная сеть сети за счет снижения времени подачи.
При этом расчет пожизненной ценности клиента (LTV) в двухсторонней экосистеме усложняется. Дата-сайентисты Uber пришли к выводу, что ценность водителя и пассажира динамически меняется в зависимости от географии и сезона:
- В условиях дефицита предложения (supply-constrained markets) ценность каждого привлеченного водителя возрастает в разы.
- В периоды падения спроса (demand-constrained) компания готова платить больше за привлечение новых пассажиров.
Густаф Альстрёмер добавляет важный стратегический тезис: подавляющее большинство глобальных компаний строят свой успех, идеально освоив только одну платформу — будь то поисковая оптимизация (SEO), медийная реклама (display ads) или чистая виральность. Попытки одинаково успешно работать во всех каналах редко приносят плоды, поэтому продукт нужно адаптировать под ту среду, которая органически ему ближе. В качестве примера перспективного и временно недооцененного канала модератор Джош Элман выделил рекламу инсталлов мобильных приложений в Instagram, которая на тот момент стоила значительно дешевле классических размещений в Facebook.
🌍 Локальный запуск и преодоление географических барьеров 20:35
Масштабирование физических маркетплейсов требует экспансии «на земле» — город за городом. В Uber эта задача решалась через запуск команд во главе с лаунчером (launcher), который затем передавал управление генеральному менеджеру (GM) конкретного региона. Чтобы синхронизировать действия операционных команд на местах и разработчиков в головном офисе, в Uber была создана специальная структура — Product Ops (продуктовые операции).
Ярким примером кастомизации продукта под локальный рынок стал опыт Uber в Китае. Из-за проблем с сетевыми задержками (вызванными Великим китайским файрволом) и отсутствия у многих местных водителей персональных компьютеров стандартный процесс онлайн-регистрации не работал. Инженер китайской команды роста Uber разработал специализированного бота для мессенджера WeChat:
- Водитель сканировал QR-код на офлайн-мероприятии.
- Бот в интерактивном режиме чата последовательно запрашивал имя, дату рождения и номер водительского удостоверения.
- Это позволило проводить массовые сессии онбординга, регистрируя сотни человек одновременно в одном зале.
Данный инструмент работал до тех пор, пока холдинг Tencent (инвестор главного локального конкурента Uber) не заблокировал бота на своей платформе.
Для международной экспансии Альстрёмер выделяет два важнейших элемента:
- Качественная локализация и перевод: Системный перевод контента на локальные языки является одним из самых недооцененных драйверов роста, так как огромная часть аудитории за пределами США не говорит по-английски.
- Устранение продуктовых разрывов (Product Gaps): Необходимо точечно выявлять элементы инфраструктуры, которые не работают в конкретной стране (например, авторизация через Facebook Connect, локальные платежные шлюзы или специфика местного поискового продвижения).
🔬 Культура экспериментов против человеческой интуиции 23:59
Прогнозировать успешность продуктовых фич на основе личного опыта крайне тяжело. В Airbnb для этого институционализировали практику «обзора экспериментов» (experiment review), проходящую каждые две недели. Инженер выходит на сцену, демонстрирует контрольный вариант интерфейса и тестовый вариант, после чего аудитория голосует, какой вариант победил. В большинстве случаев мнения профессионалов разделяются или оказываются ошибочными. Если команда всегда угадывает результаты тестов, значит, она проводит слишком консервативные эксперименты и не берет на себя достаточных рисков.
Из тактических наблюдений Альстрёмер советует никогда принудительно не разлогинивать пользователей без веских причин безопасности (ориентируясь на опыт Amazon), так как автоматический сброс сессии драматически снижает показатели конверсии на долгой дистанции.
Часто минимальные изменения формулировок (copy tweaks) дают максимальный финансовый и операционный результат. Эд Бейкер рассказал кейс из практики Facebook в Японии, которая долгое время оставалась наименее виральной страной для соцсети. Опрос локального менеджмента показал, что японские пользователи считают отправку прямых приглашений (invites) друзьям проявлением грубости и вторжением в личное пространство.
Команда изменила лишь одно слово в интерфейсе: вместо «пригласить друзей» (invite) функцию назвали «объявить друзьям» (announce), предложив пользователям опцию: «Позвольте Facebook объявить вашим друзьям, что вы зарегистрировались на платформе, чтобы они знали, где вас найти». После этой незначительной корректировки Япония мгновенно превратилась из самого отстающего в самый виральный рынок Facebook. Схожие тесты в мобильной разработке подтверждают, что замена слова «пригласить» на более нейтральное «добавить» (add) существенно повышает конверсию в отправку SMS-приглашений контактам.
🔄 Анализ метрик и слияние продуктовых команд 27:36
Отвечая на вопрос из зала о балансе между привлечением и удержанием, Эд Бейкер привел базовую формулу учета пользователей (Growth Accounting):
$$\text{Активные пользователи этой недели} = \text{Активные пользователи прошлой недели} + \text{Новые пользователи} - \text{Ушедшие (Churn)} + \text{Реактивированные}$$
На ранних этапах развития (на дне S-кривой) показатель привлечения новых клиентов всегда кратно превышает отток, поэтому логично бросать все силы на маркетинг. Однако по мере масштабирования базы абсолютный объем оттока начинает расти опережающими темпами, поскольку он рассчитывается как фиксированный процент от уже накопленной гигантской аудитории. Одновременно с этим падает эффективность привлечения новых клиентов из-за постепенного насыщения рынка. На этом этапе фокус команды обязан сместиться на удержание и реактивацию клиентов, иначе бизнес быстро истощит маркетинговые бюджеты.
В вопросе организационной структуры спикеры сошлись во мнении, что конечная цель эволюции любого технологического стартапа — превращение всей компании в одну большую команду роста. В Airbnb продуктовые вертикали оцениваются в том числе по тому, насколько активно они используют внутренние фреймворки экспериментов. Uber пошел еще дальше, полностью объединив департамент core-продукта и команду роста. Это позволило устранить внутренние конфликты между маркетингом, который борется за оформление главной страницы, и продуктовыми командами, отвечающими за пользовательский опыт, объединив их усилия вокруг удержания клиентов и увеличения частоты использования сервисов.
