В этом выпуске на канале Greylock сооснователь и генеральный директор Airbnb Брайан Чески обсуждает с ведущим трансформацию бизнеса в условиях глобальных потрясений. Чески делится уникальным опытом управления компанией через призму «капитализма стейкхолдеров», объясняет, почему дизайн-мышление важнее кода в моменты кризиса, и рассказывает, как Airbnb удалось провести одно из самых успешных IPO после потери 80% выручки.
🤝 Капитализм стейкхолдеров: новая этика бизнеса 2:25
Брайан Чески вспоминает, что когда он приехал в Кремниевую долину в 2007 году, слово «технологии» было синонимом слова «благо» . Тогда считалось, что любой технологический прогресс автоматически делает мир лучше. Однако за 14 лет пришло более точное понимание: технологии могут использоваться как во благо, так и приводить к непреднамеренным негативным последствиям .
По мнению Брайана Чески, современная модель «капитализма акционеров» (shareholder capitalism), ориентированная только на прибыль инвесторов, становится неустойчивой . Он продвигает идею «капитализма стейкхолдеров», где компания несет ответственность перед пятью группами:
- Сотрудники: обеспечение долгосрочных возможностей и безопасности.
- Акционеры: финансовая отдача, подкрепленная доверием общества.
- Гости (клиенты): предоставление подлинных человеческих связей, а не просто жилья.
- Хозяева (хосты): отношение к ним как к полноценным партнерам.
- Общество: забота о 100 000 сообществ, в которых работает сервис .
Чески утверждает, что через 10–20 лет самыми дорогими компаниями в мире станут именно те, которые служат интересам всех стейкхолдеров . По его мнению, молодежь (люди до 30 лет) сегодня голосует не только за удобство продукта, но и за ценности, которые стоит за брендом .
🛠 Как операционализировать заботу о стейкхолдерах 9:22
Чтобы принципы не остались просто словами на стене, Брайан Чески предлагает конкретный чеклист для руководителей:
- Идентификация: четко определить, кто ваши стейкхолдеры (обычно это триада: сотрудники, акционеры, клиенты + партнеры и общество) .
- Принципы: сформулировать хотя бы по одному правилу взаимодействия для каждой группы.
- Измерение: внедрить систему метрик для оценки влияния на каждую группу (например, экологическое и экономическое влияние на города) .
- Комитет в совете директоров: Чески рекомендует создать специальный «комитет по стейкхолдерам» (Stakeholder Committee) наряду с аудиторским, чтобы регулярно проверять, как компания выполняет свои обязательства .
- Доля в капитале: Airbnb выделила 9,2 миллиона акций (около 2% компании) на создание целевого фонда (Endowment Fund) для своих хозяев жилья .
Брайан Чески подчеркивает: превентивная работа со стейкхолдерами — это не благотворительность, а прагматизм. По его словам, гораздо дешевле сразу строить доверительные отношения, чем позже тратить в 10 раз больше ресурсов на слушания в Конгрессе или судебные разбирательства .
🎨 Дизайн как системный подход к кризису 16:12
Чески, имеющий образование дизайнера (Rhode Island School of Design), переосмысливает роль дизайна в бизнесе. По его мнению, дизайн — это не «красивая обертка», а то, как система работает в целом . Когда в начале 2020 года разразилась пандемия, компания за 8 недель потеряла 80% бизнеса .
В этот момент Чески применил дизайн-принципы для управления кризисом:
- Действовать быстро: «В кризис хуже всего — колебаться на развилке и въехать в ограждение» .
- Сохранять наличные: деньги — это «кислород» компании.
- Смотреть в 2021 год: нельзя «резать до костей» так, чтобы не осталось ресурсов для восстановления.
- Коммуникация 4х: в кризис нужно общаться с командой и миром в четыре раза чаще, чем обычно .
Брайан Чески лично проводил еженедельные общие собрания (all-hands) и увеличил частоту встреч с советом директоров в 12 раз (до еженедельных), объясняя это тем, что за одну неделю в кризис происходит столько событий, сколько обычно случается за квартал .
📉 Трудные решения: возвраты, выплаты и увольнения 21:09
Одним из самых спорных моментов стал вопрос отмены бронирований. Когда пандемия остановила мир, гости запросили возврат средств на сумму более 1 миллиарда долларов . У хозяев жилья были строгие правила отмены, но Airbnb приняла решение встать на сторону здоровья и безопасности, принудительно вернув деньги гостям вопреки политике хостов .
Чтобы сгладить конфликт с разгневанными хозяевами, компания выделила 250 миллионов долларов из собственных (на тот момент стремительно тающих) средств для частичной компенсации их убытков .
Самым сложным этапом стало увольнение части сотрудников. Брайан Чески решил отойти от стандартных корпоративных схем:
- Он написал открытое письмо с подробным объяснением каждого шага.
- Сотрудникам выплатили минимум 14 недель выходного пособия и сохранили медицинскую страховку на год .
- Был создан публичный каталог выпускников (Alumni Directory), где рекрутеры других компаний могли найти талантливых специалистов Airbnb. Это привело к тому, что большинство уволенных быстро нашли новую работу .
📈 Возрождение: от «поиска с датами» до IPO 32:29
Во время кризиса Брайан Чески сфокусировался на данных. Главным опережающим индикатором (leading indicator) стали «поиски с указанием дат» . Обычно между поиском и бронированием проходит 2–4 недели.
В мае 2020 года команда заметила аномалию: люди перестали искать жилье за границей, но начался взрывной спрос на поездки внутри стран в радиусе 300 миль («на одном баке бензина») . Кроме того, срок проживания резко вырос — люди стали бронировать жилье на месяцы, чтобы работать удаленно.
Ключевые изменения стратегии:
- Программа Go Near: переориентация всего приложения на локальный туризм .
- Отказ от перформанс-маркетинга: Airbnb сократила расходы на рекламу на 800 миллионов долларов в год, переключившись на PR и личные интервью Чески .
- Переписывание S-1: Чески лично переписал 14 000 слов в документе для выхода на биржу (S-1), чтобы отразить новую реальность компании .
В результате в декабре 2020 года Airbnb провела одно из самых успешных IPO, хотя в мае того же года советники считали выход на биржу невозможным .
🏛 Регуляторы и политическая ответственность 39:36
Брайан Чески считает регуляторов важными стейкхолдерами. Его главный урок: «С близкого расстояния трудно ненавидеть» . Он рекомендует основателям не избегать встреч с чиновниками, а идти к ним первыми, проявлять уважение и спрашивать об их опасениях напрямую .
Особое внимание в интервью уделено событиям 6 января (штурм Капитолия). Airbnb приняла решение отменить все бронирования в Вашингтоне на неделю инаугурации . Аргументация этого решения:
- В 2017 году компания начала банить членов групп ненависти (неонацистов) после событий в Шарлотсвилле .
- После 6 января стало понятно, что невозможно быстро отделить мирных протестующих от потенциальных участников беспорядков.
- Airbnb закрыла сервис в регионе, но выплатила хозяевам полную стоимость отмененных бронирований из своего кармана, чтобы они не несли убытки из-за решения компании по безопасности .
Чески подытоживает: доверие — это то, что позволяет компании двигаться быстро. Как только доверие стейкхолдеров потеряно, скорость инноваций падает до нуля .
