Путь Дары Хосровшахи: От иммигранта до лидера Uber 1:58
Дара Хосровшахи, возглавивший Uber в 2017 году, прошел путь от беженца до топ-менеджера, управляющего операциями в 63 странах мира с командой более 22 000 сотрудников. Видео, организованное Greylock, раскрывает философию управления Хосровшахи, его антикризисные стратегии и планы по превращению компании в платформу «Go Anywhere, Get Anything» (еду куда угодно, получаю что угодно).
🇮🇷 Личная история и формирование лидерских качеств 2:11
История Хосровшахи берет начало в Иране, где его семья владела крупным фармацевтическим и потребительским бизнесом. После Иранской революции 1978 года семья была вынуждена бежать в США.
- Потеря и возрождение: Семья потеряла все накопленное состояние. Опыт адаптации в новой стране научил Хосровшахи ценить возможности и «второй шанс», которые предоставляют Соединенные Штаты.
- Материнское влияние: Его мать, оставшись одна с тремя подростками после того, как отец был задержан в Иране на шесть лет, стала для Дары примером «тихой силы» и дисциплины. Она привила сыновьям установку на трудолюбие: пока она работала продавцом в модной компании, чтобы прокормить детей, сыновья должны были сосредоточиться на получении образования.
🌐 Уроки Expedia: от оператора до стратега 6:48
За 13 лет работы в Expedia Хосровшахи приобрел ключевые управленческие навыки, которые позже внедрил в Uber.
- Стойкость в кризис: После событий 11 сентября 2001 года рынок путешествий практически остановился. Хосровшахи и Барри Диллер (председатель совета директоров) решили не отказываться от сделки по покупке Expedia, веря в долгосрочную перспективу индустрии, несмотря на краткосрочный шок. По его мнению, если вы верите в глубокие перемены в отрасли, крупные события являются лишь «рябью» на долгосрочном графике.
- Операционные навыки: Став CEO основного подразделения Expedia, он научился управлять технологической архитектурой, осознав, что даже лучший распределитель капитала не добьется успеха без сильного операционного исполнения.
- Культура прозрачности: В периоды кризисов он практиковал полную открытость перед сотрудниками, обсуждая как успехи, так и неудачи. Это создало культуру доверия, которая впоследствии отразилась в высоких рейтингах компании на Glassdoor.
- Урок Барри Диллера: Хосровшахи отмечает, что Диллер — лучший слушатель, которого он встречал. Главная черта Диллера, по словам Дары, — отсутствие эго в желании «быть правым»; он наслаждается ситуациями, когда его опровергают и он может извлечь из этого урок.
🚕 Трансформация Uber: из «пиратов» в «морфлот» 15:20
Придя в Uber, Хосровшахи обнаружил сильный диссонанс между внешней репутацией и внутренней преданностью сотрудников миссии компании.
- Смена статуса: Uber эволюционировал из компании-челленджера (которая боролась за право конкурировать с отраслями и регуляторами) в инкумбента (отраслевого лидера). Проблема была в том, что компания сохраняла «пиратскую» культуру, хотя несла ответственность перед обществом и акционерами.
- Структурные изменения: Модель «тысячи цветущих цветов», где каждый городской менеджер был независимым CEO, была заменена на более централизованную систему с едиными нормами и стандартами.
- Безопасность как приоритет: Безопасность водителей и пассажиров перестала быть «второстепенной задачей» и стала интегрированной частью проектирования всех продуктов.
🛡️ Восстановление доверия и инклюзивность 25:21
Хосровшахи считает, что для восстановления доверия необходимо взаимодействовать с критиками и быть прозрачными.
- Диалог с группами: Он проводил многочасовые сессии с внутренними группами (Black at Uber, Women at Uber). Вместо обсуждения того, что было не так в прошлом, он просил коллег сфокусироваться на конкретных действиях.
- Метрики инклюзивности: Разнообразие стало бизнес-целью: по словам Хосровшахи, он проводит ежеквартальные обзоры по этим вопросам с той же серьезностью, что и по привлечению клиентов.
- Внешнее влияние: Во время пандемии компания запустила маркетинговую кампанию «Don't use Uber» (Не используйте Uber), призывая людей оставаться дома. По его мнению, подобные действия, вредящие бизнесу в краткосрочной перспективе, необходимы для долгосрочного восстановления доверия общества.
🚀 Астероид по имени COVID: Стратегический разворот 34:07
Пандемия стала катастрофой: основной бизнес (мобильность) упал на 80%.
- Фокус на ядре: Компания выделила два направления — мобильность и доставку. Все «непрофильные» проекты (велосипеды, скутеры, автономные технологии) были переданы в управление партнерам.
- Ставка на доставку: Uber агрессивно инвестировал в доставку (приобретения Postmates, Cornershop, Drizzly), превратив ее в мощный вектор роста.
- Оптимизация: Было сокращено 25% штата, что было тяжелым, но необходимым шагом для выживания.
- Автономные технологии: Сделка по слиянию подразделения ATG с компанией Aurora была обусловлена стремлением получить доступ к лучшим технологиям, не пытаясь строить их самостоятельно. Хосровшахи считает, что если партнер (Aurora) думает об автопилоте 100% времени, а Uber — только 10%, то победит тот, кто сфокусирован полностью.
⚖️ Взгляд на регулирование и «Gig Economy» 47:27
Хосровшахи выступает за активный диалог с регуляторами.
- IC Plus (Independent Contractor Plus): Хотя большинство водителей, согласно Хосровшахи, предпочитают гибкость работы (что подтверждается поддержкой Proposition 22 в Калифорнии), компания признает необходимость обеспечения минимальных защит (здоровье, доходы).
- Экологическая повестка: Компания обязалась перейти на электромобили к 2030 году в США, Канаде и Европе, и к 2040 году — во всем мире. Программа «Uber Green» создает экономические стимулы для водителей, помогая им делать этот переход.
🔮 Будущее Uber: стратегия «Next Hour» 55:10
Пост-пандемийный Uber видит свою миссию в концепции «Next Hour».
- Если Amazon доминирует в доставке «на следующий день», Uber стремится стать лидером доставки «в течение часа» — будь то еда, продукты, аптечные товары или алкоголь.
- Все это будет объединено единой подпиской, создавая экосистему, где Uber будет присутствовать везде, где нужно пользователю.
