На конференции SaaStr Annual выступили генеральные партнеры фонда ICONIQ Growth — Даг Пеппер (Doug Pepper) и Кристин Эдмондс (Christine Edmonds). ICONIQ Growth — это венчурное подразделение ICONIQ Capital, которое управляет капиталом крупнейших технологических визионеров и за последнее десятилетие вывело на IPO 27 компаний, включая такие гиганты, как Braze, Marketo, Procore и Snowflake.
В основу материала легли данные проприетарного исследования ICONIQ: анализ всех значимых SaaS-IPO за последние 8 лет, опрос более 200 лидеров в сфере Go-to-Market (GTM) и метрики портфельных компаний фонда. Эксперты разобрали, как меняется структура команды, стек технологий и фокус стратегии на четырех этапах пути стартапа: от первых шагов до выхода на публичные рынки.
🚀 Философия роста: почему отличного продукта недостаточно 3:32
Главный тезис Дага Пеппера заключается в том, что великолепный продукт является необходимым, но совершенно недостаточным условием для построения публичной компании . По его наблюдениям, лидеры рынка побеждают не только за счет технологий, но и за счет умения выстраивать GTM-стратегию, которая не уступает продукту по качеству исполнения .
Кристин Эдмондс подчеркивает, что в нынешнюю эпоху «эффективного роста» расходы на продажи и маркетинг остаются самой крупной статьей затрат для SaaS-бизнеса . Данные ICONIQ показывают, что последние три года были тяжелыми для отрасли:
- До 2020 года компании в среднем достигали 95–100% от запланированных показателей по новым контрактам (net new bookings).
- В первой половине 2023 года этот показатель упал до 83% .
- Спикеры связывают это не только с рыночной конъюнктурой, но и с более консервативным планированием .
📉 Стадия раннего развития: от 0 до $20 млн ARR 5:54
На этом этапе критически важен Product-Market Fit (соответствие продукта рынку), который, по мнению Пеппера, невозможно получить от консультантов — это задача основателя . Однако даже успешные компании часто сталкиваются с «плато роста» в районе $15 млн ARR .
Причины возникновения плато, по мнению спикеров:
- Исчерпание ресурса Founder-led sales: Продажи силами основателя перестают масштабироваться .
- Уход ранних последователей: Продукт уже купили все «горящие» фанаты, и нужно выходить на массовый рынок .
Стратегия найма и «магия чисел» в продажах
На стадии до $10 млн ARR основатели обычно нанимают первого аккаунт-менеджера (AE) раньше, чем полноценного руководителя отдела продаж . Это позволяет фаундеру оставаться в контакте с клиентом и дорабатывать продукт на основе фидбека.
ICONIQ Growth выявили корреляцию между успехом первого вице-президента по продажам (VP of Sales) и его предыдущим опытом:
- Правило 25x: Если вы нанимаете лидера, чей предыдущий квотный план (объем ответственности) был в 25 раз больше вашего текущего ARR, вероятность его успеха резко возрастает .
- Если у кандидата опыт управления квотой в 250 млн при вашем доходе в 10 млн, вероятность того, что он доведет вас до отметки в 100 млн ARR, составляет 55% .
- Напротив, 44% «слабых» наймов (с опытом менее 25x) не дотягивают компанию даже до отметки в $20 млн .
Даг Пеппер приводит в пример компанию Braze: на этапе $2–3 млн ARR они наняли Майлза Клечера (Miles Klecher), который никогда не был топ-менеджером, но имел огромный опыт работы с квотами в Salesforce и Buddy Media. В итоге Клечер остался в компании и после IPO .
📈 Стадия раннего роста: от $20 млн до $50 млн ARR 15:01
На этом этапе компания начинает строить организацию для масштабного копирования успеха. Ключевое слово здесь — сегментация . Команды начинают делиться по географии и размеру клиентов. Позже добавляется отраслевая специализация для работы с Enterprise-сегментом .
Операционная эффективность и стек технологий
По мере масштабирования эффективность неизбежно снижается: время выхода сейлза на полную мощность (ramp time) растет, а процент достижения квоты падает . Чтобы минимизировать эти потери, ICONIQ рекомендует:
- Внедрять Sales Enablement: Обучение и подготовка контента для сейлзов становятся критичными .
- Соблюдать нормы управления: Один менеджер на этом этапе может эффективно управлять 5–7 подчиненными (ближе к IPO это число вырастет до 7–10) .
- Использовать данные как клей: Успешные компании на этой стадии становятся «одержимыми данными» и внедряют функции Sales Ops или RevOps .
Популярные инструменты в портфеле ICONIQ Growth :
- Salesforce (база для всех категорий);
- Clary (прогнозирование);
- Highspot (обучение продажам);
- CaptivateIQ (управление бонусами).
🏢 Стадия роста и подготовки к выходу на биржу: от $50 млн до $100+ млн ARR 21:49
На этапе свыше $50 млн ARR фокус смещается на долгосрочную эффективность и работу с крупными чеками (ACV). Расходы на маркетинг начинают расти в процентном соотношении быстрее, чем на прямые продажи .
Особенности пред-IPO периода:
- Сложность продукта: В среднем компания к моменту IPO имеет 3 продукта, хотя 80% роста все еще драйвит основной (core) продукт .
- Сервис и поддержка: Доля выручки от внедрения и поддержки растет, так как Enterprise-клиенты требуют кастомных решений .
- Международная экспансия: К моменту IPO около 30% выручки обычно поступает с рынков за пределами Северной Америки .
- Найм «последнего» CMO: Маркетингового директора уровня IPO часто нанимают очень поздно — 30% компаний делают это менее чем за год до листинга . Такой лидер должен быть не просто мастером лидогенерации (Demand Gen), но и сильным сторителлером для инвесторов .
📊 Что на самом деле драйвит оценку (Valuation) в 2024 году? 28:06
Даг Пеппер отмечает, что вопрос «рост или эффективность» остается самым обсуждаемым в советах директоров. Анализ публичных SaaS-компаний показывает, что рынок постоянно меняет приоритеты:
- В 2022 году на вершине была эффективность (Rule of 40) .
- Во втором квартале 2023 года приоритет снова сместился в сторону темпов роста выручки .
Однако, по мнению Пеппера, для достижения максимальной оценки критически важны три фактора:
- Предсказуемость роста: Насколько точно компания дает прогнозы (guidance) и выполняет их .
- Net Dollar Retention (NDR): Способность расти за счет текущей базы клиентов, что гораздо эффективнее поиска новых .
- Маржинальность: Юнит-экономика должна подтверждать жизнеспособность бизнес-модели .
В финале дискуссии Даг Пеппер подчеркнул, что самая сложная работа основателя — это постоянная ротация команды. Часто приходится менять людей, которые «ничего не сделали плохого» и отлично работали на этапе $10 млн, но просто не готовы к масштабам $100 млн . Проактивная замена лидеров до того, как они перестанут справляться — это «болезненное, но вдохновляющее искусство» успешного CEO .
