Джейн Фрейзер, первая женщина на посту генерального директора одного из крупнейших американских банков Citi, в рамках встречи со студентами Stanford Graduate School of Business поделилась своими стратегическими принципами управления и уникальным карьерным путем. В ходе глубокого анализа текущих вызовов финансового сектора обсуждались уроки кризиса 2008 года, жесткие методы борьбы с корпоративной бюрократией и специфика работы банка, обеспечивающего финансовую стабильность транснациональных корпораций. Особое внимание спикер уделила концепции эмпатии как прагматичного бизнес-инструмента, способного приносить реальное конкурентное преимущество в условиях фрагментации мировой экономики.
🎓 Становление лидера: от Австралии до McKinsey 0:00
Джейн Фрейзер выросла в Шотландии, откуда уехала в подростковом возрасте, когда ее родители эмигрировали в Австралию . Там она училась в частной школе для девочек в Сиднее — учреждении, известном тем, что его выпускницы регулярно занимают руководящие посты в крупнейших мировых компаниях . Как отмечает Фрейзер, во время одной из конференций на Ближнем Востоке она обнаружила, что единственные две женщины среди двадцати руководителей финансовых институтов со всего мира учились в одной и той же сиднейской школе . По мнению Фрейзер, именно школьное образование заложило в ней здоровый авантюризм, привычку пробовать новое вопреки страху неудачи и неуемное любопытство к миру .
После окончания Кембриджского университета Фрейзер начала карьеру аналитика в Goldman Sachs в Лондоне, а затем получила степень MBA в Гарвардской школе бизнеса . В возрасте 30 лет она стала партнером в McKinsey & Company . Вспоминая финансовый сектор 1980-х годов, Фрейзер констатирует, что женщин в индустрии было крайне мало, а те, что были, либо пытались копировать мужские паттерны поведения, либо выглядели глубоко несчастными . Стремление найти жизненный баланс привело ее в консалтинг, где карьерный рост сочетался с возможностью гибкого планирования.
Когда перед Джейн Фрейзер встал вопрос о создании семьи, она приняла нестандартное по тем временам решение. Родив первого сына за две недели до объявления о ее партнерстве в McKinsey , Фрейзер перешла на режим неполного рабочего дня, в котором оставалась на протяжении пяти лет .
По словам Фрейзер, этот опыт сформировал у нее устойчивые убеждения:
- В определенные периоды жизни необходимо расставлять приоритеты в пользу личной, а не профессиональной сферы .
- Временные компромиссы, составляющие всего 5–6% от общего карьерного пути, не способны затормозить долгосрочное развитие специалиста .
- Женщинам требуется смелость, чтобы отказываться от заманчивых предложений о релокации или повышении, если они не вписываются в текущие семейные обстоятельства .
Фрейзер с иронией замечает, что даже при официальной занятости на уровне 60% компания McKinsey получала от нее не менее 70–80% реальной отдачи .
📉 Испытание кризисом 2008 года и уроки выживания 6:36
В 2004 году Джейн Фрейзер присоединилась к Citi . Спустя три года разразился Великий финансовый кризис, и Фрейзер была назначена руководителем направления глобальной стратегии и M&A . В этот тяжелейший для банка период ее основной задачей стала распродажа непрофильных активов.
По мнению Фрейзер, в моменты столь глубоких кризисов организации и ее лидерам жизненно необходимы конкретные качества:
- Клиническое мышление. Руководитель обязан отбросить эмоциональные привязанности к бизнесам и продуктам. Фрейзер подчеркивает, что тогдашний CEO банка, будучи профессиональным трейдером, умел оценивать активы абсолютно хладнокровно .
- Мужество принимать непопулярные решения. Наблюдение за масштабом ошибок управления, приведших Citi к кризису, развило в Фрейзер готовность идти на жесткие шаги ради долгосрочного выживания бизнеса .
- Следование жестким принципам. Одним из ключевых правил Citi стал отказ от собственного «производства» финансовых продуктов в пользу их дистрибуции. Это позволило сохранить доверие клиентов, предлагая им лучшие сторонние решения без конфликта интересов .
Фрейзер утверждает, что аналогичный подход, основанный на строгих принципах и жесткой логике принятия решений, банк успешно применил много лет спустя во время пандемии COVID-19 .
🛠️ Метод «санации»: почему Фрейзер выбирала самые сложные подразделения 11:39
В своей карьере Джейн Фрейзер сознательно отдавала предпочтение кризисным подразделениям, требующим радикальной трансформации. В 2009 году она возглавила Citi Private Banking, терявший на тот момент $250 млн в год .
Фрейзер объясняет свою любовь к «проблемным зонам» несколькими стратегическими соображениями:
- Свобода действий. Если бизнес находится в глубоком упадке, руководство оставляет реформатора в покое и не мешает ему работать. Напротив, в успешных подразделениях каждый стремится давать «полезные» советы .
- Неприятие мелких доработок. Фрейзер признает, что из нее вышел бы крайне плохой менеджер для косметических улучшений (tweaking) стабильного бизнеса .
- Выработка универсального алгоритма. На сложных участках формируется четкий «плейбук» трансформации, который затем можно переносить на любые другие активы. Первым шагом в этом алгоритме всегда стоит формирование сильной команды, готовой взять на себя операционные задачи .
Ярким примером проверки лидерских качеств Фрейзер стал ее переход из лондонского офиса Private Banking в ипотечный дивизион Citi, расположенный в call-центре в 45 милях от Сент-Луиса, штат Миссури . Это произошло на завершающем этапе ипотечного кризиса. Дивизион насчитывал 22 000 сотрудников, половина из которых ожидала неминуемых увольнений после очередного обвала рынка .
По воспоминаниям Фрейзер, завоевать доверие напуганных людей шотландскому топ-менеджеру с британским акцентом помогла предельная искренность. Она открыто рассказала коллективу о переезде своей семьи, упомянув забавную историю о своем 11-летнем сыне, который на первой тренировке по бейсболу побежал не в ту сторону, поскольку привык к правилам крикета . Этот шаг показал сотрудникам, что новый руководитель разделяет с ними все риски. Фрейзер считает, что лидер обязан окружать себя специалистами, превосходящими его по компетенциям в узких областях, и уметь делегировать полномочия .
⚡ Великая реструктуризация Citi: борьба с бюрократией и «токсичностью» 19:39
1 марта 2021 года Джейн Фрейзер официально вступила в должность CEO Citi, став первой женщиной во главе банка из «Большой четверки» США . По ее признанию, груз ответственности за судьбу системно значимого института ощущается физически .
Начав работу в новой роли, Фрейзер сфокусировалась на повышении эффективности банка, который исторически уступал по показателям прибыльности конкурентам вроде JPMorgan Chase . Она сформулировала новое видение Citi, ориентированное исключительно на масштабируемые глобальные платформы, и инициировала выход банка из розничного бизнеса и локальных карточных программ в ряде стран .
Осенью 2023 года Фрейзер запустила самую масштабную за последние десятилетия реструктуризацию Citi . Главной целью реформы стало упрощение структуры управления и повышение гибкости организации:
- Были ликвидированы четыре уровня управления . Был убран промежуточный слой подчинения непосредственно под CEO, что приблизило руководство к ежедневному бизнесу. Также сократили три внутренних слоя менеджмента среднего звена, которые Фрейзер образно называет «тягучей карамелью» (treacle / dulce de leche), тормозящей любые процессы .
- В ходе реструктуризации около 50 000 сотрудников сменили непосредственных руководителей в течение всего трех месяцев .
Отдельное внимание Фрейзер уделяет чистоте корпоративной культуры. Ее ключевой совет руководителям звучит бескомпромиссно: «Увольняйте каждого мерзавца (asshole) в вашей компании» . По мнению CEO Citi, высококвалифицированные специалисты, помещенные в здоровую среду, быстро возвращаются к эффективной работе, в то время как токсичные сотрудники непрерывно выкачивают энергию из команды. Избавление от таких кадров должно проходить без личной злобы, но максимально решительно .
🤝 Эмпатия как жесткий инструмент конкуренции 26:39
Джейн Фрейзер настаивает на том, что эмпатия в бизнесе не имеет ничего общего с мягкотелостью или банальной вежливостью . В ее понимании эмпатия — это способность детально понять потребности клиента, сотрудника или оппонента, отбросив собственную эгоцентричную повестку .
В качестве примера Фрейзер приводит переговоры с агрессивным акционером-активистом. По совету своего коуча она подошла к диалогу с позиции эмпатии: попыталась понять, под каким давлением находится этот инвестор и как выглядит успешный и безопасный для его репутации выход из конфликта. Этот подход обеспечил прорыв в переговорах .
Фрейзер также поделилась двумя универсальными советами, которые ей лично дал легендарный инвестор Уоррен Баффет:
- «Ты всегда успеешь назвать их мерзавцами завтра» . Этот принцип помогает избегать импульсивных ответов на письма и звонки в состоянии гнева.
- «Критикуй обобщенно (по категориям), хвали поименно» . Публичная критика конкретного человека по имени почти всегда оборачивается репутационным ущербом для самого руководителя.
Помимо эмпатии, Фрейзер активно использует юмор в управлении. Американская пресса даже называла ее «главным корпоративным пранкстером Citi» . В качестве примера она рассказала о первоапрельском розыгрыше топ-менеджмента. Перед очередным квартальным офсайтом сотрудникам прислали жесткие формы отказа от претензий (waiver) от сомнительного клуба парашютного спорта, предложив совершить ночной прыжок в рамках тимбилдинга . Единственным, кто не поверил в розыгрыш, стал генеральный юрисконсульт банка, резонно отметивший, что ни одна страховая компания не покроет одновременный прыжок всего руководства Citi из самолета .
🌐 Геополитическая устойчивость и масштаб в $2000 триллионов 32:23
Citi занимает уникальное положение в мировой финансовой системе, являясь ключевым партнером для институтов с кросс-граничными потребностями . Масштаб операций банка колоссален: ежегодно Citi перемещает по миру $2 000 трлн (или $2 квадриллиона) . Это эквивалентно примерно $5 трлн в день, что превышает годовой ВВП Германии . Данный объем транзакций обеспечивает ликвидность, расчеты по цепочкам поставок, выплату заработных плат и хеджирование валютных рисков для 5 000 крупнейших транснациональных корпораций мира . По мнению Фрейзер, эта инфраструктура представляет собой важнейший элемент «мягкой силы» США на мировой арене .
В условиях растущей геополитической фрагментации и перехода к многополярному миру, где влияние Китая и быстрорастущих средних держав неуклонно увеличивается , Фрейзер считает принципиально важным сохранять политический нейтралитет банка.
Она сформулировала следующие принципы работы на глобальном рынке:
- Дистанцирование от локальной политики. Глава Citi подчеркивает, что не имеет права указывать правительству Мексики или любой другой страны, как им действовать . Задача банка — давать качественные консультации по вопросам экономического развития и макроэкономической политики.
- Опора на локальную экспертизу. Успех Citi в 160 странах базируется на глубоком понимании местных рисков командами, работающими на местах десятилетиями. Например, присутствие Citi в Китае и Японии насчитывает более 125 лет .
- Фокус на реальных потребностях клиентов. В эпоху перемен Фрейзер рекомендует избегать абстрактного морализаторства по поводу мировых событий, концентрируясь исключительно на факторах, поддающихся прямому контролю .
Особым испытанием для Citi стала работа в зонах военных конфликтов. Фрейзер с гордостью рассказывает о сотрудниках украинского подразделения Citi . Банк не закрывался ни на один день, обеспечивая проведение платежей транснациональных компаний и функционирование национальных платежных систем . Перед началом боевых действий банк эвакуировал семьи сотрудников в Польшу, организовав для детей школу прямо в здании польского офиса , а оставшимся в Украине специалистам предоставил генераторы для работы в условиях энергетического кризиса .
💻 Инновации на стыке блокчейна, ИИ и человеческого доверия 38:55
В технологической сфере Citi сталкивается с жесткой конкуренцией со стороны финтех-стартапов. Однако Фрейзер убеждена, что в современной индустрии ключевым фактором победы является масштаб инноваций .
Для иллюстрации она описывает встречу с представителями одной из платежных систем перед их IPO. Когда основатели стартапа с гордостью заявили, что объем их транзакций достиг $1 трлн, Фрейзер мягко напомнила, что Citi обрабатывает $2 000 трлн в год, предложив им использовать платформу банка для масштабирования . Она считает, что современный бизнес должен уходить от концепции игр с нулевой суммой и искать win-win партнерства с финтех-игроками .
Банк активно внедряет блокчейн-технологии. Citi ежедневно перемещает миллиарды долларов в форме токенизированных депозитов, совмещая традиционные фиатные деньги с блокчейн-расчетами . По мнению Фрейзер, если технология доказывает свою эффективность для решения конкретных задач клиентов (например, обеспечение круглосуточных мгновенных расчетов), банк обязан внедрять ее незамедлительно, ликвидируя устаревшие системы .
При этом Фрейзер скептически относится к идее полной замены людей искусственным интеллектом в банковской сфере. Она полагает, что ключевые аспекты бизнеса по-прежнему завязаны на доверии и личных отношениях:
- Принятие стратегических решений. В ходе обсуждения крупных слияний и поглощений (M&A) руководителям компаний необходим содержательный диалог с живым партнером, способным укрепить их уверенность, чего ИИ сделать не может .
- Долгосрочное партнерство. В качестве примера Фрейзер приводит многолетнее соглашение по кобрендинговым картам с American Airlines . Успех таких сделок держится на взаимном доверии руководителей, а не на алгоритмах.
- Система наставничества. Человеческое развитие строится на передаче опыта, поэтому традиционная модель обучения молодых специалистов внутри организации останется востребованной .
🧭 Карьерные уроки: почему навыки важнее должностей 54:32
В завершение встречи Джейн Фрейзер поделилась главным карьерным уроком, полученным от своего предшественника на посту главы Citi. Когда-то он попросил ее принести план профессионального развития . Просмотрев список желаемых должностей и сроков их достижения, он демонстративно разорвал бумагу .
Руководитель объяснил Фрейзер, что стратегически неверно планировать карьеру как цепочку позиций. Вместо этого необходимо сфокусироваться на приобретении конкретных навыков, компетенций и связей, необходимых для успешной работы на целевом уровне. Этот разговор полностью изменил подход Фрейзер: в течение последующих 10 лет она сознательно совершала горизонтальные переходы внутри Citi, чтобы досконально изучить все аспекты банковского бизнеса перед выходом на уровень C-suite .
Она настоятельно рекомендует будущим лидерам выбирать неординарные карьерные траектории и помнить, что востребованные навыки неизбежно приведут профессионала к желаемой должности .
