В новом выпуске подкаста Ленни Рачитский (Lenny Rachitsky) беседует с Цзяоной Чжан (Jiaona Zhang), вице-президентом по продукту в Webflow и преподавателем Стэнфорда. Они подробно разбирают ошибки начинающих менеджеров, анализируют причины провала амбициозного проекта Airbnb Plus, обсуждают культуру гиперроста в WeWork и формулируют концепцию «минимально любимого продукта» (MLP), который должен прийти на смену классическому MVP.
🚫 Главные ошибки начинающих менеджеров продукта 4:24
Одной из самых трудноискоренимых привычек начинающих специалистов Цзяона Чжан считает «прыжок к решению» . По её мнению, люди часто приходят в профессию, будучи привязанными к конкретной реализации или функции, которую они придумали заранее. В своём курсе в Стэнфорде Чжан заставляет студентов на первом этапе полностью отказаться от обдумывания продукта и сосредоточиться исключительно на пользователях и их проблемах в реальном мире .
Другое фундаментальное заблуждение — восприятие менеджера продукта (PM) как «CEO продукта», обладающего неограниченной властью. Цзяона утверждает:
- У PM практически нет прямой власти, так как он обычно не является руководителем для разработчиков или дизайнеров .
- Работа строится исключительно на влиянии и способности убеждать.
- Роль PM заключается не в том, чтобы «принимать решения», а в том, чтобы аккумулировать возможности и выступать в роли редактора, отсекающего лишнее .
🏠 Кейс Airbnb Plus: почему амбициозный проект не взлетел 6:46
Ленни Рачитский и Цзяона Чжан, вместе работавшие в Airbnb, обсудили проект Airbnb Plus — попытку компании создать премиальный сегмент проверенного жилья. По словам Чжан, это был классический пример подхода «сначала решение, потом проблема» .
Основные причины неудачи проекта по мнению гостьи:
- Страх перед конкурентами: Airbnb опасалась таких игроков, как Sonder, работающих по модели управляемого маркетплейса .
- Стратегическое несоответствие: Сильная сторона Airbnb — это платформа и сообщество, а не операционное управление недвижимостью. Попытка построить «операционную мышцу» с нуля оказалась слишком сложной .
- Проблемная юнит-экономика: Чжан полагает, что в проекте присутствовало «магическое мышление» — надежда на то, что при достижении определённого масштаба экономика сойдётся, хотя высокие затраты на инспекции и логистику (вплоть до рассылки фирменных подушек хостам) делали это маловероятным [08:19, 09:10].
Цзяона утверждает, что вместо дорогостоящих инспекций проблему доверия следовало решать через масштабируемые инструменты: улучшение системы отзывов, автоматизацию чеклистов при загрузке жилья или партнерство с местными клининговыми службами [09:48, 10:16].
Как ПМ должен спорить с основателем 14:23
Когда фаундер (в данном случае Брайан Чески) горит идеей, ПМ оказывается в сложной позиции. Цзяона Чжан считает, что если у лидера есть полная убежденность в ошибочности пути, его обязанность — сказать «нет» .
Её рекомендации по переубеждению руководства:
- Понять «дух» идеи: чего именно хочет достичь основатель для пользователя? .
- Предложить альтернативные, более эффективные способы достижения той же цели.
- Использовать данные и расчеты юнит-экономики, чтобы показать нежизнеспособность текущего пути в долгосрочной перспективе .
❤️ Минимально любимый продукт (MLP) против MVP 16:56
Цзяона Чжан активно продвигает концепцию Minimal Lovable Product (MLP). Она считает, что в мире, перенасыщенном качественными сервисами, пользователям недостаточно продукта, который просто «работает» (MVP) .
Ключевые принципы MLP по версии Чжан:
- Соответствие ожиданиям аудитории: Для финансового отдела «любимым» может быть продукт, который просто лучше Excel, но для дизайнеров планка качества и эстетики значительно выше .
- Фокус вместо размытия: Лучше сделать 5 функций идеально и с высоким уровнем полировки, чем 15 функций «средне» .
- «Волшебная пыль» (Pixie Dust): Маленькие детали, которые вызывают восторг. Например, продуманные горячие клавиши для опытных пользователей или умные шаблоны, которые предзаполняются данными [21:16, 21:42].
🗺️ Роадмап как история и психология OKR 22:21
Чжан критикует подход к планированию через огромные таблицы в Excel с использованием фреймворка RICE. По её мнению, это не является настоящим приоритетом .
Её подход к планированию:
- Роадмап — это история: ПМ должен формулировать темы и нарратив. Люди хотят понимать, почему они делают ту или иную работу [22:56, 23:34].
- Документы вместо колонок: Чжан предпочитает текстовые документы (Docs), где логика изменений описана прозой, что позволяет команде лучше понимать контекст в условиях удаленной работы .
- Связь с реальностью: Вместо статичных таблиц лучше давать ссылки на живые задачи в Jira, чтобы роадмап всегда был актуальным .
Отношение к OKR 31:45
Чжан утверждает, что многие команды «застревают» в OKR, превращая их в инструмент бюрократии или самозащиты (sandbagging). Она советует:
- Ориентироваться на качественное описание успеха: «Что заставит нас сказать, что мы реально порвали рынок в этом квартале?» .
- Не бояться «красных» и «желтых» статусов. Если все OKR зеленые — цели были недостаточно амбициозными .
- Разделять «метрики входа» и «метрики выхода». ПМ не всегда может подписаться под выручкой, но он должен видеть логическую связь между своими действиями и бизнес-результатом .
📉 Уроки WeWork: гиперрост и лидерство в кризис 36:09
Цзяона провела в WeWork «дикий» 2019 год. Этот опыт научил её двум вещам: эмпатии и вреде избыточного найма .
В период краха компании ей пришлось принимать тяжелые решения. Чжан рассказала личную историю: будучи в первом триместре беременности, она добровольно внесла себя в список на увольнение и отдала свою позицию коллеге, который находился в США по рабочей визе [41:14, 42:06]. Она посчитала, что ей (как гражданке и опытному лидеру) будет проще найти новую работу, чем человеку, чье пребывание в стране зависит от контракта.
Главный вывод из опыта WeWork: нельзя нанимать «на вырост» слишком рано. Технологическая команда WeWork была раздута, хотя для успеха бизнеса требовались прежде всего операционные улучшения, а не сложные футуристические платформы [38:52, 40:08].
🚀 Первые 90 дней лидера: кейс Webflow 44:06
Цзяона вышла в Webflow на позицию SVP of Product, находясь на восьмом месяце беременности. У неё было ровно 90 дней до декрета, чтобы войти в курс дела и запустить процессы .
Её стратегия «ускоренного погружения»:
- Глубокий контекст: За первые недели она провела 45–50 встреч не только с руководством, но и с рядовыми инженерами и маркетологами [47:48, 48:28].
- Банк доверия: Чжан сравнивает доверие с банковским счетом. Сначала нужно «положить деньги на счет» (понять команду, помочь ей), прежде чем «снимать» их, требуя радикальных перемен .
- Признание дефицита: Из-за ограниченного времени Цзяона осознанно пожертвовала глубоким изучением тонкостей самого продукта Webflow в пользу выстраивания социальных связей и операционных процессов .
💡 Четыре урока от технологических гигантов 52:08
На основе опыта работы в четырех знаковых компаниях Чжан сформулировала ключевые выводы для каждой:
- Dropbox: Не пытайтесь копировать конкурентов (как Dropbox пытался создать убийцу Slack). Инвестируйте в то, за что вас любят — простоту и производительность синхронизации файлов [52:46, 53:15].
- Airbnb: Не убивайте свою уникальность. Сила Airbnb — в аутентичности домов, а не в превращении их в стандартизированные отели через Airbnb Plus .
- WeWork: Четко понимайте свой «корень». Для WeWork это инвентарь (недвижимость), а не софт для управления ключами .
- Webflow: Сила в мощном визуальном редакторе и CMS. Нужно инвестировать в снижение порога входа в этот сложный инструмент, а не распыляться на смежные области .
В завершение беседы Цзяона Чжан дала главный совет для ускорения карьеры: «Найдите что-то, в чем вы будете по-настоящему экспертны и известны внутри компании — будь то аналитика данных, запуск сложнейших технических продуктов или координация кросс-функциональных команд. Люди всегда дают больше ответственности тем, кто доказал свое превосходство в чем-то конкретном» [28:35, 29:14].
