В условиях «Великого увольнения» и глобальной переоценки ценностей многие профессионалы видят в уходе из компании единственный путь к развитию. Ализа Нокс, бывший топ-менеджер Google, Twitter и Cloudflare, предлагает альтернативный взгляд: рассматривать карьеру как серию программных обновлений, где успех зависит не от смены логотипа на визитке, а от внутренних ментальных установок. В беседе с вице-президентом Google Мадхури Дуггиралой эксперт представила свою стратегию «шести ментальных сдвигов», которые позволяют расти и процветать, не бросая текущую работу.
🔄 Карьера как программное обновление: версии 1.0, 2.0 и далее 3:12
Ализа Нокс предлагает смотреть на профессиональный путь через метафору разработки софта . По её словам, это позволяет снизить градус фатализма при принятии решений и воспринимать каждый этап как необходимый апгрейд. Свою собственную карьеру она делит на три ключевых релиза:
- Версия 1.0: Годы работы в Boston Consulting Group (BCG), путь до партнера, а также работа в Visa и Charles Schwab с фокусом на финансовые услуги и консалтинг .
- Версия 2.0: Переход в технологический сектор. Ализа Нокс возглавляла онлайн-продажи в Google (регион APAC), затем руководила подразделениями Twitter и Cloudflare в Азии .
- Версия 3.0: Текущий этап, включающий работу в советах директоров, написание книг и менторство (включая поддержку олимпийских чемпионок и студенток из развивающихся стран) .
Эксперт подчеркивает, что с увеличением продолжительности жизни профессионалы могут рассчитывать на версии 4.0 и 5.0, что делает концепцию непрерывного обучения и адаптации критически важной .
🏃♀️ Уравнение стамины: настойчивость плюс энтузиазм 8:07
Одним из центральных понятий философии Ализы Нокс является «стамина» (выносливость). Она вывела формулу: Стамина = Настойчивость (Perseverance) + Энтузиазм . По её мнению, одного лишь упорства (grit) недостаточно — для долгосрочного успеха нужно сохранять позитивное отношение к процессу.
Ализа Нокс приводит примеры из практики:
- Личный опыт в BCG: Она не получила партнерство с первой попытки. Из четырех кандидатов (три мужчины и она) двое были повышены, а она — нет. Второй человек, получивший отказ, сразу уволился. Нокс же решила остаться, приняв фидбек с улыбкой, и добилась повышения на следующий год .
- История «Барбары»: 27-летняя глава отдела продаж в стартапе была деморализована тем, что над ней решили поставить более опытного руководителя («лейеринг»). Ализа Нокс убедила её не уходить сразу, а поучиться у нового босса. В итоге Барбара получила два повышения (одно из них — находясь в декрете) и доросла до Chief Revenue Officer в крупной компании .
- Пример со «вторым выбором»: Друг Ализы Нокс прошел сложный отбор на высокую должность, но компания предпочла другого кандидата. Вместо того чтобы обижаться, он сохранил достоинство. Когда через две недели переговоры с первым кандидатом сорвались, компания вернулась к нему. Он принял предложение и сейчас успешно работает .
По мнению Ализы Нокс, способность не принимать отказы слишком близко к сердцу и продолжать работу с полной отдачей — ключевой фактор «взлета» в корпоративной иерархии .
🤝 Карьера как отношения: почему работа не должна быть страстью 14:38
Автор утверждает, что мы находимся в «отношениях» со своей карьерой, и к ним применимы те же правила, что и к браку . Она считает ошибкой ожидать, что работа удовлетворит абсолютно все потребности человека.
- Риск разочарования: Если возлагать на партнера (или работу) ответственность за всё ваше счастье, это неизбежно приведет к краху отношений .
- Ловушка «миссии»: За последние 20 лет компании (включая Google) стали ориентированными на миссию, что заставило людей верить, будто карьера обязана быть их главной страстью .
- Пример с наездницей: Подруга Ализы Нокс, профессор в бизнес-школе, обожает лошадей. Карьера профессора не является её главной «страстью», но она дает финансовые ресурсы и длинные отпуска для занятий верховой ездой. Если бы она искала работу только в сфере коневодства, её возможности были бы крайне ограничены .
Ализа Нокс полагает, что работа может быть просто хорошим инструментом, обеспечивающим жизнь вне офиса, и это нормальный, здоровый подход .
📈 Социальный капитал и персональный совет директоров 18:53
В главе своей книги «Связи важнее технологической подкованности даже в ИТ» Ализа Нокс подчеркивает важность межличностных отношений . Она предлагает каждому сотруднику собрать свой «персональный совет директоров» — группу людей, дающих беспристрастные советы .
Основные характеристики такого совета:
- Разнообразие: люди разных возрастов, из разных индустрий и функций (HR, технологии, ESG) .
- Объективность: в отличие от друзей, которые просто поддержат в трудную минуту, «директора» должны задавать неудобные вопросы и указывать на слепые зоны .
- Ротация: состав совета стоит обновлять каждые несколько лет .
В качестве примера приводится история Сьюзи Николетти (бывший сотрудник Google). Сьюзи не получила повышение, несмотря на отличные показатели продаж. Друзья сочувствовали ей, называя это несправедливостью. Однако её ментор со стороны указал на истинную причину: в разговорах о работе Сьюзи всегда говорила о себе и клиентах, но никогда — о коллегах. Руководство опасалось, что она не сможет быть инклюзивным лидером команды. Осознав это, Сьюзи скорректировала поведение и вскоре получила должность .
🛠 Стратегии выживания при столкновении с препятствиями 24:26
Ализа Нокс отмечает, что по статистике (публикация в Wall Street Journal), около 5% американцев, уволившихся в период «Великого увольнения», уже вернулись на прежние места работы . Она советует не «бежать откуда-то», а «идти куда-то» .
Если на пути возник затык, эксперт рекомендует:
- Горизонтальные перемещения (Кейс Кэти): Молодой инженер столкнулась с неприятным менеджером после реорганизации. Ализа Нокс посоветовала ей не увольняться («репутация не разрушена»), а обратиться к старым сторонникам внутри компании. В итоге Кэти нашла вакансию в другом отделе и осталась в фирме .
- «Дизайн работы» (Job Crafting): Тим Лю, сотрудник из Сингапура, чувствовал, что перерос свою роль, но вакансий для повышения не было. Вместо увольнения он пошел к боссу и попросил более сложные задачи, чтобы удовлетворить любопытство. Большинство менеджеров в условиях дефицита кадров пойдут на встречу такой просьбе .
🏢 Новая этика: Chief Empathy Officer и «тихое увольнение» 40:11
Ализа Нокс считает, что отношение к эмпатии в бизнесе радикально изменилось. Она цитирует исследования Catalyst, согласно которым эмпатичные лидеры создают более инновационные команды и лучше удерживают таланты .
- Поколение Z: Около 90% сотрудников этого поколения с большей вероятностью останутся у эмпатичного работодателя (данные Business Solver) .
- Проблема «тихого увольнения»: Если это установка границ и выполнение работы на достойном уровне без переработок — это реалистично. Но если это «отбывание номера» без присутствия в процессе — это разрушает душу сотрудника .
- Дистанция как новая форма разнообразия: В условиях гибридной работы эксперт призывает «убрать R из слова Remote», чтобы получилось Emote (эмоции/сопереживание) . Она выражает обеспокоенность тем, что младшие сотрудники теряют возможность обучаться через «осмос», просто наблюдая за старшими коллегами в офисе .
Для новых сотрудников Ализа Нокс дает практический совет: «Не просто проводите встречу, а заводите друга» (Don’t take a meeting, make a friend) . Она сама годами использовала технику «китчевых подарков»: рассылала коллегам в другие страны недорогие сувениры (брелоки-кенгуру, ластики-суши) стоимостью до $2.50. Эти мелочи помогали закрепить личную связь, что в будущем облегчало решение рабочих вопросов .
