Стив Чжао: «Как построить сеть VR-аттракционов в „ядерную зиму“» 0:00
Создание стартапа — задача не из легких, а управление розничным бизнесом в период пандемии, находясь в процессе банкротства (процедура Chapter 11), — испытание за гранью возможного. Стив Чжао, основатель компании SandboxVR, прошел через все эти этапы, превратив убыточный проект в лидирующую в мире сеть полнотелых VR-аттракционов. В интервью a16z он рассказал о том, как выжить, когда инвесторы закрывают двери, а индустрия переживает «ядерную зиму».
🎮 Отシェアウェア-игр до «Минимально жизнеспособной матрицы» 6:16
Путь Стива в индустрию начался с раннего доступа к компьютерам и предпринимательского примера родителей. В 2000-х годах, после краха доткомов, он основал студию Blue Tea Games. Компания успешно монетизировала игры через интернет, но к 2016 году стагнировала, так как Стив не успел адаптироваться к мобильному рынку.
Столкнувшись с этим болезненным опытом, Чжао решил не брать перерыв, а немедленно «прыгнуть» в VR. Его видение заключалось в создании «Минимально жизнеспособной матрицы» (Minimum Viable Matrix). По мнению Стива, VR — это последняя технологическая составляющая для создания мира, где человек может быть кем угодно.
📉 Выживание в «ядерную зиму» 2017 года 14:32
К 2017 году SandboxVR (тогда еще Glo) столкнулась с нехваткой средств. Инвесторы скептически относились к location-based VR, считая его бесперспективным. Чтобы спасти проект, Стив принял рискованное решение — вложил практически все свои личные сбережения (около 95%) в компанию.
- Концентрация на главном: В условиях жесткого дефицита ресурсов команда из 6 человек сфокусировалась на создании вирального контента.
- Маркетинговая стратегия: Идея заключалась в создании 2–3-минутных роликов с игроком внутри VR, которыми пользователи делились в соцсетях. Это стало «двигателем» сарафанного радио.
- Экономика локации: Компания сознательно выбирала места с низкой арендой и минимальным пешеходным трафиком, так как онлайн-бронирования полностью покрывали спрос.
🦠 Испытание пандемией и Chapter 11 25:24
Пандемия COVID-19 стала критическим моментом: выручка упала до нуля, пришлось вернуть средства за все бронирования.
- Сокращение расходов: Стив уволил 80% команды, а оставшиеся сотрудники и руководители отказались от зарплат.
- Гибкость: Компания сосредоточилась на рынках, где ограничения были менее строгими (например, Китай).
- Защита: Прохождение через Chapter 11 позволило реструктурировать долги и получить поддержку от инвесторов, таких как Andreessen Horowitz.
🚀 Масштабирование и экосистема 31:38
После 2021 года компания столкнулась с отложенным спросом, который позволил не только восстановиться, но и передоговориться с арендодателями на более выгодных условиях.
По словам Чжао, каждая новая локация выходит на прибыльность в течение двух месяцев после открытия. Сегодня компания работает над расширением контента через партнерства с крупными IP, такими как «Игра в кальмара» от Netflix. Стив подчеркивает, что их цель — не конкуренция с домашними VR-гарнитурами (Oculus), а создание «внедомашнего» социального опыта, сравнимого с походом в кинотеатр, но с гораздо более высоким уровнем вовлеченности.
