На конференции #ProductSF эксперт по лидерству Кэрри Киш представила методологию «Лидерства племен» (Tribal Leadership). В основе подхода лежит идея о том, что любая организация состоит из небольших групп — «племен», — чья эффективность напрямую зависит от доминирующей внутри них культуры, разделенной на пять последовательных стадий.
📊 Исследование и концепция племен 0:12
По словам Кэрри Киш, методология Tribal Leadership основана на масштабном исследовании, которое проводилось в течение восьми с половиной лет . В опросах приняли участие около 24 000 человек из десятков различных организаций . Ключевой вывод исследования заключается в том, что переход команды с одной стадии культуры на следующую обеспечивает рост производительности на 300–500% .
Кэрри Киш определяет «племя» как группу от 20 до 150 человек, с которыми индивид проводит больше всего времени или на которых он может оказывать влияние . В бизнесе такими племенами могут быть:
- Отдельные продуктовые команды.
- Сообщества профессионалов (например, «племя продакт-менеджеров» или «племя обладателей MBA») .
- Целые бренды, вокруг которых формируются лояльные группы сотрудников и клиентов .
📉 Стадии 1 и 2: Выживание и жалобы 2:48
Первые две стадии характеризуются низкой эффективностью и деструктивными установками.
Стадия 1: «Жизнь — отстой» (Life sucks) На этой стадии находятся около 2% работающих племен. Люди здесь чувствуют себя изолированными и лишенными гражданских прав. Спикер приводит в пример компанию Enron в начале 2000-х годов: после того как финансовые скандалы стали достоянием общественности, культура внутри компании деградировала до первой стадии .
- Особенности: Люди готовы на все ради защиты себя и семьи.
- Пример из культуры: Главный герой сериала «Во все тяжкие», который ради обеспечения семьи начинает заниматься наркоторговлей .
- Скрытый дар: По мнению Кэрри Киш, «даром» первой стадии является готовность к самопожертвованию ради высшей цели, как это сделал человек, вставший перед танками на площади Тяньаньмэнь .
Стадия 2: «Моя жизнь — отстой» (My life sucks) К этой категории относятся 25% рабочих коллективов. Основная форма коммуникации здесь — жалобы. Участники соревнуются в том, чья жизнь тяжелее .
- Личный пример: Кэрри Киш рассказала, как в период воспитания четырех маленьких детей они с мужем негласно соревновались в том, чей день был более изматывающим . Проблему удалось решить, когда спикер осознанно перестала поддерживать культуру жалоб и начала делиться только успехами .
- Путь наверх: Переход на следующую стадию осуществляется через обучение, менторство и валидацию сильных сторон сотрудников .
🏆 Стадия 3: Индивидуальное превосходство 8:19
Третья стадия является самой распространенной — на ней находится почти половина (48%) всех работающих племен . Ее девиз: «Я крутой (а ты нет)».
Основные характеристики Стадии 3:
- Фокус на компетенциях: Это уровень личных достижений, дипломов, сертификатов и индивидуальной экспертизы .
- Скрытая угроза: Лидер на этой стадии может быть великим только в том случае, если кто-то другой оказывается «хуже». Это создает конкуренцию внутри команды и мешает масштабированию успеха .
- Позиция автора: Киш предостерегает от демонизации этой стадии. Она считает ошибкой нанимать людей только за «ценности» и обучать их «навыкам». По её мнению, необходимо нанимать сотрудников, обладающих и ценностями, и выдающимися профессиональными навыками одновременно .
🚀 Стадия 4: Высокоэффективное «Мы» 9:51
Стадия 4 — это цель большинства организаций. Здесь фокус смещается с индивидуального «Я» на коллективное «Мы» . Команды на этом уровне строят свои отношения на общих ценностях.
Кэрри Киш выделяет несколько признаков Стадии 4:
- Язык: Доминируют слова «мы», «нас» и «они» (в контексте конкурентов) .
- Триадические отношения: В отличие от Стадии 3, где преобладают диады (отношения один на один), здесь выстраиваются триады — связи между тремя людьми, где каждый несет ответственность за качество отношений между двумя другими .
- Пример физического воплощения: Конференц-зал в форме космического корабля в офисе Zappos, созданный изначально для фестиваля Burning Man. Это пространство символизирует уникальный опыт, который племя создает для себя .
Спикер отмечает, что на Стадии 4 важно не путать «хорошую атмосферу» с единогласием. По мнению Киш, излишняя мягкость и стремление к консенсусу могут ограничить команду — для роста по-прежнему нужны лица, принимающие решения, и конструктивная критика .
🌍 Стадия 5: Великие цели и изменение истории 12:02
На высшей стадии находятся лишь 2% племен. Здесь девиз звучит как «Жизнь прекрасна», а конкуренция становится теоретической . Команды Стадии 5 борются не против других компаний, а против глобальных проблем.
Примеры и нюансы Стадии 5:
- Qless: Стартап, который борется не с конкурентами, а с самим явлением очередей, называя их «системами хранения людей» .
- Charity: Water: Организация, движимая возмущением по поводу отсутствия чистой воды у шестой части населения планеты .
- Темная сторона: Кэрри Киш утверждает, что у пятой стадии есть риск — делать что-то просто потому, что это возможно, не задумываясь, стоит ли это делать. Примером такой команды был Манхэттенский проект, создавший атомную бомбу .
Стадия 5 нестабильна по своей природе. Обычно команды достигают её для совершения исторического прорыва, после чего возвращаются на стабильную четвертую стадию .
🛠 Инструменты для апгрейда команды 17:06
Для перевода команды со Стадии 3 на Стадию 4 и выше Кэрри Киш рекомендует использовать следующие техники:
- Поиск ценностей: Слушать, какие ценности проявляются в речи людей. В качестве примеров для тренировки спикер предлагает слушать речь Мартина Лютера Кинга «У меня есть мечта» или рекламу Apple «Think Different», озвученную Стивом Джобсом .
- Истории с ценностями: Вместо обсуждения сухих фактов рассказывать истории о том, почему люди пришли в эту индустрию, чем они гордятся или какие неудачи их сформировали .
- Обнаружение «возмущения» (Outrage): Чтобы выйти на Стадию 5, команде нужно найти то, что её по-настоящему злит в существующем порядке вещей .
- Переопределение конкуренции: Спикер привела пример команды Pixar. Пять лет назад их главным конкурентом были «волосы» — они не могли реалистично рендерить прически. Когда они решили эту техническую задачу, это привело к созданию мультфильма «Храбрая сердцем» (Brave), который стал трибьютом их победе над сложностью визуализации волос .
- Создание временного давления: Стив Джобс эффективно использовал дефицит времени. Киш подчеркивает: «Ни у кого из нас нет роскоши ждать до следующего понедельника», чтобы начать менять культуру .
В завершение Кэрри Киш призвала аудиторию — лидеров и продакт-менеджеров — не искать менторов, а самим становиться менторами для тех, кто находится на более низких стадиях развития культуры .
