Венчурные капиталисты Трей Стивенс и Кэтрин Бойл на сцене конференции Startup Grind обсудили особенности построения технологического бизнеса в оборонной сфере. Основываясь на личном опыте создания компании Anduril Industries и работы в Founders Fund, они объяснили, почему традиционные подходы Кремниевой долины не работают с государственными заказчиками. Главный акцент беседы был сделан на преодолении бюрократических барьеров, специфике госзакупок и регулировании как скрытом конкурентном преимуществе.
🛡️ От разведки к стартапам: как зарождался Anduril Industries 0:00
Трей Стивенс начинал свою карьеру в американском разведывательном сообществе, предполагая остаться на госслужбе до пенсии. Однако, столкнувшись с непреодолимой бюрократией, он перешел в стартап Palantir на раннем этапе его развития, где в течение шести лет руководил направлением продаж. Позже, став партнером венчурного фонда Founders Fund, Стивенс получил задачу найти новые перспективные технологические компании, ориентированные на работу с государством.
Для поиска Стивенс использовал системный подход: он сопоставил данные правительственного портала госзакупок FedBizOpps со сведениями аналитической платформы PitchBook. В результате удалось выявить чуть более 100 компаний, которые подавали заявки на федеральные контракты и при этом имели венчурное финансирование. Анализ этих данных привел к неожиданному выводу: со времен окончания Холодной войны только две компании смогли достичь многомиллиардной оценки, ведя бизнес преимущественно с государством, — это Palantir и SpaceX.
Осознав отсутствие очевидных преемников на рынке, Стивенс решил создать такую компанию самостоятельно. В июне 2017 года вместе с Палмером Лаки (создателем Oculus) и Брайаном Шимпфом (директором по инженерии в Palantir) он основал Anduril Industries — компанию на стыке компьютерного зрения и искусственного интеллекта для нужд национальной безопасности.
🎯 Три столпа успеха в работе с государством 3:08
Построение бизнеса, полностью ориентированного на госсектор, Стивенс называет крайне сложной задачей. По его мнению, стандартные советы наемных консультантов в этой сфере не работают, а коммерческий успех оборонного стартапа зависит от строгого соблюдения трех ключевых принципов:
- Фокус на готовом продукте. Традиционно государство покупает технологии, формируя тысячи детальных требований и объявляя конкурс на разработку. По мнению Стивенса, этот подход губителен для инноваций. Стартап должен иметь собственное видение, создавать готовый коммерческий продукт за свои деньги, а затем убеждать ведомства купить его.
- Агрессивная вертикальная интеграция. Распространенный совет распределять задачи через субподряды с гигантами вроде Boeing, Raytheon, Lockheed Martin или Deloitte Стивенс считает ошибочным. По его словам, невозможно построить значимый технологический бизнес, не контролируя все аспекты создания и выполнения своего продукта.
- Избыточный капитал на ранних стадиях. Циклы государственных закупок в США длятся дольше, чем стандартные циклы венчурного финансирования. Стивенс отмечает примечательную деталь: и Palantir, и SpaceX были созданы миллиардерами. Наличие огромных финансовых резервов жизненно необходимо стартапу, чтобы пережить затяжные паузы в продажах и дождаться заключения крупных контрактов.
📉 Ловушка бюджетов: почему Пентагон боится экономии 6:09
Несмотря на колоссальный оборонный бюджет США, превышающий $700 млрд в год, предприниматели неохотно заходят на этот рынок. Стивенс объясняет это экономической неэффективностью механизмов Пентагона. Чиновники министерства обороны охотно выписывают малым предприятиям мелкие чеки на сумму от $50 000 до $250 000. Однако ведомства не умеют концентрировать инвестиции и масштабировать закупки того, что действительно работает. Как подчеркивает Стивенс, венчурным инвесторам неинтересно финансировать вечный малый бизнес — им нужны компании, способные стать крупными игроками.
Главный барьер для инноваций лежит в плоскости чиновничьих стимулов. В Вашингтоне влияние и карьерный успех государственного служащего напрямую привязаны к размеру бюджета, которым он управляет. В государственной системе действует жесткое правило: «потрать бюджет или потеряешь его». Если чиновник с бюджетом в $100 млн сэкономит и потратит $90 млн, на следующий год ему выделят только $90 млн, что означает аппаратное ослабление.
По словам Стивенса, когда к такому управленцу приходит технологический стартап и предлагает решение, способное сократить расходы в 10 раз, чиновник видит в этом прямую угрозу своему продвижению по службе. В отличие от частного сектора, государственная машина США не имеет внутренней мотивации экономить деньги. (Стоит отметить, что со стороны официальных ведомств жесткие правила расходования часто объясняются необходимостью контроля за средствами налогоплательщиков).
⚡ Быстрые деньги и первые контракты: OTAs, SBIR и In-Q-Tel 9:39
Для технологических компаний на ранних стадиях развития существуют альтернативные, более современные механизмы взаимодействия с оборонным ведомством США. Стивенс выделяет несколько работающих инструментов:
- OTA (Other Transactional Authority). Данный инструмент позволяет оперативно заключить контракт (в пределах 60 дней) в обход стандартных процедур. Его ключевое преимущество заключается в том, что в последующие годы стартап может получать финансирование как единственный поставщик (sole source), без прохождения повторных конкурсных торгов.
- Гранты программы SBIR (Small Business Innovation Research). Стивенс привел в пример инициативу Уилла Ропера, бывшего помощника министра ВВС по закупкам. Ропер запустил так называемые «контракты по свайпу кредитки»: стартап мог прийти на встречу, презентовать проект и получить экспресс-грант в размере $50 000 прямо во время питч-сессии.
- Инвестиции от фонда In-Q-Tel. Венчурный фонд, финансируемый ЦРУ, работает по уникальной схеме: предоставляемые ими инвестиции напрямую сопряжены с пилотными контрактами со стороны конечного государственного заказчика. Это обеспечивает стартапам гораздо более высокую конверсию тестов в реальные продажи.
💼 Продажи через суд: как устроена realpolitik в Кремниевой долине и Вашингтоне 11:23
Формирование команды для работы с государством кардинально отличается от классических корпоративных продаж (enterprise sales). Стивенс утверждает, что Palantir и SpaceX пришли к успеху во многом потому, что в свое время не побоялись подать в суд на американское правительство и выиграли эти процессы. По его мнению, модель ведения бизнеса, построенная исключительно на рукопожатиях, светских мероприятиях и найме статусных топ-менеджеров по развитию, неэффективна для стартапа. Оборонному проекту нужны агрессивные исполнители и сильная техническая экспертиза, чтобы продавать реальные возможности, а не «змеиное масло».
Стивенс называет заблуждением веру Кремниевой долины в то, что в Вашингтоне решения принимаются исключительно на основе меритократии и технологического превосходства. По его оценке, стартапам приходится нанимать лоббистов для достижения любых значимых целей. Это продиктовано устройством американской политической системы: ни одна из трех ветвей власти (исполнительная, законодательная и судебная) не может действовать в одиночку. Даже если стартап получит прямое распоряжение президента, Конгресс все равно должен утвердить под это бюджет, а суды — подтвердить законность действий.
В то же время инвестор призывает разделять политические баталии вокруг Белого дома и повседневную работу миллионов непубличных сотрудников госаппарата. Проекты в сфере дорожной инфраструктуры, медицины или ликвидации последствий чрезвычайных ситуаций носят сугубо практический, межпартийный характер. По мнению Стивенса, фаундеры из Кремниевой долины, отказывающиеся от работы с государством из-за идеологического несогласия с действующим президентом, совершают экономическое самоубийство.
🛑 Регулирование как оборонительный ров: пример SpaceX против ULA 16:24
Большинство венчурных инвесторов избегают жестко регулируемых отраслей, однако Founders Fund осознанно ищет такие проекты. Стивенс объясняет этот тезис тем, что регулируемые рынки по определению являются гигантскими и оказывают системное влияние на общество. Государственные правила и надзорные органы действительно создают колоссальный барьер для входа. Однако для компании, которая смогла преодолеть эти барьеры, регуляторика превращается в непреодолимый защитный ров (moat), гарантирующий долгосрочную стабильность и высокий уровень удержания клиентов.
В качестве примера защитных механизмов старого рынка Стивенс приводит противостояние SpaceX и консорциума ULA (United Launch Alliance), состоящего из Lockheed Martin и Boeing. Исторически этот синдикат удерживал монополию на запуски в интересах национальной безопасности США. SpaceX была вынуждена инициировать судебное разбирательство, чтобы получить право претендовать на половину из 36 запланированных контрактов, и выиграла иск.
Однако даже после судебной победы лоббисты старых подрядчиков продолжают использовать госаппарат для давления. Стивенс упомянул текущее расследование генерального инспектора ВВС США относительно правомерности допуска SpaceX к торгам. Спикер высказал предположение о наличии скрытых карьерных мотивов у проверяющих чиновников, которые могут рассчитывать на последующее трудоустройство в структурах Boeing, что заставляет их защищать интересы монополистов.
В качестве финального совета предпринимателям Трей Стивенс порекомендовал нанимать профессиональных лоббистов как можно раньше. Также он призвал скептически относиться к привлечению отставных генералов в консультативные советы стартапов. По его словам, боевые генералы отдают службе более 25 лет, но никогда в жизни не создавали бизнес с нуля, поэтому их советы в вопросах развития коммерческого технологического стартапа чаще всего оказываются нерелевантными.
